让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要
阻碍企业发展的三大因素
阻碍企业发展的三大因素摘要: 人才机制体系十年前规模同样大小的几家企业，十年后境况迥异：有的做大做强了，有的原地不动，有的却倒闭了。
为什么？仔细分析，人才、机制和体系这三个因素是导致不同结局的关键所在。
1、人才机制体系：十年前规模同样大小的几家企业，十年后境况迥异：有的做大做强了，有的原地不动，有的却倒闭了。
为什么？仔细分析，人才、机制和体系这三个因素是导致不同结局的关键所在。
有个叫千年冷冻的设备厂，近几年发展得很好。
老板是个八零后，我对其发展的速度和思路很是佩服，更佩服的是其对人才的重视。
举个例子。
为了找到负责技术的人才，这位老板就到行业里做得最好的工厂挖人，用几倍于其原来的工资挖过来，结果可想而知，千年冷冻公司的产品性能大幅提升，现在基本上处于该行业的顶尖水平，赢得了速冻食品行业很多大厂家的大订单。
为了挖另外一个部门的负责人，老板先在郑州买了一套近百万元的房子和一辆几十万元的车，再去和那个人谈待遇问题。
结果依然可想而知，人家直接就过来工作了。
如果我也算个小人才的话，这里给大家讲讲我的两个故事。
1）.N年前，我和另外几个人成为公司引进的第一批大学生。
刚进入公司、刚毕业的大学生，不好意思再向家里伸手要钱，可自己又没有钱，老板已经考虑到我们的难处，每人先发200元生活费。
这和那些怀疑业务员的人品，出差都要业务员垫资的老板相比，高出来的可不是一点点。
2）.有一年，被小虫子咬了，没法上班，老板听说后亲自开车到宿舍楼下接我去看病，此情此景，哪个人不会被感动？这是发生在我身上的故事，其他同事也有类似的经历。
而这家公司能够经过十几年的发展成为行业翘楚，人才的作用是不容置疑的，而拥有人才的背后，来自于老板对人才的重视。
当然，也有很多老板并不重视人才，或者是害怕使用人才，更有甚者认为只有自己才是人才。
在这里讲两个反面例子。
某位老板认为别人的专业知识和能力在他眼里不过是浮云。
人都说十个人才九个怪，这样的老板，没有人才会吃他这一套的，只能自己辛苦干活了。
管理名言大汇总
1、作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。
——杰克·韦尔奇2、在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。
-----《责任病毒》3、管理的艺术在于沟通的技巧和真诚。
4、管理是一种严肃的爱。
5、管理就是让别人完成事情。
6、黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。
7、质量即免费。
8、优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。
9、先做人，再做事。
10、管理就是追求一种调和。
11、最优秀的人才是免费的!12、管理就是是2件事，一是资源优化组合、二是做区域轮廓，环境培养，就是老毛说的：管理就是2件是，一是出主意，2是用人，好的管理者是2者的集合。
13、人有多大胆，地有多大产。
14、君视臣如草芥，臣视君如寇仇－－以人为本15、上之所好，下必随之。
16、物理的距离，是直线最短。
但解决问题最快速最有效的不一定是直线，有时候曲折迂回反而能更快更好地从问题走到答案。
17、管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的的实施计划和和要求，同时让利益联系你我他。
18、勤奋+智慧+知识+心理学。
19、管理就是更有效的利用资源。
20、管理追求的是：无为而至，大智若愚。
21、好的管理者就是要组织离了你照样转！22、管理是一种严肃的爱,培训是最好的福利！23、要领导好别人,首先要领导好自己.------史蒂芬.柯维24、已所不欲,勿施与人------诸葛亮25、没有规矩不成方圆26、要做就做最好的！27、高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确的做事；执行层人员：把事做正确28、管理就是激发人的潜能，以赢取目标29、易之思之30、把自己当成别人，把别人当成自己；把自己当成自己，把别人当成别人。
