八大成本管理理念
项目成本控制八大方法
研发成本：就是研发项目支出的第三方外协外购成本和期间费用。
设计成本：是指设计出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺(在设计中，产品的可制造性，也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。
一般重点在于控制设计成本，以及研发成本中的人力资源成本，即人员投入与进度。
项目管理论坛IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过市场重组、产品重组和流程重组，实现产品开发的准确、快速、低成本。
通过长期实践，我们总结出，通过IPD有效控制项目成本的八大操作方法。
方法一：通过控制需求，降低成本客户需求的$APPEALS模型八大要素中，如果将各项需求胡子眉毛一把抓，则真正客户关注的重要需求，反而淡化了;开发周期漫长，迟迟不能交付;同时，在过程中，客户需求总是在变，总也收不了尾，导致成本居高不下。
因此，首先要将客户需求，按照八大要素进行分解与定义，并进行重要性分类，分为：基本需求、更满意的竞争需求，以及更具吸引力的可有可无需求。
经过与各类客户群反复验证，制订产品开发路标规划，首先满足基本需求，推出第一个版本，抢占市场;再满足更满意的竞争需求，推出第二个版本，巩固市场;之后，再满足更具吸引力的需求，推出第三个版本，拓展市场。
通过在每一阶段控制需求，实现当前的收益，控制当前的成本;这是，从研发项目的源头出发，控制成本的最重要、最有效的方法。
当然，如果是客户定制项目，在合同中已经明确的过度承诺的需求，则需要结合客户关系，进行需求的再确认，以控制成本。
方法二：多方案优选，采用货架产品，低附加值产品外包，降低成本在以项目为核心的研发管理阶段，一个项目一个团队，项目之间的产品与技术难以共享，导致大量低水平重复开发，质量、进度和成本都难以保证，造成巨大浪费。
通过建立产品货架与技术货架，形成产品系列型谱细腰型架构;根据需求进行方案优选，在平台V版本和发布R版本基础之上，开发产品，避免重复开发，可以大幅降低开发与验证成本。
成本意识培训
2021/10/10
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8.管理的浪费
• 管理浪费指的是问题发生以后，管理人员 才采取相应的对策来进行补救而产生的额 外浪费。
• 管理浪费是由于事先管理不到位而造成的 问题，科学的管理应该是具有相当的预见 性，有合理的规划，并在事情的推进过程 中加强管理、控制和反馈，这样就可以在 很大程度上减少管理浪费现象的发生。
2021/10/10
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隐藏成本
• 一.工作和过程质量（特别是非生产过程的 工作和过程质量）故障损失。
• 二.尽管生产合格产品但过程低效率的损失， 这种低效率来自过大的资源消耗和非增值 的过程步骤等。
• 三.由不良质量所导致的销售损失，包括因 质量问题以及产能不足而导致的顾客流失 损失等。
• 高质量导致低成本：从长远和总体的角度 看，质量水平越高，质量成本越低。
• 危害： • 时间、成本和设备存在潜在质量问题。 • 原因： • 工厂布局差，工位布局差。 • 现场积压，过多生产。 • 作业方式不良，堆放混乱。
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7.动作的浪费
• 动作的浪费是指任何不增加产品或服务价 值的人员和设备动作。
• 那些动作是必要的，那些是没有必要的？ • 副手作业：不得不做的部分（减少） • 浪费：没有增加价值的部分（剔除） • 目标：消除浪费，减少副手作业.
