拉动计划生产与零库存
拉动计划生产与零库存（精益准时化生产）——拉动生产计划制度和库存管理决定公司盈利成败——
【讲师：雷卫旭】
（生产计划/物料控制、课程全国第一人）
课程背景
完善预防性拉动计划生产管理与物控运作体系，建立锁定生产计划不变动和零库存管理制度。滚动对产能负荷预先进行详细分析满足周生产计划。预防性有效控制交货过程中问题产生, 拉动生产和零库存控制是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物流运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉。
课程收益
建立拉动生产和物流控制方法，有效控制过程中库存，学习拉动计划价值流（）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
培训特点
“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请
同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
课程大纲
前言:
?准时化拉动生产三大定义
?推动式（）生产系统与拉动生产的拉动式（）生产系统
?华为拉动计划供应链组织架构
?拉动生产计划的供应链体系结构/实现拉动生产的6大条件
第一室: 拉动计划供应链管理系统减少全库存
1.拉动生産計划三大供应链职能
2.多批少量拉动计划生产现场供料三大方法
3.拉动计划三Ａ政策六措施
4.艾默生拉动计划推行十二步骤计划表实例解析
5.西门子拉动计划流程图/退货流程图解析
6.江森汽车配件（雷卫旭辅导）拉动计划推行九大步骤实例分析—
第二室均衡化拉动生产计划和库存管理干掉半成品、减少在制品1、拉动生产计划控制流程七途径
拉动式()生产计划控制流程实物图片系列分析-
2、拉动生产计划系统建立：
2．1准时化拉动生产计划系统执行五细则
2．2 及生产工时速度/2U型布局和连续流
2．3泰科电子负荷瓶颈产能连续流价值分析流程图及说明
3、负荷平衡与均衡计划生产
4、在制半成品()计算
?负荷瓶颈库存量设定方法
?中航集团拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式
?拉动生产车间物流供应链的价值分析爱立信
?中兴通讯拉动生产车间物流供应链价值实例分析—流水线型生产模式
5、拉动生产计划看板/物料看板数量设计/
飞利浦均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
6、湖南博世（）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
7、武汉烽火科技（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）實例图片及说明分析
8、南玻集团三天均衡化拉动生产计划板（生产看板）图片及分析/
南玻集团每天滚动计划(拉动)表实例分析
9、透过准时化拉动生产计划机制解决订单频繁变更三种方法
10、诺基亚各部门异常工时/产能损失图案例分析-
11、华晨宝马各生产能力效率表/综合效率分析拉动计划事后预防管理
第三室拉动计划生产和材料管理控制干掉材料库存
1、准时化物流计划流程七步骤讲师现场诊断/点评泰科医疗公司
?产品交期短/物料采购周期长物流计划流程/
?扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急物料计划流程解析
?采购物料交期跟催监控三张表格/工具：
2、内部物流配送管理流程解析
?雪花啤酒物料操作指导书解析
?日立编制现场物料配送时间段表解析/
?现场利用电子标签发料实例分析
?物流配送过程价值流分析计算/
?在制品补充物料()计算
?物料补充时间间隔计算/
?在制物料标识及卡设计
?西门子物流配送过程价值流分析-
?小松挖机配送系统物料广告牌实物/图片实例分析/
?大金空调现场超市看板请购图片实例分析
?华润涂料现场超市双箱看板请购图片实例分析/
?欧普照明三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
3、外部供应物流配送管理流程解析
?圣戈班四种外部供应物流流程
?高露洁牙膏ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（）
?长沙博世供应商直送工位管理方法
?力劲机械现场供应商（物料看板）集货配送（）管理方法/
?美的公司供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
?供应商管理库存（）鼓点式交货方式实施七对策
?石家庄制药协议分析
?迈瑞医疗收费实施表
?日立远程控制（）图片分析/
?上海电气销售预测计划和物料计划分析
?使用条形码及与供货商进行电子数据交换()实例展示
?美赞臣电子商务供应链物流系统流程图分析
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后结合公司实际情况
2、通过学员成果发表体会分享/经验回顾/讲师点评/
3 、实践/活用所学五步骤
讲师简介
雷卫旭老师简介
?香港理工大学,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师
?美国管理学会()授权专业培训师
?清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学班特邀实
战型讲师
?2006-2014年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”
?专业课程讲授专家、资深顾问.