31、计划、组织、指挥、协调、控制32、管理的精髓：把复杂的事简单化了33、管理的重心是管人，用人。
只有先学会很好地欣赏别人，才会很好地用人。
提前谋划的成语古语
提前谋划的成语古语“凡事预则立，不预则废。
”这句古语深刻地体现了提前谋划的重要性。
在我们的生活中，有许多成语和古语都传达着类似的智慧。
1. “未雨绸缪”这个成语就像是一位智慧的长者，时刻提醒着我们在事情还没有发生之前就要做好准备。
就好比在出门旅行之前，我们会查看天气预报，根据天气准备合适的衣物。
如果要去一个多雨的地方，却不提前查看天气，不带雨具，那很可能就会被淋成落汤鸡。
这就像在生活中，如果我们不提前谋划自己的学业或者事业，等到面临问题的时候就会手忙脚乱。
历史上有很多例子，比如诸葛亮在北伐之前，他就精心筹备粮草、训练士兵、规划战略，这就是未雨绸缪的表现。
他知道北伐是一项艰巨的任务，不做好充足的准备是不行的。
2. “防患未然”这一成语告诉我们要在祸患发生之前就加以防范。
我们的生活中充满了各种潜在的危险和挑战。
拿健康来说，我们不能等到生病了才开始重视养生。
平时就应该规律作息、健康饮食、适度运动，这样才能预防疾病的发生。
就像一个城市，不能等到洪水来袭才去修建堤坝，而是要提前规划好水利工程，防患于未然。
在古代，大禹治水之所以成功，也是因为他采取了防患未然的策略，他不是单纯地去堵水，而是通过疏通河道等一系列提前谋划的措施，有效地治理了水患。
3. “居安思危”即使处于安逸的环境中，也要想到可能出现的危险。
这就如同我们在经济宽裕的时候，不能肆意挥霍，而是要考虑到未来可能会遇到的经济困难，做好储蓄和理财规划。
企业也是如此，在市场繁荣的时候，不能沾沾自喜，要居安思危，不断创新，提升竞争力，以应对可能出现的市场危机。
历史上，越王勾践卧薪尝胆的故事就是居安思危的典范。
勾践在被吴国打败后，并没有沉沦，而是在卧薪尝胆的过程中，时刻思考复国的计划，精心谋划军事、经济等各方面的发展，最终实现了复国的目标。
4. “深谋远虑”这一成语要求我们在做事情的时候要有深远的谋划和考虑。
在选择职业的时候，如果只是看眼前的利益，可能会选择一些看似轻松但没有发展前景的工作。
领导者怎样才能做到科学合理地使用人才？
领导者怎样才能做到科学合理地使用人才？俗话说：“治国之道，唯在用人“、为政之本在于任贤”。
可见选才用人的重要性。
首先我们就先认识什么是人才：一、人才的含义及其特征人才是指具有时代所要求的先进的思想道德品质，具备相当的文化知识，有较高的才能或专长，以自己的本领和劳动对社会发展作出较大贡献的人。
人才的特征有：创造性、社会性、相对性、专业性、广泛性、动态性和层次性。
其中层次性包括杰出人才：为社会发展和人类进步作出贡献的人；重要人才：为社会发展和人类进步作出重要贡献的人；一般人才：为社会发展和人类进步作出一般贡献的人。
二、领导者选才用人的标准德鲁克论用人说：倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织，所谓“样样都是”，必然是一无是处。
才高越高的人，其缺点往往也越显著。
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
松下幸之助主张：最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当。
张瑞敏如是说：兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能容人之短，用其所长。
选才用人的标准是指衡量是否属于合格人才的标尺和准则。
总的标准：德才兼备，德是思想道德品质，才是指才能和智慧，德才是一个历史范畴。
三、领导者使用人才的原则领导者制定的战略决策目标，以及各项路线、方针、政策的实现，都必须通过一定的人去贯彻执行。
因此，选才用人在现代化建设时期具有特殊意义。
领导者使用人才也要有一定的原则，包括：⑴量才用人，职能相称⑵扬长避短，各尽所能⑶用人不疑，疑人不用⑷合理搭配，整体效能⑸五湖四海，宽以容才⑹合理流动，适才适所⑺爱护人才，关心帮助⑻重视培养，用养结合⑼事业为重，举才荐贤。
总的就是“善任”的原则。
四、领导者科学合理使用人才管理之道，惟在用人。