• 加工质量或精度超过了客户的要求而造成 资源的浪费，包括浪费了过多的工时、能 源，增加了设备的损耗，占用了作业空间。
• 原因：
• 客户的要求未确认清楚，过度检验，一次 作业不彻底需修复，为配合设备运转所做 的额外加工等。
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6.搬运的浪费
• 定义：
• 将成品或原材料从一个地方转移到另个地 方，并没有增加产品价值。（寻找）
哪里有《全面成本控制八大方法十一大环节(中高层管理者)》
全面成本控制8大方法11大环节
一、经济新常态要求企业更加重视成本控制
1、当前总体经济形势与经济新常态
2、总体经济环境两头挤压企业利润空间
3、思想上：接受现实，调整思路，积极应对
4、战略上：更加聚焦、差异化、转型、升级
5、经营上：更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术
6、管理上：更加精益管理、成本控制、风险控制、人才激励
7、很多企业正在打一场成本控制的战役
8、只要我们开动脑筋，转换视角，成本挖掘的空间无止境
二、全面认识成本——成本的三大视角和十组特性
（一）成本的三大视角
1、会计视角的成本
1)成本是利润的减项
2)制造成本：料、工、费
3)期间费用：管理费用、销售费用、财务费用
2、管理视角的成本
1)成本是资源的耗费
3、经济视角的成本
1)成本是无价值的资源耗费+资源的低效率
（二）成本的十组特性
1.固定成本和变动成本
1)如何将固定成本转化为变动成本？
2)量本利分析与决策
3)案例分析
2.直接成本和间接成本
1)如何将间接成本成本转化为直接成本？
2)作业成本法
3)案例分析
3.可控成本与不可控成本
1)如何将不可控成本转化为可控成本？
4.付现成本和非付现成本
5.增值成本和非增值成本
1)如何削减非增值成本？
6.策略性成本与作业性成本
1)如何平衡策略性成本和作业性成本？7.产品生命周期成本与阶段成本
1)如何平衡生命周期成本和阶段成本？8.显性成本与隐形成本。
快速有效降低成本的八大方法
前言
¨一、案例学习的重要性
¨ 案例教学在法学、医学、建筑领域使用了很长 时间
¨ 建筑专业如果要拿到学位，就要与老师共同设 计一座建筑物
¨ 医学专业要毕业，就要与老师共同为某人治病
快速有效降低成本的八大方法
一、案例学习的重要性
¨ 当事人还原决策现场，由学员扮演决策 者，进行课堂讨论，课后进行跟踪；
8、管理成本—营销成本
¨ 文化营销 ¨ 几乎不做电视广告，与媒体保持良好合
作 ¨ 刚性营销
历次价格战中，格兰仕每次都在25%以 上，一般在30%—40%，最高达70%以上。 变相送礼品，买一送一
快速有效降低成本的八大方法
8、管理成本—营销成本
¨ 经销商合作 ¨ 销售队伍 ¨ 办事处定位（作服务，而不是公关）
每天供应15分 每年供应2分钟
钟的不卫生的 的不卫生的饮
饮用水
用水
每周发生5000 每周2件手术事 件手术事故 故
每天几乎多数 每五年发生一 机场发生2起 次非正常着陆 非正常着陆 快速有效降低成本的八大方法
3、质量成本
质量与销售增长及利润的关系
项目
销售利润（%）销售增长（%）
第一级：质量检查 0.6
5.4
第二级：质量保证 4.6
7.1
第三级：预防次品 6.7
8.2
第四级：完美无缺 9.1
16.0
平均
4.0
8.0
快速有效降低成本的八大方法
易识别
★返工 ★ 退货 ★ 废品 ★ 检验 ★质量保证
隐藏的质量成本
☆过长的加工周期 ☆现场更改 ☆更多的加工准备 ☆增长的成本 ☆客户生产率下降 ☆工程更改 ☆销售下降 ☆满意度下降 ☆超时
论精益成本管理八项原则
*
企业推行精益成本管理， 应当超越精益生产范畴， 统筹供、 产、 销各环节， 协调人、 财、 物诸要素， 坚持全面质量管理、 顾客导向、 价值 流、 人才优先、 制度匹配、 系统性、 协同和持续改进八项原则。 【关键词】 精益成本管理； 全面质量管理； 顾客导向； 持续改进 中图分类号： F425 文献标识码： A 文章编号： 1004-5937 （2015） 09-0029-04
* 基金项目： 贵州大学文科重点学科及特色学科重大科研项目 “基于中国资本市场的公司财务研究” （GDZT2010004）