?生产计划/物料控制、课程全国第一人
【工作经历】
曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。
讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。
并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008、2009、
2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种
实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
【主讲课程】
《拉动计划生产与零库存（精益准时化）》
《生产计划与物料控制()实务》
《战略采购与战略供应链管理》
《高效仓储管理与库存控制》
《销售计划预测》
【授课风格】
“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。
【曾讲授及辅导的企业】
中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调、联想集团、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟、湖南中烟、湖北中烟（武汉卷烟厂）、云南红河集团、中集集团、粤电集团、通用电气（）、株州南车时代、中航集团、哈气集团、东方电气集团、东方电机、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、上海电气、西门子汽轮机、武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂、施耐德电气、阿海法电气、中国电子科技集团（军工）、上海日立/日立电梯、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家庄制药、苏州/上海西门子、伟创力/ 捷普科技、庞巴迪机车、圣戈班、可口可乐、百事可乐、农夫山泉、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、广州辉门汽车配件、四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件、李尔汽车内饰、长春富奥汽车配
件、广本广爱兴汽车配件、上海米其林/固特异、中策橡胶、雅居乐房地产、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、广州本田发动机、一汽大众发动机、上汽大众发动机、雅马哈柴油发动机、玉柴发动机、康明斯发动机、上柴发动机、北京福田发动机、无锡博世（）发动机喷嘴、上海通用汽車、上海通用五菱/柳州五菱、成都丰田、华晨宝马、一汽大众、广州本田、上汽集團、海南马自达、比亚迪汽車、长安汽車、郑州日产、东风汽车（）、东风神龙汽車、奇瑞汽車、北京福田汽車、中兴汽車、庞巴迪机车、北京等多家知名企业。
【曾驻厂辅导的企业】
东莞诺基亚、艾默生、北京索爱、方正科技、青岛海尔、青岛海信、惠州、创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子、、冠捷电子、凯士比泵业、格兰富泵业、凯泉泵业、佛山泵业、安德里茨纸业机械、博世电机、三星电机、电机、三菱电机、电机、美的威靈电机、东芝电机、金泰德胜电机、日立电机、三菱机械、蒂森机械、、山东杰瑞、科瑞石油设备、来福士海洋石油工程、宏华石油设备、青岛天时海洋石油设备、日立挖机、小松挖机、徐工集团、徐工液压科技、普茨迈斯特机械、三一重工、三一重工挖机配件、斗山机械、中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、日立工程机械、国际煤矿机械、山河智能、林德叉车、浙江西子重工机械、海天机械（宁波）、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、、柯尼卡美能、博西电器、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、长沙关西涂料、华润涂料、建滔化工、拜尔、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦、深圳华为、南京(熊猫)爱立信、诺基亚、诺西、中兴通讯、阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子、艾默生、斯达康、摩比电子、迈普通信、共进电子、武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、东莞汤姆逊(电器)、美的日用集团、格兰仕集团、苏泊尔、欧普照明、雷士照明、东菱集团、、顺德乐华陶瓷()、得而达水龙头（）、科勒卫浴、南玻集团、拉法基建材/水泥、武昌船厂、江南船厂、文冲船厂、上海美联钢构、杭萧钢构、敏华家具、全友家具、安利、高露洁牙膏、
立白、(滴露).榄菊灭虫剂、迈瑞生物医疗、晶苑制衣、溢达纺织、东莞伟易达、李锦记、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、、东莞台达电子、富士康集团、英华达、康佳集团等
精益生产的三大内容
精益生产方式的子目标 1、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 2、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 a、组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 b、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 c、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3、零缺陷
