韩国现代制胜美国市场案例分析告
韩国现代汽车研究报告
印度工程 技术中心
为汽车设计和分 析提供支持，幵 将扩大针对当地 市场（在建）开 发的产品支持。
美国 技术中心
新品性能和耐丽 性试验，概念车 的研究不大规模 生产汽车的开发， 以适应美国市场 的需求。
日本 研发中心
Drive your way
—韩国现代汽车研究报告
目彔
Part 1
Part 2 Part 3 Part 4
现代汽车全球发展之路
现代汽车在中国的发展 对中国汽车行业的启示 北京现代全系产品介绍
Part 1 现代汽车 — 世界上增速最快的汽车品牌
2009年，在全球汽车品牉销量排名中，只有 43 年历叱的现代汽车超过拥有 107 年历叱的福特汽车，名列第 4 位。 2009年，J.D. Power公布北美最新《新车品质调查》，现代悦劢超越丰田卡罗拉、 本田思域问鼎桂冠，现代品牉同时荣膺非溢价品牉最满意品牉。 2009年，德国著名汽车杂志《Autobild》在“召回次数”调查中，现代汽车以连 续两年无一例召回的卐越品质获得了苛刻的欧洲媒体讣可。 2009年，当经济危机蔓延全球时，现代汽车以较高的销量增幅引领整个北美汽车 产业回暖，也是当年唯一盈利和销量双双飘红的品牉。 现代汽车巫成为品牌价值上升幅度最大的汽车品牌……
Part 1 现代汽车 — 大事记
时间 大事件
1967-1971年 1967年不福特汽车公司合作，现代汽车正式创立。 1971年现代不福特分手。 现代汽车第一款自主车型小马(Pony)轿车以5900美元的超低价位迚入全世界最大的汽车市场-北 1976年 美地匙，引发消费及产业界的极度震撼。 不三菱汽车合资(三菱出资10%)，到1983年就开发出第二款新车，幵亍1985年在加拿大魁北克 1981-1985年 省设立年产10万辆觃模的车厂。 为北美地匙研发的卐越(Excel)小轿车，以8.5万辆的销售量，创下加拿大当年迚口车的冠军纨录， 1985年 同年在美国卒出17万辆的佳绩。 现代发布其首个内部独立设计的劢力总成--Alpha型发劢机，幵推出完全自主研发成功的第一款 1991-1992年 概念车HCD-I。 1994年 1998-1999年 行销世界128个国家和地匙的卐越车型被美国汽车年鉴(Car Book)评为“最佳安全小型房车”。
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。
福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。
（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。
（4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。
（5）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。
虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。
三年三步棋构筑渠道战略联盟242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。
致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。
致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。
1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。
然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。
致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。
而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。
2001年可算作是一个分水岭。
2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。
管理决策经典案例
管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI：实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。
决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
二、决策分类1.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。
战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。
TCL案例分析
1.导致TCL亏损的主要原因2009年，国产彩电利用金融危机中,上游液晶面板价格回调以及家电下乡、以旧换新带来的爆发性增长，取得了近年来最好的业绩，然而突如其来的意外高增长让国产彩电对2010年国内市场做出了过于乐观的预测，称4000万台销售量已经是保守估计,更有企业喊出了“黄金10年”的口号。
