战略规划与战略思维共44页文档
实现的三个转变
---从经营机会到经营能力的转变 ---从结果管理到过程Байду номын сангаас理的转变； ---从经营个体到经营组织的转化；
实现的综合价值
理解客户需求 研究竞争对手 激发团队灵感 促进团队沟通 实现组织学习 凝聚全体共识 明确发展方向 鼓舞员工士气
商业计划书的撰写心态
--从反思和空杯心态看问题； --挖地三尺寻找弱点和失败教训； --切记歌功颂德和自高自大； --安静思考，激情写作，文字是活的；
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规划是什么？
•规划是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 规划是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依 然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如 履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 规划是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型 组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以规划为核 心开展，实现规划制定、规划执行、规划评估和管理的全过程； • 规划是沟通过程，规划必须落实到每个员工的理解和行为中，规划不能 只是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（ 德鲁克）
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请给规划下一个定义 •请各小组讨论，给规划下一个定义
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用朴实的话理解规划：规划不远人
•规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法 。
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90%的公司规划无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业规划
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论规划上的时间 少于每月1小时
人的因素
90% 不 的公司 能有效进行规划
我们为什么需要规划
对服务和教育板块所处的外部环境作出正确判断， 做到明明白白经营 学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为 有所不为
规划的重点
是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略
古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of a thousand miles begin with a step one.
有个企业这样定义规划： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能 干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不
能干。
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什么叫商业计划
---商业计划即Business Plan，也可翻译为经营计划，是为了实现 组织经营目标而编制和执行的，指导组织全部经营活动的综合性 计划； ---它是一个从分析到策略，从策略到行动，从行动到预算的有着 持续因果关系的计划； ---它的目的是指导全年工作，同时获得投资人认可并获得资源（ 预算、人力支持）； ---它关注计划的目标、更关注实现计划的路径。 ---从经验型管理走向战略中心型组织
从一些例子来看规划
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） • 维珍通信的规划---市场细分
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做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
只有25%的经理人
管理
将企业规划与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与规划 有机结合起来
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规划管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是规划的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是规划的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 各级领导和专业团队是规划宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、 时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒 ”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
•--规划是一个看不见、摸不着的东西 •--规划是一个华丽的文本 •--规划是老板的发言和想法 •--规划是KPI •--没有规划也能工作 •--规划是年度工作报告和工作计划 •--规划是收入和利润目标 •--规划是老板的事情
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规划是什么？---南辕北辙的故事
•规划是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和 创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； • 规划是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，规划建设的过程价值远胜过一个臻美的规划描述文本； • 规划需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