精益生产运营管理课程
1 首先需要了解的一组概念 1.1 IE：即工业工程，是从科学治理的基础上进展起来的一门应用性工程专业技术，它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高的效益，核心追求确实是提升生产力。 1.2 JIT：即准时生产方式，只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品。 1.3 精益生产：以最小的投入，取得最大产出，以合理的价格、明显的顾客优势，全面、灵活、优异、高效的为顾客提供中意的产品，把最终的成果落实到效益上，实现效益最大化。即追求眼前利益，更注重长期利益；即包含经济效益，也包含社会效益。 1.4 精益治理：确实是企业要以越来越小的资源（尤其是不可再生资源）投入，以越来越高的工作质量，用越来越短的时刻，获得越来越多的经济效益和社会效益的治理模式。 2 JIT导论（第一专题） 2.1 理念 2.1.1 任何企业，想运作好，不仅仅是掌握行业技术就能够了，还需要全方位的认知。
2.1.2 职员都想加薪，钞票从哪里出？假如不在提高效率和提升生产力上下工夫，只是从已有利润中猎取，企业效益将不断下降。 2.1.3 企业竞争力的核心是产品。 2.1.4 产品第一位的是品质。追求最高的可能品质。 2.1.5 品质和成本是紧密相关的。追求满足品质情况下的最低可能成本。 2.1.6 品质的提高和成本的降低不应靠提高产品价格或牺牲企业利润来实现。 2.1.7 在低成本及最小库存的情况下追求恰及时交期。 2.1.8 安全是首要的，没有安全就没有一切。 2.1.9 为客户服务确实是为产品服务。 2.1.10 服务是不能够卖的，但能够使产品增值。 2.2 概念 2.2.1 生产力是人们解决社会同自然矛盾的实际能力，是人类制服和改造自然使其适应社会需要的客观物质力量。 2.2.2 产品是消费者最原始情愿花钞票去买的东西。 3 库存治理（第二专题） 3.1 理念 3.1.1 定购不只是外部采购，还包括内部后道工序向前道工序要货，即需求者向供应者要货差不多上定购。 3.1.2 一次采购的越多，越廉价，但多了可能产生提高资金
寄售零库存协议
寄售零库存协议 协议编号：供方（委托方）： 需方（受托方）： 签订地点： 为进一步稳定供需关系，适应市场经济需要，双方自愿建立紧密的合作伙伴关系，经协商对实行寄售零库存管理模式。协议内容如下： 一、供货形式 1、采取寄售的方式，由需方通过招标，选择供方物资能够在需方指定仓库， 并由需方代保管，使用后无质量异议，按需方付款方式结算。 2、寄售物资在需方未领用签，其产权仍属于供方。如寄售的物资需方长期 （半年）未领用，供方有最后处置权，可办理退货手续。 二、供货条件 1、供方寄售的物资必须符合《寄售零库存明细表》中所规定的内容及要求， 未经需方同意不得变更品种、品牌、规格型号和增加寄存数量、扩大寄 存范围。 2、供方应保证寄售零库存协议中的存货量，对于需方使用后出现缺额的部 分，供方根据消耗情况按需方要求随时补充。 三、供货周期与最低储备 1、首次供货协议签订后，供方开始备货，并进入供货服务，按需方通知数 量全部到位。 2、双方在运行过程中可根据实际消耗情况，逐步调整寄存物资的最低储备 量。 四、验收与保管 1、寄售物资批量到货后，凭《物资到货通知单》和《寄售零库存协议》办 理相关入库手续。《物资到货通知单》一式叁份，仓储中心、物资部、供 方三方签字确认，各存一份作为寄售物资凭证备查，数量以实际到货签 收为准。补货时可直接凭《物资到货通知单》办理入库。 2、寄售物资通过邮寄或者配货送达库房，物资采购部须在《物资到货通知 单》上注明，仓储中心按程序接收。 3、寄售物资验收寄存后，需方应妥善保管，如因保管不善所造成的损坏、 丢失、由相关责任人员承担。 4、供方对寄售物资由定期盘点的权利，对账物不符的产品有权请需方查明 原因。 5、需方根据寄售物资的实际消耗及时通知供方补货，并以书面形式办理相 关手续。 五、质量承诺与售后服务 1、供方寄售物资必须是经需方确认的，能满足生产需要的，符合相关标准 的，具有产品合格证的优质产品。 2、供方要对寄售物资质量负责，如需方在使用中发生产品质量问题或因产 品质量原因导致安全事故发生，供方应承担全部经济责任。 3、对于供方提供假冒、伪劣产品造成的经济损失和法律纠纷，供方要承担 一切责任。 4、如发生质量异议，供方印在最短的时间内派技术人员到达需方现场确认。
如何管理与优化供应链备课讲稿
如何管理与优化供应链 说明： 吴诚（Woden Wu） 工商管理硕士（MBA），企业管理博士 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。 【课程背景】 随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。 【课程目的与目标】
本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】 第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理
13 拉式计划体系