世界著名管理家杰克韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
” 清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人” 。
《从优秀到卓越》读后感范文（精选7篇）
《从优秀到卓越》读后感范文（精选7篇）《从优秀到卓越》读后感范文（精选7篇）认真读完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，这时最关键的读后感不能忘了哦。
那么如何写读后感才能更有感染力呢？下面是小编为大家整理的《从优秀到卓越》读后感范文（精选7篇），欢迎阅读与收藏。
《从优秀到卓越》读后感1《从优秀到卓越》这本书主要讲了要想在人生的道路上取得成功就必须要抢先一步，抓住时机，先下手为强。
当今世界竞争激烈，企业想要脱颖而出，站稳脚跟，就必须要善于抓住时机。
通过举北大荒的知青李晓华在20世纪80年代成为百万富豪的例子和日本索尼公司创始人井深大的例子告诉我们要学会创新，速度是成功的助推器！有速度才有优势。
书中日本索尼公司的创始人井深大的事例令我印象深刻。
一次偶然的机会，他看到一台美国录音机，便抢先买下了专利权，并很快生产出日本第一台录音机。
1952年，美国研制成功“晶体管”，他又抢先买下这项专利，回国数周后便生产出日本第一台晶体管收录机，销路一直很好。
从井下深的身上我看到了速度，看到了先下手为强的精神。
他之所以能去的成功是因为他善于抓住机遇，善于抓住时间，速度很快，不亚于其他人。
并且他还有一颗聪慧的头脑，善于思考，善于创新。
我认为现在许多的企业家们都应该向他学习。
现实生活中，学生们在学校学习，在学习上努力、勤奋、刻苦的学生在考试中常常能取得较优异的成绩也同样在于他们善于抓住机遇。
他们知道考试临近，于是在考前努力地复习，抓住这个考试的机会考取优异的成绩，向老师以及同学们展现自己的能力。
这样就能得到许多人的支持，甚至可能能在未来找到一份好的工作。
我觉得在学习中我们至始至终都应该倾尽全力，来不得半点偷懒，只有这样才能取得优异的成绩。
《从优秀到卓越》读后感2《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司向卓越公司跨越的宏伟蓝图。
对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢?是不是卓越的企业都有所谓的特殊"卓越气质"?发展的瓶颈是不是真的难以突破?本章讲述作者在经过研究后发现实际情况与人们一直以来“将一个公司从优秀到卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进”的认知恰恰相反。
《 做自己命运的主宰者》读书笔记
杰克?韦尔奇，一个在全球享有盛名，被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”的神话般的人物，他的人生历程究竟是怎样的?他的成功又有什么秘诀?怀着崇敬而又好奇的心理，我走进了《杰克?韦尔奇自传》。
这本书讲述了从他早期的岁月到成为CEO的整个过程。
第一章，早期岁月，讲述了杰克?韦尔奇的一些生活小经历，还有他妈妈对他的影响。
他的妈妈，可以说是影响了他的一生。
良好的家庭成长环境对一个人的成长有着至关重要的促进作用。
作为对韦尔奇一生影响最大的人，他的妈妈不但教会了他竞争的价值，还教会了在前进中接受失败的必要。
那个教会他忍耐、进取、热情、慷慨、自信和感恩的伟大的母亲，让他的这一生变得幸福。
“如果你不知道失败是什么，你就永远都不知道怎样才能获得成功”在他的幼年时期，他的妈妈就灌输给他一种思想，如何去面对失败，如何去战胜失败。
这一个思想可以说影响了杰克·韦尔奇的整个职业生涯。
他母亲教会他的另一个思想是如何让自己更自信。
他知道，人犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。
这时最需要的是鼓励和自信心的建立。
首要的工作就是恢复自信心。
他还说过：同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣;希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。
