华为运作管理系统类任职资格实用标准(试行版)
华为任职资格评价体系
华为任职资格评价体系
华为是中国领先的科技公司，其任职资格评价体系是该公司用于评估员工能力
和职业发展的一套标准和程序。
本文将介绍华为的任职资格评价体系的主要特点和目的。
华为的任职资格评价体系旨在确保公司的招聘和晋升流程公平、公正，并根据
员工的能力和贡献来做出决策。
该体系分为一般职位资格和管理职位资格两个层级，并根据岗位需求和工作职责，制定了相应的评价标准和流程。
在一般职位资格方面，华为注重员工的专业能力、工作经验和学历等因素。
员
工需要通过面试、技能测试和绩效评估等环节，来展示他们的专业知识和技能水平。
此外，公司还非常重视员工的团队合作能力、沟通能力和问题解决能力等软技能。
在管理职位资格方面，华为着重评估员工的领导力、战略思维和人际关系能力。
员工在晋升到管理职位之前，需要通过多轮面试、项目评估和领导力测试等环节，来展现他们的管理潜力和能力。
此外，公司还鼓励员工参加培训和发展计划，以提升其管理技能和知识。
除了在晋升和招聘方面使用任职资格评价体系外，华为还将其用于员工的职业
发展规划和培训。
通过定期的绩效评估和职业规划会议，员工和管理层可以共同制定个人的发展目标，并且确定适合其个人发展的培训和学习机会。
综上所述，华为的任职资格评价体系是一个重要的人力资源工具，它确保了公
司招聘和晋升的公平性和准确性。
通过科学的评价标准和流程，华为能够选拔和培养符合公司要求的优秀人才，并提供良好的职业发展机会。
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为任职资格标准
附件1-1任职资格标准模板XX类（XX族）任职资格标准（第XX版）华为技术有限公司二零零X年XX月XX日目录第二部分级别角色定位和基本条件 ..............................................................................第三部分标准核心模型.....................................................................................................第四部分标准核心部分描述............................................................................................一、必备知识..................................................................................................................二、行为标准..................................................................................................................三、技能标准..................................................................................................................四、素质标准..................................................................................................................第五部分附则 ......................................................................................................................XX类（XX族）任职资格标准第一部分概述一、标准名称XX类任职资格标准二、标准定义（对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。
华为配置管理类任职资格认标准全套(可编辑).doc
华为配置管理类任职资格认标准全套(可编辑)文档名称：配置管理类任职资格标准文档密级：内部公开配置管理类任职资格标准华为技术有限公司二零零四年X月X 日目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准第四部分附则配置管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称配置管理类任职资格标准。
二、标准定义配置管理类任职资格标准是指从事配置管理类有关岗位的职位胜任要求。
配置管理业务分为九项对应配置管理的行为项包括：计划配置管理、配置标识、配置库管理、基线管理、变更管理、配置状态发布、版本管理、配置审计、配置管理流程建设与及团队贡献。
配置管理活动是指支持配置管理业务所开展的具体工作即配置管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围本标准适用于专职从事配置管理类工作的人员其他兼职从事配置管理类工作的人员可参考此标准。
四、标准级别本标准共设四个级别分别为：初级CMO标准、中级CMO标准、高级CMO标准、配置经理标准（具体标准待定）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度能够解决问题的范围和难度在本领域内的地位能够承担的职责。
级别角色描述初级CMO对配置管理的基本理论、PCM规程、信息安全管理规定及研发流程等有所了解掌握配置管理活动、过程和基本实践技能掌握本产品使用的配置管理工具（CCVSSPDMCVS）的基本使用方法。
在他人指导下能够承担公司产品或者相关领域中的配置库维护、权限管理、信息配置、基线管理、变更授权、状态报告、版本发行等配置管理例行工作。
中级CMO掌握配置管理的基本理论、PCM规程、信息安全管理规定及研发流程。
掌握配置管理活动、过程和基本实践技能熟练掌握本产品使用的配置管理工具（CCVSSPDMCVS）的使用方法。
华为任职资格管理整理
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
侧重于结果---任职者的贡献，同时关注行为
管理对象
任职者在工作中体现的能力/技能
任职者的绩效改进/实际贡献
管理过程
标准建立/资格认证/培训
计划/辅导/检查/反馈
结果
达标/不达标
优秀/良好/正常/需改进
3
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
1、是不是做过？ 做过为C/未做过为D
2、做的效果怎样？ 做的效果好为B/做的效果不好为C
3、是不是一贯如此？ 一贯做的效果好为A/不是一贯做的效果好为B
2.6、华为任职资格演变过程
第一阶段（1998-1999.6）：试行行为认证
1、关注行为规范化
2、在部分职类上试行
第二阶段（1999.6-2001）：推行资格认证
目的：
1、规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为任职资格全套——任职资格标准(试用稿)
----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建 设。