XJTU-IE, 2007.9-2008.9, M: xuchen.xuchen@https://www.360docs.net/doc/139870936.html,(徐琛), lucifer_tcl@https://www.360docs.net/doc/139870936.html,(李慰祖) 第三篇 实践的原则 In matters of style, swim with the current; In maters of principle, stand like a rock. ——托马斯·杰斐逊 第十三章 拉式计划体系 We think in generalities, we live in detail. ——AN怀特海 13.1 引言 回忆起我们在本书的开始指出运营教育的三大基本要素是 基础知识（Basics） 1. 直觉（Intuition） 2. 3. 综合（Synthesis） 第一篇和第二篇中，我们几乎全部在讨论前两项。例如，第一篇中引进的工具和术语（如，EOQ、（Q，r）、BOM、MPS）与第二篇中变动性的量度（如，变异系数）和基本的排队概念都是对于制造经理极为重要的基础知识。传统库存模型提供的洞察力，MRP，在第一篇中观察的JIT，产出、WIP与周期时间的工厂物理学关系以及在第二篇中开发的变动性原理都是制定良好运营决策所需要的强有力直觉的重要组成部分。 然而，除了运营与第十一章的行为科学的比较，以及第十二章的质量的广泛方面有一些综合之外，我们几乎没有涉及过第三项，综合（synthesis）。现在我们要通过建立一个将第一篇和第二篇中发展的原则应用到实际制造问题的框架来填补这个重要的空白。 我们的方法建立在两个前提之上： 组织不同层级处的问题需要不同水平的细节、建模建设和计划频率。 1. 不同层级之间的计划和分析工具必须一致。 2. 第一个前提促使我们针对具体的问题使用不同的工具。不幸的是，在体系内使用不同的工具和程序容易与第二个前提冲突。由于这种潜在的不一致性，常常可以看到工业中的某些计划工具被扩展应用到了它们不适合的场所。例如，我们曾工作过的一家工厂使用的排配工具计算各台机器处细节的、一分钟一分钟的（minute-by-minute）产量来产生两年的集结生产计划。这个工具对于短期计划（如，一条或一周）可能还是合适的，但用于长期计划就太麻烦了（输入数据和调试就用了一周时间！）。此外，向前几周之后它就非常不精确了，以致
精细化管理和精益生产原则
精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程
和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
年度采购合同
年度采购合同 年度采购合同 采购商(甲方): 合同编号: 供应商(乙方): 签订地点: 根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国产品质量法》等法律法规， 双方经过友好协商，本着诚实守信、平等互利的原则，就采购商向供应商购买__ (以下简称“产品”)一事，签订如下合同条款。 总则部分 一、标的物 序号 产品名称 规格型号 品牌 单位 数量 单价 合价 1 2 以下空白 总计 (含17%增值税)
,: RMB(大写): 1.产品的最终数量以实际入库合格产品数量计算,双方建立合作关系后，乙方向甲方提供万元人民币作为质量诚信保证金，双方终止合作关系后的壹年，且所供全部产品质保期结束后的3<#990099'>0日内无息返还。 2.上述价格已包含货物价款、运输费、包装费、装卸费、税金、利润等运送到采购商指定交付地点所发生的一切费用，供应商不得以任何理由做出不利于采购商的价格调整。 3.标的物的用途(即明确用于行车的合同号、用户单位、行车规格型号、几台行车) 4. 乙方按照与甲方签订的合作协议，对所负责供应类别的配套产品应储存一定的库存，大批量订货乙方应按照甲方采购人员通知数量分批次送货，合同约定范围内的产品按照合同约定时间交货，每月保证需求。 5. 具体的标的物以甲方每次向乙方下达的采购订单为准，乙方应该按照甲方采购订单下达的规格、数量、品牌及订单上载明的要求进行设计、生产，不得超计划供货。 二、交货方式、时间、地点 1、乙方应该按照甲方的采购订单打印一式三份的送货清单，将产品交付甲方要求地点，并注明收货人姓名、电话(后附送货清单格式)。 2、产品应于本合同生效后订单下发之日起日内把货做好，待甲方通知时发货，交付至采购商指定地点。供应商应在产品交付运输前二日内书面通知采购商到货日期。(交货时必须附带双方订货资料，包括合同、技术协议、图纸等) 3、乙方送货时间为每周一,周六，非特殊情况且应甲方要求应避开周日送货，否则甲方有权拒绝收货。
如何实现精益生产与精益供应链管理_培训讲师_吴诚老师
《如何实现精益生产与精益供应链管理》 1、本《大-纲-方-案》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以 依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大-纲-方-案》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的 要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造业大国地位的确立，及制造技术的飞速发展，生产成本及供应链管理水平将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产策略，供应链规划，来取得竞争优势。为此，基于对精益生产、供应链的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《如何实现精益生产与精益供应链管理？》课程。【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其参与跨职能团队相关主管人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了精益生产与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注精益生产与供应链管理的经营战略，并得以从中受益。 1、了解精益生产与供应链管理模式及其特点，掌握精益生产与供应链的建立与管理方法； 2、掌握精益生产与精益供应链管理的实施策略与技巧； 3、了解并掌握精益生产、物料供应、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 4、了解并掌握精益生产及供应链管理模式下的采购与供应商管理的方法与工具； 【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大-纲-方-案及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具