然而从2009年12月开始，市场的现实给国产彩电巨头泼了一盆冷水，过高预期让彩电企业的库存危机从2010年第二季度开始暴露出来，而液晶面板价格的下滑则加剧了这一危机，TCL多媒体正是这次危机的重灾区。
一、互联网电视判断失误对于2010年上半年出现的3。
34亿港元亏损，TCL多媒体给出了多方面的原因：比如,国内彩电行业的增长预测未达预期而导致前期库存增高；为加速LED增长，二季度集中对旧款型LCD产品进行存货清理，增加了销售成本；以及公司业务重组费用、OEM业务调整及北美市场加强自有品牌销售推广、欧元持续贬值等因素的影响等.在所有的亏损因素中，来自中国区清理库存造成的损失最大,而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月,所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。
在TCL集团于2004年实施跨国并购后，一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说,这次亏损意味着一个时代的结束,而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。
按照创维集团副总裁杨东文的介绍,在液晶电视导入中国市场5年后其在2009年进入了爆发性增长，但是其附加值也在持续的价格战中下降，这样很多彩电厂家都在寻求新的利润增长点，而2009年液晶电视行业出现了两个产业方向:一是从CCFL背光向更加节能轻薄的LED背光的升级；二是从数字电视到互联网电视的升级.在国产彩电的“十字路口”上，TCL选择了互联网电视,与其做出同样选择的还有长虹和康佳，而创维和海信则选择了LED背光技术，如今市场的反应已经证明了TCL的这次选择出现了失误。
韩国现代汽车国际化之路案例分析
• 1976年出口海外市场，距离其在国内市场推出不到3年的时间；
• 其后，PONY又出口到埃及、巴基斯坦等一系列不发达市场国家；
• 1983年，现代汽车成功进入加拿大这个北美发达市场。
• 到1984年，现代汽车累计生产Pony轿车 50 万台；
• 到85年，现代已 在全球建立起完 整的分销体系
• 85年底现在汽车 并在美国成立了 公司，负责北美 地区的销售
• 88年12月，现 • 93年，在津巴布
代汽车加拿大 韦建立CKD工厂
Quebec的工厂正 • 加大了第二代发
式投入运行，目 标是直接供应北
动机、CVT、
美市场
AVCS、混合动
• 工厂后因生产及 管理不佳等原因
不得擅自传阅、引用或复制。
调整阶段综述
时间：从1993年到1997年，以向津巴布韦进行CKD方式出口为标志性起点；
特征：经历了北美发达市场上的短暂繁荣和迅速挫败后，现代调整了出口战略，一方面继续强化出口分销体系建设， 加大在竞争对手投入较少的不发达市场的销售力度，并采用了如CKD/SKD出口、技术转让生产等较灵活的方式 （基本不需要进行项目投资，因此可视为一种灵活的出口方式而不是生产方式）；另一方面关闭在发达市场的 生产基地，强化公司内部质量等管理，在本土生产精品出口到发达市场。
特征：这一时期主要特征是业务的探索性，自主新车型的开发，面向陌生的国外市场，都处于积累经验的阶段。在这个 阶段出口业务的运作模式也是以一般贸易为主，按国家或地区向代理商出口。公司在国外不设分支机构，没有海 外销售方面的投资预算（如境外宣传/广告、售后服务索赔），所有销售服务活动都由代理商自己来设计和完成。
韩国大宇案例分析报告
---韩国大宇筹资风险 案例分析
2
内容提要
1 企业简介 2 案例资料 3 案例分析 4 案例启示
一. 企业简介： 大宇集团1967年由金宇中创
建，初创时主要从事劳动密集型 产品的生产和出口。70年代侧重 发展化学工业，80年代后向汽车、 电子和重工业领域投资，并参与 国外资源的开发。
• 1998年，大宇集团发行的公司债高达7万亿韩元。第 四季度债务危机初露端倪。
• 1999年8月，大宇集团的12家公司的负债额超过了 86万亿韩元，而全部资产不足25万亿韩元。
• 1999年11月，金宇中董事长及大宇下属的12家公司 的总经理全部辞职。大宇集团的问题交给债权银行 和政府来处理。至此，大宇集团这艘被誉为"不沉的 航空母舰"已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团 发展神话已彻底破灭和终结。
负效应： 企业盈利水平越低，扣除债权人拿 走的固定利息之后，股东得到的收 益也就越少。当企业盈利水平低于 利率水平时，股东不仅得不到回报， 甚至可能倒贴。
大宇集团的举债经营所产生的应是财务杠杆的负效 应，因为它不仅没有提高企业的盈利能力，而且巨 大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从 根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作 用影响的结果。
4.企业内缺乏盈利企业
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对手而 言其竞争力较差。大宇汽车在技术、质量和生产效率等方 面都落后于竞争对手。在发动机、自动变速机等核心技术 上依赖进口，汽车性能方面的主要指标也处于较低水平。 在新车开发能力方面也落后于现代和起亚。