苏世民在他的《苏世民我的经验与教训》一书中这么评价杰克·韦尔奇，他说：“我再也没有见过像他这样的人，他对学习充满渴望，孜孜以求，总是无休无止地提出这样那样的问题;他善于思考，思维敏捷，能立刻理解一个想法与另一个想法之间的联系，即使这两个想法对他来说都是全新的知识。
”杰克·韦尔奇走上了CEO的位置，从他开始建立起属于自己的管理哲学观，一个大公司的管理者并不像外人看来那样简单，而这正是杰克·韦尔奇的伟大之处。
韦尔奇带领企业转型的核心要素是对人才的极端重视、扁平化的组织结构、数一数二的企业发展战略和与官僚持续不断的斗争。
执行力的三大基石
执行的三大基石与三大流程执行的三大基石：领导者的七项基本行为，建立文化变革的框架，领导者的关键任务：知人善任执行的三大流程：人员选育流程、战略制定流程、运营实施流程。
《执行》一书中对执行力的定义：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。
联想集团总经理柳传志从人力资源角度阐述了什么是执行力：执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。
没有执行力，哪有竞争力。
——杰克·韦尔奇管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。
——彼得·德鲁克在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。
——比尔·盖茨执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。
——迈克尔·戴尔执行力也需要土壤执行力也需要一个良好的环境，所谓环境，包括员工素质，制度的完善与更新速度，对于管理行为的贯彻能力。
这三个方面缺一，执行力将无从谈起。
执行力扭曲的几种表现：执行变味，缓冲虚置，消积抵消，断章取义，借机循私，恶意延伸。
企业的执行力企业的执行力是一个系统、组织和团队。
一个企业是一个组织，一个完整的机体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。
只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。
企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。
一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力，竞争力。
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,远比开发一项新战略更重要
人才规划的基本模型简介
企业目标、企业组织、企业文化是人才发展规划的先决条件,这些内容在企业发展规划中需予以明确和规定。
人才发展规划本身由5个模块组成,即:人才招募、绩妓评价、人才激励、人才发展、人才退出。
这5个模块构成了一个循环,并与企业目标、企业组织和企业文化之间发生相互作用。
该模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming质量管理PDCA循环,P
(Planning),做事要有计划;D（Doing),按照计划实施;C(Checking),检查执行情况;A(ACHEIg),经验反馈与改进。
结合人力资源发展与管理工作的内容,可以建立如图所示的基本模型。
人才规划各模块的功能
人才招募模块
人才招募的主要依据是岗位需求。
岗位需求信息是通过岗位分析(也叫职务分析、工作分析)来确定的,岗位分析是开展人力资源各项工作的基础和前提。
通过岗位分析,确定工作岗位的价值。
根据工作岗位的价值,一方面可以明确该岗位的任职能力,另一方面确定薪酬标准、在职培训需求等。
岗位分析的另外一个重要作用,是为设计工作流程、工作方法、工作环境设计组织结构,改进工作方法,提高员工的参与程度。
人才的来源,不论是外部还是内部,都应该本着择优的原则。
根据岗位层次不同,采取的方法可以不一样,但是,择优原则是一样的。
"我们必须只要最优秀的人才",这是GE公司CEO杰克?韦尔奇用人的基本原则,"发现优秀人才可以通过各种各样的渠道"。
内部提拔可以对员工过去的工作成绩予以回报,既可以鼓励被提