合同协议范文：合作买地协议书(精选多篇)
合作买地协议书（精选多篇） 第一篇：买多网合作协议书 买多网直营商家合作协议书 买多网-联营代销协议零库存-无风险-高利润-守网待银欢迎阅读买多网联营代销协议（下称“本协议”），您需要详细了解并自愿遵守本协议的所有内容，这是您成为买多网直营商家的前提。本协议具有合同效力。本协议适用于和买多网进行商品直营的商家、企业或个人，本网站有对协议的修订权，并将修订后的协议公告于本网站之上，修订后的条款内容自公告发出24小时后起生效。您若在本协议修改之后，仍继续与本网站合作，则视为您接受并自愿遵守修订后的协议。 一、定义解释在本规定中，除非另有明确规定，否则下列词语应具有如下含义： 1.买多网：指郑州市乐购信息有限公司开发的网上购物交易技术服务平台。 2.直营商家：与郑州市乐购信息有限公司签订协议，并对商品进行销售、推广、服务的厂商或商家或代理商。 二、资费形式结款金额=（分销价-分销价*交易手续费比率-广告费）*销售数量类目交易手续费比率广告费质量保证金手机、数码、电脑2%会员价* （1%-30%每个品牌2014元，用于购物保障计划的先行赔付，商家用销售货款保证，即在应结货款中帐扣并冻结
保证金，解除合同后全额返还。家用电器3%户外运动4%服装、鞋帽、皮具5%清洁、洗涤用品4%化妆品6%手表、珠宝8%家居用品、饰品5%休闲食品、酒水、饮料5%保健品8%广告费定义：直营商家自行核定成交量广告费作为给买多网会员的成交返利，买多网以广告百分比 ［（广告费/会员价）*100%］竞价搜索排名；预存广告费：同品牌一个单品100元广告费，最高封顶2014元，直营商家在签订协议后预付相应金额的广告费作为预存广告费，买多网以实际成交广告费扣除，扣完为止（备注：商品原有的广告费暂不扣除）；后续广告费按照商品的实际广告费扣除；如果一年广告费达不到相应金额的广告费，直接以保底广告费扣除，不再退还； 三、直营商家及商品要求 1.资质要求企业资质：企业营业执照、税务登记证、组织机构代码品牌资质：商标注册证、品牌授权书、检验报告（注：家电需要3c认证、保健食品需要国食健字批文） 2.直营商家资质要求直营商家必须是具备完全民事行为能力的自然人，或者是具有合法经营资格的实体组织。买多网有权要求直营商家提供相关证件和证明材料，并保留其复印件；无民事行为能力、限制民事行为能力的个人以及无经营或特定经营资格的组织不能注册为买多网的直营商家。 如果直营商家提供的材料存在虚假、违法的情况，一经发现， 买多网有权立即终止本协议。
柔性直流输电系统的改进型相对控制策略
柔性直流输电系统的改进型相对控制策略 摘要：电压源换流器(VSC)中交流滤波器可滤除交流网络侧谐波，交流侧换流电 抗器或换流变压器有助于交流网络和VSC的能量交换，直流侧电容器可减小换流 桥切换时的冲击电流，同时也可滤除直流网络侧谐波。 关键词：柔性直流输电；控制策略；应用 前言 在柔性直流输电系统(VSC－HVDC)中电压源换流器采用全控型可关断器件，可实现对交流无源网络供电，同时对有功功率、无功功率进行控制。笔者采用外环 电压控制和内环电流控制，外环电压控制中送端VSC系统采用相对控制策略，通 过分别控制输出电压相对发电机端电压的相位角和幅值，进而控制其与送端系统 交换的有功功率和无功功率。受端VSC系统采用定交流电压和定直流电压控制方法，通过调制比和移相角信号产生器件的驱动脉冲，内环控制采用空间矢量控制 策略，PI控制器实现对d、q轴电流的解耦控制，运用PSCAD/EMTDC暂态仿真软 件建立相应的内外环控制模型，验证所设计控制方案的有效性和可靠性。 1柔性直流输电技术的概述 1.1柔性直流输电技术概念 柔性直流输电技术是由加拿大的科学家开发出来的。这是一种由电压源换流器、自关断器和脉宽调制器所共同构成的直流输电技术。作为一种新型的输电技术，该技术不仅可以向无源网络进行供电，还不会在供电的过程中出现换相失败 的现象。在实际使用的过程中，换相站之间不会直接依赖于多端直流系统进行运作。柔性直流输电技术属于一类新型的直流输电技术。虽然在结构上和高压输电 技术相类似。但是整体结构仍然是由换流站和直流输电线路构成的。 1.2柔性直流输电的特点 柔性直流输电是由高压直流输电改造而来的。应该说在技术性和经济性方面 都有很大的改善。具体来说，柔性直流输电技术内部的特点可以表现为如下几个 方面： （1）在运用柔性直流输电技术的过程中，如果能够有效地采用模块化设计的技术，其生产和安装调试的周期都会最大限度地缩短。与换流站有关的设备都能 够在安装和使用的过程中完成各项试验。 （2）柔性直流输电技术内部的VSC换流器是以无源逆变的方式存在的。在使用的过程中可以向容量较小的系统或者不含旋转机电的系统内部进行供电。 （3）柔性直流输电技术在使用的过程中都伴随有有功潮流和无功潮流 （4）整个柔性直流输电系统可以有效地实现自动调节。换流器不需要经常实现通信联络。这也就在很大程度上减少了投资、运行和维护的费用。 （5）整个柔性直流输电技术内部的VSC换流器可以有效地减弱产生的谐波，并减少大家对功率的要求。一般情况下，只需要在交流母线上先安装一组高质量 的滤波器，就可以有效地满足谐波的要求。目前，多数无功补偿装置内部的容量 也不断地减少。即便不装换流变压器，内部的开关也可以更好地被简化。 2柔性直流输电技术的战略意义 目前，柔性直流输电技术在智能电网中一直都发挥着重要的作用。一般来说，柔性直流输电技术可以有效地助力于城市电网的增容改造和交流系统内的互联措施。目前，多数柔性直流输电技术也在大规模风电场建设的过程中发挥出了较好 的技术优势。如果大面积地选择柔性直流输电技术，将会在很大程度上改变电网