对于财务的认识不能只停留在算账的水平上。 四、 实现两个转变， 打造三支队伍 面对经济新常态， 财务工作者和财务部门要实现 “两 个转变” 。 第一个转变是由只注重传统的全面反映企业经 营情况的财务报表， 转向企业全过程控制和经营方面。 关 键是报账型向经营型转变。第二个转变就是由传统的参 与型向管理型转变， 就是要向管理会计转变。 接下来的新 常态， 经济不断发展， 管理会计将以各种形式参与企业经 营管理，更多的是谋划中长期转型和整个企业利润的实 现。所以这两个转变， 需要管理会计人才的支撑， 需要调 整财务队伍构成比例。 要实现这两个转变， 就需要打造三支队伍， 分别是技
【摘 要】 精益成本管理发端于日本丰田公司， 已然成为 21 世纪企业管理的标准范式， 受到各国企业的普遍推崇和广泛应用。
一、 引言 20 世纪 90 年代初， 美国麻省理工学院詹姆斯 · P.沃麦 克等人在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比 分析的基础上， 通过大量实地考察与研究提出了具有里程 碑意义的 “精益生产 （Lean Production） ” 组织管理方式。 精 益成本管理 （Lean Cost Management） 是成本精益化管理 的简称， 它源于精益生产， 要求企业运用 “精益思维” （Lean Thinking） 开展各项生产经营活动， 其核心思想就是以最少 的资源投入， 创造出尽可能多的价值， 为顾客提供其需要 的产品和及时的服务。成本精益化管理的本质和精髓在于 消除 Muda。Muda 是一个日语词汇， 意思是 “浪费” ， 专指 消耗了资源而不创造价值的一切人类活动， 包括过量生产 的无效浪费、 窝工的时间浪费、 搬运的无效劳动、 加工本身 的无效劳动和浪费、 库存的浪费、 动作上的无效浪费， 以及 制造次品的无效劳动和浪费等。 企业要实现成本精益化管理就必须遵循一定的 14 项管理原则》一书中总结了丰田模式的四类 共 14 项精益成本管理原则， 包括： （1） 长期利益原则， 即管 理决策不应以追求短期财务利益为目标， 而应着眼公司长 期利益； （2） 流动原则， 即建立连续的作业流程， 尽量减少 非增值的作业； （3） 需求导向原则， 即使用拉动式生产方式 以避免生产过剩； （4） 均衡原则， 即实现工作负荷平均化； （5） 质量原则， 即建立质量控制的企业文化以持续提升产 品或服务的质量； （6） 标准化原则， 即建立严格的工作标准 以推进持续改善和员工授权； （7） 可视化原则， 即利用各种 可视化管理工具使问题无所隐藏； （8） 技术基础原则， 即 使用可靠且经充分测试的技术以协助员工及生产流程； （9） 领导原则， 即培养深谙公司理念的领袖， 充分发挥他们 教导和引领其他员工的作用； （10） 团队原则， 即培养和发 展信奉公司理念的杰出人才与管理团队； （11）协同原则， 即重视合作伙伴与供应商， 在最大化公司利益的同时增加 客户价值； （12） 现场管理原则， 即亲临工作现场了解实际 情况； （13） 稳健原则， 即制定决策时要谨慎， 穷尽所有的备 选方案， 实施决策时要迅速； （14） 持续改进原则， 即建立学 习型组织以不断省思与持续改善。若松义人 （Wakamatsu Yoshihito， 2009） 在 《丰田的金科玉律》 一书中则将丰田精 益精神总结为“不要用平均值看问题” 、 “ 一定要查明原 因” 、 “不要依赖市场预测” 、 “不要盲目跟风” 、 “成功不可复 制” “要重视现场考察” 、 和 “不进则退” 七条不变的铁律。汉 德森和拉克 （Henderson and Larco， 2005） 在 《精益企 业： 让精益思想贯穿企业的每一个角落》 一书中， 总结了精 益生产或精益企业的六项原则， 即安全、 有序、 整洁； 及时 化生产； 六西格玛质量管理； 权力下放给小组； 目视管理； 坚持不懈地追求完美。 在国内， 马云波和吕建中 （2004） 借鉴 “W-J 精益原则” 阐述了企业精益成本管理的五项原则： 即由顾客确定产品 价值结构、 消除产业价值链的 Muda、 变成批与排队为连续 流动、由顾客需求拉动价值链、追求尽善尽美。孙英波 （2010） 则认为， 企业推行精益成本管理必须坚持细化、 简 化和量化相结合， 增加收益与杜绝浪费相结合， 盘活存量 与优化增量相结合，局部优化与整体协调相结合四项原 则。朱强和张洁 （2010） 提出了精益成本管理的七大任务， 包括筑牢人身安全防线， 建立安全长效机制； 实施以品质 为中心的经营， 建立全面质量管理体系； 重视成本分析与 控制， 提高企业利润率； 理顺生产环节， 实现敏捷化协同制 造； 加强设备保全保护， 全面提高设备综合效率； 创造优质 环境， 推动现场可视化管理； 加速人才育成， 提高企业整体 水平。 纵观国内外相关研究文献， 学界关于精益成本管理原 则的探讨仍然更多地囿于精益生产，也远未达成明确、 一