级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立 编程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设 计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。按 时完成指标、计划并保证质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ②选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③参与项目计划的制订； ④完成所承担工作的文档；
流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，
具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通；
*贡献/组织 ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、
顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具分析能力和实施或组织实施能力，并对
项目或项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量和
价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响
----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组 有很好的影响；
*解决问题 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； ——独立处理和解决网上有较大影响的产品/项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
任职资格的作用
■ 任职资格管理的作用
规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚
任职资格管理的体系架构
任职资格的体系架构
建立任职资格体系
建立任职资格体系
任职资格管理
任职资格标准的建立
定义
任职资格标准:
完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
任职资格标准的范畴
１. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤
任职资格标准体系的结构
3.4 任职资格标准体系的结构
基本条件
任职资格认证程序
任职资格认证程序
个 人 申 请 或 主 管 推 荐
资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行
申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格
自评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”
任职资格与培训—基于通道的培训体系
职位的任职要求 员工任职资格
培训需求
任职资格与薪酬
任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制
工资范围
工 作 绩 效
职位与任职资格要求一致
工资中间线 市场工资中线
职位等级
0
薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系
任职资格应用
目录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
研究 开发
类
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运作管理类任职资格标准
（试行版）
目录
第一部分概述
第二部分级别角色定义和基本条件
第三部分标准核心内容描述
一、必备知识
二、行为标准
三、技能标准
第四部分附则
运作管理类任职资格标准
第一部分概述
一、标准名称
运作管理类任职资格标准。
二、标准定义
运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。
运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。
运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。
运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围
适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、
IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。
四、标准级别
本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构
本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件
一、级别角色定义
注：其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。
二、基本条件
第三部分标准核心部分描述
一、必备知识
各级必备知识内容如下表：
二、行为标准
运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。
行为达标要求如下表：
标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动
三、技能标准
运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用
能力、项目管理知识体系与技能、审计分析与报告能力、组织协调和推动能力、运作与运营支持能力。
各任职资格达标技能要求见下表：
通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
各项技能定义及分级描述如下：
技能项1：IPD理解及应用能力
IPD是运作管理人员必须掌握的基本技能，重点强调深刻理解下的熟练应用核实践，达到利用IPD有效指导和解决运作中的实际问题的目的。
技能项2：Metrics开发与应用能力
基于平衡积分卡原理的METRICS是度量产品或项目、IRB/IPMT/ITMT运作或经营绩效的有效工具，一方面运作管理人员要熟悉平衡积分卡原理，开发可收集、可度量并与业界有可比性的衡量指标，来支持变革、绩效的度量工作，另一方面，要具备利用METRICS工具来有效地评估、指导运作、运营和变革。
技能项3：项目管理知识体系与技能
多项目管理是运作管理的主要职责，项目管理的知识体系提供了基本管理框架，更重要的是通过实际运作，掌握项目管理的多种工具和方法，能够有效地识别项目状态、制定风险计划和改进行动，指导项目获得成功。
技能项4：审计分析与报告能力
敏锐的观察能力、强的分析能力、简洁明了的报告方式是运作管理人员的基本要求，而通过审计完善并促进业务的改进是内控的重要手段，运作管理人员是审计的主要组织者和推动者，掌握审计流程和方法、制定合理的审计计划，发现深层次问题，提出改进措施对推动整体业务目标的实现是非常重要的。
技能项5：组织协调和推动能力
作为支撑部门，大量的组织工作、推动工作与问题协调是必不可少的，具备良好的沟通能力、强的推动能力对问题解决往往起到事半功倍的效果。
技能项6：运作与运营支持能力
对项目的进度、质量、成本、人力、费用等过程数据的收集、分析、整理，以及利用这些数据开展的项目合同管理、风险管理、管道管理、预核算、经营分析等是支持IRB/IMPT/ITMP提高投资决策效率、提高投入产出比的有力保证。
第四部分附则
一、本标准自签发之日起生效。
二、本标准解释权属于公司运作及质量管理部。