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
论供应链的精益管理
论供应链的精益管理 摘要：供应链管理是现代企业管理的重要组成部分。对企业的供应链进行精益管理有助于企业降低成本，在激烈的市场竞争中取得有利的发展位置。我国汽车行业的竞争尤为激烈，以重庆长安铃木汽车有限公司（以下简称 长安铃木）为例，解析在实践中如何实现企业的精益供应链管理。 关键词：供应链;精益管理;长安铃木 当前的市场竞争已经从企业与企业之间转变为供应链与供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，而这个扩展正 是本文论述的重点。 企业的精益管理源于精益生产LP(Lean Production)，其中最著名的是丰田生产系统TOS（TOYOTA Operation System），它的生产理念就是“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”。一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变 的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。 早在1998年，长安铃木就已经在生产组织上积极引进了日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5S”管理。在投产运行之后，长安铃木对整个企业的供应链系统进行了优化配置，实施精益管理。 1 共享的信息资源平台 20 世纪90 年代以来，以信息技术为背景的电子商务取得了迅猛的发展。精益供应链管理与电子商务相互结合，通过先进的电子商务技术和网络平台，建立起多种组织间的电子联结，将供应链上企业各个业务环节孤岛联结在一起，使得整个供应链能高效率地管理企业的信息，交换企业信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，实现业务和信息的集成和共享。 长安铃木建立了以自己为核心的包含整个供应链的电子商务系统，搭建了一个信息迅速共享的平台，为供应链的精益管理提供了可能。这个平台的运行机制是：从一个细小配件的供应商到一个城市的分销商，他们都有权利浏览这个供应链内部资源共享的网站，并从中下载所需要的信息。同时，每个厂商也有义务把自己的信息及时反馈到这个平台，实现及时沟通和交流。每天每个分销商、零售商都必须把自己的销售业绩输入固定的网点，并对自己下个销售日乃至下个月的销售作一个预测。在发布和分配库存的同时，总公司要根据最新的销售数量和预测量来制定生产计划，在系统中通知相应的供应商。每个供应商也要及时更新自己的库存量，并根据长安铃木的生产计划来生产和运送配件。在这个平台中，整个供应链的时滞不会超过一天，避免了“牛鞭效应”的出现，实现了信息的精确、及时共享。并使长安铃木能够透过供应链对终端客户的需求做出最迅速的反应，最终提高整个供应链的管理效率，实现精益管理。
推进式与拉动式
物流管理作业 9.什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？ 答：(1)推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式,即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。 （2）推进式计划方法的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件； 2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂； 3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的； 4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。 拉动式模式物流管理的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业； 2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步； 3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡
而没有在制品库存； 4.拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。 区别： 1.推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量； 2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力； 3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存； （3）适用范围： 一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。推进式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的生产企业。 10.+4.试分析一下MRP和JIT的特点，怎样把MRP和JIT结合起来使用？把MRP和JIT结合起来运用有什么好处? 答：（1）MRP的特点：
(完整版)年度采购合同范本