精益成本管理的八项原则
精益成本管理的八项原则1、全面质量管理原则不论是传统企业还是精益企业，不论是制造企业还是商品流通企业抑或是服务型企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是恒古不变的真理，企业应当一以贯之。
精益生产发端于日本丰田汽车公司，然而近年来该公司先后遭遇“脚踏门”、“刹车门”事件，在2009年底至2010年3月短短数月，丰田公司因产品质量问题在全球召回汽车高达800多万辆，远远超过了其2009年698万辆的全球销售总量，昔日的“制造大王”沦为“召回大王”。
人们不禁要问，精益管理模式在时代嬗变中是否仍然有效?事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于企业管理者在精益化管理道路上，遗忘了精益成本管理的精髓所在。
究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势、新环境，丰田公司选择了效益至上，正常的经营节奏被打乱，流程中的差错被忽略，精益化思想的精髓——质量与技术的完美对接被忽视。
企业全球化的生产销售业态，导致了丰田的产业平台铺得太大，内部质量管控体系出现了盲点和断层，这种发展状态造成了丰田当前的危机。
坚持全面质量管理原则要求企业坚守“六西格玛”原则，从设计、制造、销售各环节严把质量关，对产品或服务质量做到“零缺陷”、“零容忍”。
“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”，抓住了质量这一企业持续发展的“命门”，就抓住了精益成本管理的本质和灵魂。
同时，企业应当正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，推行精益成本控制，绝不能以牺牲产品质量为代价，应从企业管理的各个方面实施全方位改进，加强产品全寿命周期管理，将低成本控制与企业的可持续发展有机结合起来，将低成本管理引向正确的方向。
2、顾客导向原则以顾客为导向，过去是、现在是、未来仍将是企业经营管理的法宝，是精益成本管理的基本准则。
顾客是企业的“衣食父母”，顾客需求是企业发展的动力源泉。
企业的目标就是为了满足社会及顾客的需求，企业只有以优质的产品或服务满足日益变化的顾客需求方能赢得市场、壮大企业。
工程施工成本理念包括什么
工程施工成本理念包括什么1. 成本控制和预算管理成本控制和预算管理是工程施工成本理念中非常重要的一部分。
首先，需要做好成本的预测和预算，确定合理的施工成本，并在施工过程中严格把控成本的发生。
同时，需要对施工过程中的各项费用进行合理的分配和管理，确保不超出预算范围，避免成本膨胀。
2. 资金使用和支付管理在工程施工过程中，需要对资金的使用和支付进行合理的安排和管理。
可以采用分期付款的方式，根据工程进度和质量情况，及时支付工程款，确保资金的流动性和使用效率。
3. 供应链和采购管理供应链和采购管理是工程施工成本管理中的重要环节。
需要建立健全的供应链体系，选择信誉好、质量可靠的供应商，确保材料的采购和供应具有可控性和可追溯性，避免材料浪费和过度采购，提高材料利用率，降低采购成本。
4. 劳动力和生产力管理在工程施工中，劳动力和生产力的管理直接关系到成本的控制和效益的提高。
需要合理安排施工人员的工作和休息时间，提高工作效率，减少劳动力的浪费，降低用工成本，同时，合理配置施工设备和机械，提高工作生产效率和质量。
5. 质量控制和风险管理质量控制和风险管理是工程施工成本管理中必不可少的一环，只有确保工程质量，在施工过程中才能减少返工和补救的次数，降低成本的发生。
同时，需要对工程施工中可能发生的各种风险和问题进行预测和防范，及时采取相应的措施，避免成本的增加和效益的降低。
6. 环保和资源利用在工程施工成本理念中，环保和资源利用是很重要的一部分。
需要积极倡导绿色环保的施工理念，节约资源的使用，降低能耗和排放，减少环境污染，提高工程的可持续性和社会效益。
总之，工程施工成本理念是一项全面、系统的管理工作，需要涉及多个方面，从成本控制和预算管理到质量控制和环保资源利用，都需要全面考虑和采取相应的措施，才能实现工程施工成本的合理控制和管理。
只有做到全面有效的成本管理，才能确保工程质量和效益，实现可持续发展的目标。
成本控制八策略