拔员工继续努力工作,对其他员工也是一种鼓励。
但是,从外部聘用人才也应该受到重视,特别是高级管理职能岗位,通过外部引入人才,可以避免观念和方法上的"近亲繁殖",可以开发新思想的源泉。
《财富》世界500强公司中,公司从外部聘用CEO 的比例就高得惊人。
1986年,韦尔奇破格提拔GE服务集团房地产部38岁的总经理丹尼担任GE公司财务总监,他没有论资排辈,看中的是丹尼的机敏、勇气、多才多艺和没有官僚主义的作风。
绩效评估模块
绩效评估首先是企业管理者与员工之间的一种沟通,其次才是对员工职务行为和工作成果的评价,绩效评估的结果往往直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效评估可以改善员工的工作表现,但绩效评估最要防止不公正、有偏私。
比较容易出现的偏误表现为:以点代面,很容易因为某项工作上的表现突出,就在其他工作或行为评估上,也给予较高的评分;相反,如果在某项工作上表现不佳,也可能影响其他工作绩效评估的绪果。
平均主义不管实际表现的差异,让每个人得到的结果都极为接近。
印象偏误,在员工绩效档案不健全的情况下,对员工的绩效评估就可能主要依赖对员工过去工作的一般印象,或是他们最近的某种表现。
绩效评估最困难的是确定后进员工。
GE公司实行的称之为"活力曲线"的绩效评估方法,每年都要评出2佛也的优秀员工,7切也的中间员工和10%的最差员工。
表现最差的员工通常都必须走人。
GE遇到的难题是,经理们会想出各种各样的花招来避免确定这最后的10%。
有时候,他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。
有些经理甚至干脆把已经辞职的人列在最差员工的名单里。
其中有一家公司可谓是登峰造极之举,他们把一位在评估前两个月就已经去世的员工确定为最差。
GE公司推行的绩效管理方法之所以能够有效发挥作用,是因为他们花了10年时间在企业里建立起一种绩效文化,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。
坦率和公开是这种文化的基石,用威尔奇的话说,"我不会在一个并不具备这种文化基础的企业里强行使用这种活力曲线。
""任何人,如果他‘很乐意裁员',那他就没资格做企业领导;反之, 如果他‘不敢裁员',那,他也不应该做企业领导。
"
人才激励模块
按照著名管理学家赫尔茨伯格提出的"动力保健"理论,在工作中有两类激励因素。
第一类因素是与激励有关的因素,它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长,这些因素积极地激励着员工去工作和生产。
但是,第二种被称为必不可少"保健因素",如果缺少这些因素将会造成员工的不满,这些因素是管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。
薪酬是吸引人才的一个重要因素,在薪酬水平达到一定程度时,决定员工最后选择的往往是企业整体的环境,即人才对企业的认同感。
企业要与人才建立起"长远契约关系",除薪酬以外,很有必要运用福利措施。
中国是一个重"情义"的社会,员工比较看重企业给予的福利,福利水平在某种程度上也体现了企业对人才的重视程度。
其实,在美国也比较
让人才享有人力资本投资收益权,也是激励人才的一种有效办法,企业的技术骨干和经营者以其人力资本也应该享有利润分配权,并对剩余财产享有索取权。
人才参与利润分配,首先涉及到对人力资本的定价和计量问题,这是一个并不是不可以解决的难题。
人才发展模块
员工的职业发展欲望、知识、技能、能力和态度,随着员工的不断成熟而变化。
人的职业生涯可以分为5个阶段(Arthur W.sheman,2001):0-25岁为准备工作阶段,18-25岁为进入组织阶段,25-40岁为职业生涯早期阶段,40-55岁为职业生涯中期阶段,55-退休为职业生涯晚期阶段。
员工在企业的发展,也是根据本人的能力、其他员工的能力、企业发展等许多因素在调整自己的发展目标。
对一个企业而言,不可能为所有员工提供发展的岗位,但这并不是意味着不能为每个员工创造发展的空间和机会。
只要按照优胜劣汰的市场竞争原则,设计公开、公平、公正的任用提拔政策,让每个员工都有参与的资格,事情就成功了一大半。