年度采购合同 采购商（甲方）：合同编号： 供应商（乙方）：签订地点： 根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国产品质量法》等法律法规， 双方经过友好协商，本着诚实守信、平等互利的原则，就采购商向供应商购买__ （以下简称“产品”）一事，签订如下合同条款。 总则部分 一、标的物 1.产品的最终数量以实际入库合格产品数量计算,双方建立合作关系后，乙 方向甲方提供万元人民币作为质量诚信保证金，双方终止合作关系后的壹 年，且所供全部产品质保期结束后的30日内无息返还。 2.上述价格已包含货物价款、运输费、包装费、装卸费、税金、利润等运送 到采购商指定交付地点所发生的一切费用，供应商不得以任何理由做出不利于采 购商的价格调整。 3.标的物的用途(即明确用于行车的合同号、用户单位、行车规格型号、几 台行车) 4. 乙方按照与甲方签订的合作协议，对所负责供应类别的配套产品应储存 一定的库存，大批量订货乙方应按照甲方采购人员通知数量分批次送货，合同约 定范围内的产品按照合同约定时间交货，每月保证需求。 5. 具体的标的物以甲方每次向乙方下达的采购订单为准，乙方应该按照甲 方采购订单下达的规格、数量、品牌及订单上载明的要求进行设计、生产，不得 超计划供货。 二、交货方式、时间、地点 1、乙方应该按照甲方的采购订单打印一式三份的送货清单，将产品交付甲方 要求地点，并注明收货人姓名、电话（后附送货清单格式）。
2、产品应于本合同生效后订单下发之日起日内把货做好，待甲方通知时发货，交付至采购商指定地点。供应商应在产品交付运输前二日内书面通知采购商到货日期。（交货时必须附带双方订货资料，包括合同、技术协议、图纸等） 3、乙方送货时间为每周一～周六，非特殊情况且应甲方要求应避开周日送货，否则甲方有权拒绝收货。 三、质量、验收标准、质保期 1、1.1供货方交付的产品质量应当符合国家标准的要求，并且应当符合相关行业标准等方面的相关要求，达到最终用户的使用要求。 1.2非标产品按照甲方技术要求的质量标准进行生产、交货； 1.3如检验发现产品不符合本合同产品质量标准条款第一条规定，甲方有权拒绝付款，且乙方应赔偿甲方因此而受到的直接和间接损失。 2、2.1甲方根据本合同相关标准等方面的有关规定，对乙方交付的产品进行验收，但甲方的验收不免除乙方的任何质量责任和义务； 2.2甲方验收方法：质量按合同约定的标准验收；数量按照甲方验收合格后的实际数量为准；外观检验包括产品的品牌、规格、型号、外包装及标识等； 2.3每批进货物资乙方均需向甲方提供正式的出厂检验报告； 2.4甲方应在产品进场验收后或使用过程中出现质量问题后7日内书面通知乙方提出异议，但有关权威部门认定产品不合格或存在质量缺陷的，提出异议不受上述期限的限制。 3、 3.1乙方必须保证向甲方供应商品质量合格，一经发现所供应商品有假冒伪劣的，乙方自愿赔偿甲方其所供假冒伪劣产品市值10倍的金额作为违约金，且甲方有权解除合作协议，并永久性取消卫华集团及各子公司配套资格的权利。 3.2产品的质保期为随甲方起重机整机配套使用之日起壹年内免费三包服务，在质量保证期内，乙方负责提供产品的免费维修、更换等服务，乙方供应其产品必须以甲方配套出厂之日起实行三包。甲方产品出现质量问题，乙方接甲方通知后48小时内到达现场。因乙方配套产品质量原因所产生的一切费用由乙方承担；由乙方服务不及时，而甲方代乙方服务所产生的一切费用由乙方承担，乙方应在20日内无条件为甲方处理所积压的物资（进行退货或换货）。 四、运输及保险 1.乙方应采用运输，并承担运费、装卸费等相关费用。 2.乙方货物在运到甲方指定地点之前的一切安全责任和所有保险费用由乙
滚动式生产计划管理
1.0目的和适用范围 1.1贯彻拉动式精益生产思想，使生产计划做到准确、可控，满足顾客需要
的同时提高我们的市场应变力。 1.2适用范围 适用本公司生产计划的制订 2.0程序 2.1计划制订步骤 2.1.1销售部应根据已接到的订单和对市场流通情况的预测，在N-1月的25日，制定N月、N+1月、N+2月市场需求，填写《预销售滚动计划》，经主管总经理审核后送PMC。PMC根据销售部的《预销售滚动计划》，于N-1月28日制定N月、N+1月、N+2月的《主生产计划》，然后报主管总经理审核批准。 2.1.2分管生产、物流、技术、物流的总经理于N-1月30日组织销售部、PMC、生产部、物流部、工艺部等召开《主生产计划》评审讨论会，对主生产计划进行评审并确定，各部门负责人签字并由分管总经理签字批准生效，并于次日下发各相关部门执行。 2.1.3 PMC按评审后的《主生产计划》，根据生产能力及订单交货进度时间分解成《周装配计划》，《周机加计划》下发生产车间，车间应根据零件库存情况(货店)、向物流部提交原材料《物料需求申购单》、PMC同时下达外协制件物料需求计划，物流实时反馈《外协生产零件进度计划》，同时，依《生产日进度表》监控计划的完成情况。 2.2遵循原则 2.2.1 N月的需求计划应尽量做到准确，N+1月、N+2月的预销售计划作为参考，其数量及需求机型可在一定范围内变化调整。 原则上N月的计划不应有太大变化，销售部对于N-1月25日后接到的订单应与对方协商，可考虑延至N+1月。如不能延后，应通知公司组织相关部门评审，根据其市场的重要程度及紧急程度来采取措施，可考虑分期分批方式予以供货，同日PMC以《临时增补计划》通知生产部安排生产。 为保证公司供货信誉，对于N+1月、N+2月的需求计划其变动范围尽可
寄售零库存合同协议书范本模板
供方（委托方）： 需方（受托方）： 签订地点： 为进一步稳定供需关系，适应市场经济需要，双方自愿建立紧密的合作伙伴关系，经协商对 寄售零库存实行寄售零库存管理模式。协议内容如下： 一、供货形式 1、采取寄售的方式，由需方通过招标，选择供方物资能够在需方指定仓库，并由需方代保管，使用后无质量异议，按需方付款方式结算。 2、寄售物资在需方未领用签，其产权仍属于供方。如寄售的物资需方长期（半年）未领用，供方有最后处置权，可办理退货手续。 二、供货条件 1、供方寄售的物资必须符合《寄售零库存明细表》中所规定的内容及要求，未经需方同意不得变更品种、品牌、规格型号和增加寄存数量、扩大寄存范围。 2、供方应保证寄售零库存协议中的存货量，对于需方使用后出现缺额的部分，供方根据消耗情况按需方要求随时补充。 三、供货周期与最低储备 1、首次供货协议签订后，供方开始备货，并进入供货服务，按需方通知数量全部到位。 2、双方在运行过程中可根据实际消耗情况，逐步调整寄存物资的最低储备量。 四、验收与保管 1、寄售物资批量到货后，凭《物资到货通知单》和《寄售零库存协议》办理相关入库手续。《物资到货通知单》一式叁份，仓储中心、物资部、供方三方签字确认，各存一份作为寄售物资凭证