成本控制八策略创造成本优势是企业获得竞争优势的必要环节，而价值链优化是成本控制的重要手段，以下是通过价值链优化进行成本控制的八种策略。
一、业务流程再造越来越多的企业开始重视流程，以期取得经济绩效的进一步提高。
Lester Thurow指出：“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。
但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。
现在，发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了首要任务。
”企业再造流程的方式有：1.次序改变。
次序改变是指改变组织流程的先后次序，以缩短工作时间或存货占用时间，提高顾客需求响应速度，减少资金周转成本，实现顾客价值最大化。
2.消除整合。
消除整合就是找出公司现有流程中不必要的或不具有战略意义的环节，然后把不必要的环节废除，把冗长、繁琐的环节整合为一个或少数几个流程节点，并适时运用信息技术加以支持。
3.自动化。
自动化是指将流程的部分工作用信息技术自动地读取、传递、处理，从而极大地提高工作效率。
信息技术的采用可以大大加快系统反应速度，减少工作时间，节约人力资源，并最终实现成本最优。
信息技术运用于业务流程再造中的方式主要有：数据交换系统、卫星通讯系统、可视电话、网络视频、电子商务等。
二、组织再造和文化变革流程再造往往伴随企业组织结构和文化的改变与适应。
组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员、设立专案经理等。
这些小组或职位的设置是横向管理概念的体现，其目标是将数个专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便更有效率地完成某些业务流程。
文化是企业的价值观。
企业员工的行为是价值观的表象。
流程再造若要成功，就要培养新的企业文化，改变传统组织的本位主义并坚持以顾客需求为导向。
最初，宏基集团利润来源于制造利润，销售利润则归国外经销商。
之后，宏基公司将生产和海外销售一体化运作，利润有了很大增长，但是资金周转时间也随之上升。
销售的回款时间约为2个月，库存占用大量资金，增加了资金使用成本，也增加了经营风险。
八大成本概念
1、可变成本与固定成本：
可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、工资、供应品等；
固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，如厂房、租赁费等；
2、直接成本与间接成本：
直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资、差旅费、项目用物料等；
间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金、保安费等；项目经理工资：从整个项目角度看，项目经理的工资是直接成本，从项目内部看，它又是间接成本。
3、可控成本与不可控成本：
可控成本：项目经理可以通过一定的方法、手段，使其按项目经理所希望的状态发展的成本。
不可控成本：项目经理不能控制的成本。
区分二者是为了明确成本责任。
4、沉没成本：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本
5、机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益。
精益生产中八个基本管理理念
精益生产中八个基本管理理念“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系。
“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系。
其基本理念可概括为以下几点。
（1）“利润源泉”理念:精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。
它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。
因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。
售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。