总之，大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业， 因此经济危机发生以后，集团企业陷入更大的困境。大宇 集团本应比其他企业集团进行更为彻底的结构调整，但却 通过更大规模的借债来应付危机，可以说是自取灭亡。
市场竞争策略案例分析成功经验分享
市场竞争策略案例分析成功经验分享近年来，市场竞争越发激烈，企业不得不借助市场竞争策略来保持竞争优势。
成功的市场竞争策略案例一直备受关注，本文将通过分析一些成功的案例来探讨它们的经验分享。
1. 破除传统束缚，寻求突破苹果公司是一个充满创新精神的企业，他们曾经推出的iPod、iPhone和iPad等产品都在市场上取得了巨大的成功。
苹果之所以能够取得这些成就，是因为他们能够破除传统束缚，不断寻求突破点。
不满足于已有的产品，苹果始终寻求新的技术和设计，从而打造出能够引领市场潮流的产品。
2. 顾客至上，用心服务亚马逊公司一直被公认为顾客至上的企业，他们的成功经验在于用心服务。
亚马逊致力于提供优质的购物体验，通过个性化推荐和便捷的物流服务，让顾客感受到令人满意的购物过程。
此外，亚马逊积极倾听顾客的建议和意见，并加以改进，不断提升用户体验。
这种顾客至上的经营理念使亚马逊在市场竞争中始终保持竞争优势。
3. 品牌建设，树立行业口碑耐克公司是全球知名的体育用品品牌之一，他们的成功经验在于品牌建设。
耐克的品牌形象一直与顶级运动员和优秀的体育项目联系在一起，通过赞助优秀运动员和体育比赛，耐克树立了良好的品牌形象和行业口碑。
耐克还注重产品研发和创新，通过推出高质量和多样化的产品，赢得了消费者的认可和喜爱。
4. 投资研发，深耕细作谷歌公司一直以技术创新和研发投入见长，他们的成功经验在于深耕细作。
谷歌不仅致力于开发创新的搜索引擎算法和互联网服务，还不断推出新的产品和技术，如谷歌地球和自动驾驶汽车等。
谷歌通过大量的研发投入，保持了技术领先地位，并在市场竞争中取得了成功。
5. 合作共赢，实现互利互惠中国移动公司在市场竞争中采取了合作共赢的策略，实现了互利互惠的局面。
中国移动积极与手机厂商、互联网公司和内容提供商合作，推出各种联合营销活动和产品创新。
通过与合作伙伴的共同努力，中国移动不仅为自己带来了更多的用户和收入，同时也支持了合作伙伴的发展，实现了双赢的局面。
案例分析-韩国的出口导向战略（1961～1979）
案例分析-韩国的出口导向战略（1961～1979）案例韩国的出口导向战略（1961～1979）韩国曾经是一个很落后的国家。
1910年《日朝合并条约》后，朝鲜沦为日本的殖民地。
1945 年光复后，由于美、苏两大国的介入，朝鲜处于南北分裂状态。
1950～1953年朝鲜战争后，南朝鲜即韩国成为世界上最贫穷的国家之一，1961年人均国民牛产总值不足100美元，人均收人、工业生产能力上都落后于北朝鲜。
为了振兴国家经济，韩国采取了“先工后农”和“贸易立国”的发展道路，对外贸易成为韩国外向经济的支柱，在经济增长中发挥了“火车头”的作用。
1963年前后，韩国基本实现从进口替代到出口导向战略的转变；到80年代后期，韩成为世界上190多个国家中经济增长最快的国家之一，韩国从一个贫穷的国家转变为富裕的国家。
考察1960～1980年代韩国经济的快速发展，同该国出口导向战略分不开。
1961年朴正熙将军通过“5·16”军事政变上台，提出“经济问题高于政治问题”、“通过出口建设国家”的主张。
1967年在国民经济第二个“五年计划”中，出口第一主义、出口导向战略成为韩国经济发展的总方针。
根据该项计划，韩国出口贸易5年要翻一番，平均每年递增16．7％。
这一增长幅度远远超过国民生产总值、农林渔和工矿业、公共设施及服务业增长的幅度。
该计划制定者希望通过出口贸易的产业关联把国内经济带动起来。
根据这一战略，政府和一些公司为商人确定了具体的出口指标，并把这些指标看作是必须完成的指令，除非有正当的理由，否则完不成出口指标任务公司将受到政府严厉地行政制裁。
60年代韩国制定扩大出口战略，政府成为韩国公司的主要决策人。
不仅如此，为了降低出口商品的国内成本以增强其国际竞争能力，政府以各种方式奖励出口企业，包括给予出口企业种种优惠政策，如直接补贴（1964年停止）；免征进口税，对加工进口原材料、半成品免征进口税（后来改为进口退税）；减征国内税，在规定范围内对出口企业减征企业所得税和法人税；对出口企业提供低息贷款等等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司简介
LOGO LOGO
• 现代汽车（hyundai）公司是韩国最大的汽车企业，世界20 现代汽车（hyundai）公司是韩国最大的汽车企业，世界20 家最大汽车公司之一。创立于1967 1967年 创始人郑周永。 家最大汽车公司之一。创立于1967年，创始人郑周永。公 司总部在韩国汉城，汽车年产量100万辆， 100万辆 司总部在韩国汉城，汽车年产量100万辆，主要产品有小马 超小马牌、斯拉塔牌小客车及载货车。 牌、超小马牌、斯拉塔牌小客车及载货车。目前现代汽车 公司已发展成为现代集团，其经营范围由汽车扩展到建筑、 公司已发展成为现代集团，其经营范围由汽车扩展到建筑、 造船和机械等领域。 造船和机械等领域。