备查，数量以实际到货签收为准。补货时可直接凭《物资到货通知单》办理入库。 2、寄售物资通过邮寄或者配货送达库房，物资采购部须在《物资到货通知单》上注明，仓储中心按程序接收。 3、寄售物资验收寄存后，需方应妥善保管，如因保管不善所造成的损坏、丢失、由相关责任人员承担。 4、供方对寄售物资由定期盘点的权利，对账物不符的产品有权请需方查明原因。 5、需方根据寄售物资的实际消耗及时通知供方补货，并以书面形式办理相关手续。 五、质量承诺与售后服务 1、供方寄售物资必须是经需方确认的，能满足生产需要的，符合相关标准的，具有产品合格证的优质产品。 2、供方要对寄售物资质量负责，如需方在使用中发生产品质量问题或因产品质量原因导致安全事故发生，供方应承担全部经济责任。 3、对于供方提供假冒、伪劣产品造成的经济损失和法律纠纷，供方要承担一切责任。 4、如发生质量异议，供方印在最短的时间内派技术人员到达需方现场确认。 六、运输和包装 1、运输方式不限，一切运杂费用由供方承担。 2、寄售物资应按国家标准或出厂标准进行包装，费用由供方承担，包装物不回收。 七、价格的确定 通过招标确定寄售物资价格，执行期内价格不变。 八、结算与付款 1、寄售物资实行“领用后结算”的方式，即根据领用数量，每月结算一次，开票挂账后次月付款（可付承兑）。 2、需方每月凭仓储中心出具的结算依据和发票及《寄售零库存协议》办理结算手续。
精益生产理论在供应链库存中的应用
精益生产被称为“21世纪制造模式”而倍受全世界制造行业的关注。如何杜绝浪费，降低成本提高劳动生产率是不少企业都面临的一个课题。而精益生产理论消除浪费的管理理念，符合了企业的做强做大的利益需求。 什么是精益生产？ 情益生产（LeanProductlon》是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JOhnKrafolk给日本汽车T 业的生产方式起的赞誉之称．它源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论‘精益生产中’‘精．．表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。其从本思想可以用一句话来概括。即："只在需要的时候．按需要的量．供应和生产所需要的产品”也被称为丰田生产系统、JIT生产方式。 精益生产是一种减少浪费的企业管理哲学。按照成木＝售价一利润的“利润中心型”经营思想．企业要通过降低成本获取利润，就必须在材料、制品、成品数量、人工费用、设备购买及管理成本上下足功夫，并将各种浪费加以排除。情益生产的两大核心：通过看板生产和精益采购实现零库存或将库存达到极小，快速应对市场变化。因此．本人认为JIT的核心可以用一句话概括：消除一切无效劳动和浪费，实现零库存和快速应对市场变化. 因此，精益生产管理思想的最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭生产中一切浪费来实现成本的最低化。 库存的浪费制约企业的发展 企业中存在着各种各样的浪费，其中库存的浪益费是最大的浪费。库存提高了企业的经营成本，并因高库存掩盖了企业存在的问题，从而阻碍了企业改进的动力．成为制约企业发展的症结： 1、一般企业生产知酗石存在的8种浪费 不增加价值的活动，是浪费：例如：点数、不必要的库存、事后的品质检验及搬运等尽管是增加价值的活动，所用的资源（材料、设备、人工及时间等）超过了“绝对最小”的界限．也是浪费。企业存在着难以数计的各种各样的浪费，一般企业生产颐肠中常见的有以下8种浪费： ①制造不良、修理的浪费 ②过分加工的浪费 ③动作的浪费 ④库存的浪费 ⑤搬运的浪费 ⑥制造过多（早）的浪费 ⑦停工等待的浪费 ⑧管理的浪费 其中制造过多（过早）的浪费即生产过剩的浪费以半成品或成品的形式存在企业中。 2．库存的浪费是最大的浪费 库存是指存放在仓库中的物品或处于闲置状态的资源。库存包括：成品、半成品的库存；零部件、材料的库存；已向供应商订购的在途零部件；已发货的在途成品。
精益生产中的生产计划与控制
Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 6.1推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点 Note:
信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统
指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note: 6.2精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计
划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 6.3 推进式与拉动式系统对生产经管指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 超产好啊 库存太多，受不了 准 时 库存 超 产 欠产 单位生产时间 单位生产成本
拉动式（PULL ）生产系统 6.4 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划）， 表6-1 精益生产方式的3种计划及作用