另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。
精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。
强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。
比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。
其结果，导致了不顾需求的增产现象。
然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。
因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去），那么，其“稼动率”仍然为零。
这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。
(2)“暴露问题”理念:精益生产方式非常强调问题的再现化。
即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。
其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。
过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。
因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。
比如：本因业务流程以及协调机制设计的不合理，出现一些作业或业务的停滞等待现象。
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八大成本管理理念
壹、应具备的八大成本概念
一、全面成本观念
1.直接成本与间接成本(完全成本概念)
2.前期成本与后续成本(生命周期成本)
3.材料成本与人工成本(完整成本概念)
4.制造成本与销售成本(后续成本概念)
5.维修成本与更新成本( 成本决策概念)
二、规模成本(效益)观念
规模成本概念来自于固定成本与变动成本的分解
1适度规模可以稀释固定成本
2适度规模可以分摊治理成本
3适度规模可以节约采购成本
4适度规模可以降低融资成本
5适度规模可以减少管理成本
6适度规模可以节省营销费用
7规模经营可以形成专业优势
8弥补变动成本是企业开工的前提
研讨:规模经济是科学概念吗?
(一)适度规模是经济的
(1)内部规模经济
(2)外部规模经济
(二)过度规模是不经济的
1.内部规模不经济
1)管理幅度加大2)人工成本升高
3)资源分摊稀释4)官僚主义盛行
5)整合成本大6)退出成本高
2. 外部规模不经济------推高外部成本
三、机会成本概念
含义：因选择某一项目而放弃其他项目所失去的收益
1.机会成本是观念上的成本并非实际发生的成本;
2.机会成本只有存在两个以上机会选择时才存在;
3.机会成本对于项目决策有着重要意义.
四、边际成本概念
增加每一个单位生产量或服务量需要支出的成本费用.
1.边际收益大于边际成本才是理性决择;
2.保障边际利润是减价让利的前提;
3.获取边际利润扩大生产与服务规模的财务边界.
五.时间成本观念
含义:资金与资金是有时间价值的,放弃或减少的时间价值就是成本的增加.
1.不同时间点的收益与利润有着不同的质量和价值;
2.不仅要有保本销售点的概念,而且要有保本销售期的概念;
3.计算投资回报期与投资回报率是必须考虑资金时间价值;
4.加速资产周转速度有利于资金成本的节约.
六.作业成本观念
1.设计成本
2.研发成本
3.投资成本
4.采购成本
5.制造成本
6.库存成本
7.营销成本8.管理成本
9.配送成本10.服务成本
七.资产运营成本
(一)持有现金成本
1.机会成本
2.管理成本
3.转换成本
4.短缺成本
(二)应收账款成本
1.机会成本
2.管理成本
3.坏账成本
4.利息成本
(三)存货成本
1.取得成本
2.储存成本
3.短缺成本
(四)固定生产成本
1.取得成本
2.维护成本
3.更新成本
八.公司治理成本观念
1.公司设立成本
2.机构设置成本
3.制度实施成本
4.内部控制成本
5.鼓励约束成本
6.信息披漏成本
7.政府管制成本8.中介服务成本
贰.应树立的成本控制意识
一.产品实体成本控制意识-----节能降耗
(一)材料费用控制
1.严格控制材料消耗数量
1)改进产品设计,采用先进工艺;
2)控制运输和储存中的材料消耗;
3)制定材料消耗定额.