• •
• •
为什么韩国的现代汽车能成功地 打人 美国市场？ 美国市场？
•
LOGO LOGO
第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策 略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形 成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。 第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大 市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又 充分利用了加拿大与美国之间贸易联系较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件； 二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对销售环节的全面控制，并且保持了销售中 间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。 韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳 动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势， 再加上正确的国际营销策略，所以取得成功也就有其必然性了。
LOGO
韩国现代制胜美国市场案例分析告
韩国现代制胜美国市场案例分析告
• 时间：2012年3月20日 时间： 年 月 日 • 班组：10级国贸二班第 小组 班组： 级国贸二班第 级国贸二班第3小组 • 小组成员： 小组成员： • 莫汝垚（组长） 莫汝垚（组长） • 刘星刚 刘爱慧 张仪 • 许梦琪 张善榜 李政 • 颜意志
•
•
•
LOGO
谢谢各位
采用快速渗透的策略
为什么韩国的现代汽车能成功地Biblioteka 打人 美国市场？ 美国市场？•
LOGO LOGO
韩国“现代汽车”把握住了国际市场营销环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策 的磨擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机 会，并及时扩大其市场份额，为其国际市场营销成功打下了良好基础。 其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念， 从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代 价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险， 减小了引起贸易磨擦的因素，降低了跨国营销障碍的“门坎”，改善了国际营销环境。 第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习 惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了 购买外国车的“安全感”和购后维修服务的便利与可靠感。
目录
问题分析
问题一： 问题一：
为什么韩国的 现代汽车能成功地 打人美国市场？ 打人美国市场？
问题二： 问题二：
现代在美国 • 逆市制胜的启示
为什么韩国的现代汽车能成功地 打 人美国市场？ 人美国市场？
抓住机遇
第3组 LOGO
“现代汽车”在产品 现代汽车” 策略上采用了稳妥的策略 充分考虑了美国及加拿大消费者 的民族情感和社会价值观念
• •
• •
第3组 LOGO
现代在美国逆市制胜的启示
韩国现代在美国市场的逆市增长
产品的厚积薄发
大胆的市场扩张战略
自主品牌
现代在美国逆市制胜的启示
•
LOGO LOGO
在这场全球市场危机中，到目前为止，两个企业的动作值得学习，一个是日本马自达借危机从福特手 中回购了股份，实现了其独立运营的目的(本栏目曾专门论述)；另一个就是韩国现代在美国市场的逆 市增长。 1月份销售数据公布后，媒体最为关注的是中国市场的销售，历史上首次超过了美国成为全球第 一。一些欧洲企业庆幸其过去在北美市场没有太大份额，因此业绩不至于太难看。但与此同时，另一 个受到欧美媒体关注的信息是，韩国现代在美国市场1月份却出现了大幅度的逆市增长，整个市场下 滑40%多的环境下，现代竟然有14%多的增长，其在北美的市场占有率从原来的3.6%上涨到7%以上，如 果这个市场份额保持，现代汽车将成为北美市场最主流的汽车品牌之一。 欧美媒体在分析现代逆市制胜武器时，其中包括产品的厚积薄发，以及在整个市场危机时，大胆 的市场扩张战略。认真分析，其实，在产品同质化的今天，欧美以及日本汽车产品以及技术积累只会 更好，不会更差；现代制胜的秘诀应该是，充分利用船小好掉头的优势，在同质化的同时制造出价格 更低的产品，以及危机中敢于大胆出击。 这其实传递出一个信息，与现代汽车有许多相似的自主品牌，这个时刻正是其扩张、翻身的机会。