2.降低材料采购成本
1)控制购买价格;
2)加强采购费用管理;
3)采用新材料和替代材料.
(二)人工成本控制
1.明确岗位职责;
2.合理的业绩考核;
3.提高人工效率;
4.加强日常监督管理;
5.工资总额与平均工资水平双重控制.
（三）综合费用控制
1．制定费用定额，确定费用指标；
2．费用指标分口分级管理；
3．明确责任单位与责任人；
4．严格控制各项费用的日常管理。
三．资产运营成本控制意识
1．合理确定现金执有量，获取机会收益；
2．合理确定材料采购数量，减少库存积压；
3．加速应收账款的回收，减少资金占用；
4．利用信用期间，推迟应付账款支付；
5．利用税收政策，降低税收成本；
6．利用税收政策，控制财务成本。
四．作业流程成本控制意识
1．减少作业流程步骤；
2．消除作业流程瓶颈；
3．提高每一作业环节的效率；
4．并行取代串行，缩短作业流程时间；
5．超前设置关键决策评审点，减少资源浪费；
例如：概念----计划---开发---验证---制造---销售6．消除作业流程闭环和中断；
7．作业流程程序模板化。
作业流程设计的哈默原理：Right \ Fast \ East \ Cheat 五．税收成本控制意识
1．企业形成选择
2．注册地点选择
3．融资方式选择
4．经营方式选择
5．会计政策选择
6．股利方式选择
7．减免税收选择
8．税收优惠选择
六．占略成本控制意识
1．观念创新（全过程\全环节\全员性）
2．营造品牌（产品形象定位）
3．契约意识（锁定财务风险）
4．树立信誉（无形资产）
5．技术创新（科技驱动型成本控制）6．流程再造（程序规范控制）
7．制度创新（公司治理成本）
8．企业文化（减少摩擦成本）
七．内部控制意识
（一）内部控制的要点
1．高层授权控制
2．财务预算控制
3．业务程序控制
4．道德风险控制
---不相容职务分离
---岗位定期轮换
---不定期休假
5．会计稽核
6．财务集中管理
（二）内部会计控制的价值
1．保护公司资产的安全
2．防止资产流失或无效使用
3．规范业务处理程序
4．提高办事效率
（三）内部会计控制的原则
1．过程控制与环节控制相结合
2．严密性与效率性结合
3．控制成本与控制效益结合
4．一般控制与特殊控制结合
5．控制技术与人员素质结合
八、重视财务人才意识
（一）高级财务人才在成本控制中的重要角色（二）高级财务人才应具备的素质
1．品德：诚信、责任、敬业
2．专业：财务、金融、税务、法律
3．能力：分析判断\ 知识转化
灵活应变\ 交往沟通
文字表达\ 组织管理
（三）10种不适宜做财务的人
1．没有定力的人；2。
不守信用的人；3．自私自利的人；4。
嗜好赌博的人；5．异常压力的人；6。
丢三拉四的人；7．大手大脚的人；8。
过于吝啬的人；9．呆头呆脑的人；10。
聪明绝顶的人。
（四）关于1+1=？的测试
1．1+1=2 （遵守规矩但保守）
2．1+1大于2（胆量大管不住）
3．1+1=你的需求（没有主见，但听话）
九．成功成本控制的案例启示
（一）美菱集团
1．三维动态目标管理模式
（人事物）
2．科技驱动型成本管理
新产品开发\ 成熟产品优化设计\ 新材料运用
工艺技术创新\ 员工素质提高
（二）海尔物流成本管理模式
1．定单先行
2．一流三网：信息流\ 供应网\ 销售网\ 管理网
3．目标定位：零缺陷\ 零库存\ 零距离\ 零成本
谢谢各位！！
二00三年五月十二日。