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规划是什么？规划不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于规划的思考是我们最好的自我保护； • 规划的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力 和组织执行力的结合；规划管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个 假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的规划不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应 该是组织的深层次思考； • 规划不是做一个漂亮的文本和一堆口号，规划以落地为价值标准； • 规划不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考 ，其实现更依靠机制和员工执行力； • 规划不是去描绘一个已知答案，规划是寻找未来的过程； •
问题的提出
--经营预算缺乏有效的因果分析 --规划缺乏业务策略和细化的行动计划支撑 --计划是假的 --没有过程管理机制来支撑规划落地 --缺乏沟通和宣贯，目标制定过程成为讨价还价的过程 --集团仅从控制角度管理分公司，缺乏专业指导和决策力 --资源配置不到位，跨部门支撑不到位 --没有分解计划，计划成为空中楼阁
定义愿景的真正意义
当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。
战略思维：制定成功的战略计划
战略思维：制定成功的战略计划引言战略思维是指在制定战略计划时所需要具备的一种思维方式和能力。
战略计划是指为了实现长期目标而制定的一系列行动方案。
在现代商业环境中，制定成功的战略计划对于企业的发展至关重要。
本文将深入探讨战略思维的重要性以及如何制定成功的战略计划。
什么是战略思维？战略思维是一种综合性思维方式，它将个体或组织内部的各种资源与外部环境因素结合起来考虑，以制定并实施长期目标的行动方案。
战略思维需要具备全局观念、前瞻性、创新性以及系统性等特征。
战略思维的重要性战略思维对于个人和组织都非常重要。
对于个人来说，战略思维能够帮助我们规划未来的职业发展，提前做好准备。
对于企业来说，战略思维是成功的关键之一。
以下是战略思维的几个重要方面：1. 全局观念战略思维强调全局观念，即从整体的角度来看待问题。
它帮助个人和企业了解自己所在的市场，了解竞争对手的动态，以及把握机会和应对挑战。
2. 前瞻性战略思维需要具备前瞻性，能够预测行业趋势和未来变化，从而制定相应的战略计划。
只有提前做好准备，才能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
3. 创新性战略思维强调创新性，即能够提出独特的解决方案，与竞争对手区分开来。
创新是企业发展的动力，只有不断地创新，才能够在市场中保持竞争优势。
4. 系统性战略思维需要具备系统性，能够理解各种因素之间的相互关系，并将其整合到战略计划中。
这需要个人或企业具备系统思考的能力，能够看到问题的本质，并找到解决问题的最佳方案。
如何制定成功的战略计划制定成功的战略计划是一项复杂的任务，需要综合考虑多种因素。
以下是制定战略计划的几个关键步骤：1. 分析外部环境首先，需要对公司所在的行业和市场进行全面的分析。
要了解市场竞争情况、潜在机会和威胁、消费者需求等。
这些信息将帮助企业了解当前状况和未来趋势。
2. 分析内部资源和能力其次，要对企业内部的资源和能力进行评估。
要了解企业的核心竞争力、人力资源、技术能力等，并找出优势和不足之处。
发展战略性思维与规划
发展战略性思维与规划战略性思维与规划在现代社会中起着至关重要的作用。
无论是个人还是组织，都需要具备战略性思维与规划的能力，以应对快速变化的环境和不确定性的挑战。
本文将探讨发展战略性思维与规划的重要性以及如何培养和应用战略性思维与规划。
一、战略性思维的重要性战略性思维是指在制定决策和解决问题时能够从长远的角度出发，全面分析形势，明确目标，并合理安排资源和行动的思维方式。
战略性思维的重要性体现在以下几个方面：首先，战略性思维能够帮助个人或组织更好地预测和应对未来的变化。
在一个快速变化和不确定的环境中，只有具备战略性思维，才能够提前预判可能出现的问题和机遇，做好准备并采取相应的行动。
其次，战略性思维有助于个人或组织明确长远目标并制定达成目标的计划。
通过深入思考和分析，战略性思维能够帮助个人或组织明确自己的愿景和愿望，然后制定相应的计划和策略，有针对性地实现目标。
最后，战略性思维可以提高个人或组织的执行力和竞争力。
通过战略性思维，个人或组织能够合理分配资源，制定明确的目标和策略，并在实施过程中及时调整。
这样，个人或组织就能够更加高效地实施计划，增强实际行动的效果，从而在竞争中获得优势。
二、培养战略性思维的方法培养战略性思维需要一定的方法和技巧。
以下是一些帮助个人或组织培养战略性思维的方法：首先，了解环境和行业动态。
战略性思维需要对所处的环境和行业有全面的了解，包括市场趋势、竞争对手、潜在机会和威胁等。
通过不断学习和研究，了解行业的动态变化，可以更好地做出决策和规划。
其次，培养系统思维。
战略性思维需要从整体的角度看待问题和形势，而不是片面或零散地思考。
通过培养系统思维，个人或组织能够将问题和因素联系起来，形成全面的认知和分析，做出更为准确的判断和决策。
再次，注重创新和变革。
战略性思维需要超越传统思维模式，勇于尝试新的方法和思路。
个人或组织应该鼓励创新和变革，不断寻找新的机会和解决方案，以应对日益复杂和多变的环境。
3第三讲战略思维与战略决策
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分析广度太宽的弊端在于：
– 增加信息收集与分析的成本、降低分析效率； – 分析广度越宽，包含的变量就越多，需要的信息也就越多，这会使
分析模型变得非常复杂。当信息的数量超过了决策者在给定时间内 处理这些信息的能力时，就会导致信息之间的相互干扰，难以把握 问题的实质，降低战略思维的可靠性。
1.三种变量
基本变量
关键变量
可控变量 半可控变量 非可控变量
非关键变量
×
（1）基本变量
基本变量是驱动、影响、控制某一问题产生、演化的所有可能的 基本因素。确定基本变量需注意两点。
– 第一，保证分析起点层次与分析目标的一致性，而不是立即陷入细 节。
分析起点层次取决于分析目标与任务。如：我们是在产业水平上进行分 析，还是在企业水平或者项目水平上进行分析？
这个情报对A公司意味着什么？
案例：“技术上可行的行为空间”
对手 资金 严重 短缺
开源 节流 坐以待毙
依靠内 部力量
管理学中的战略思维与战略规划
管理学中的战略思维与战略规划战略思维和战略规划是管理学中非常重要的概念，它们对于组织的长远发展和成功至关重要。
本文将探讨管理学中的战略思维和战略规划的概念、特点、关系以及如何应用于组织管理中。
一、战略思维1. 概念：战略思维是指通过对当前和未来环境的认知、分析和把握，结合组织资源和能力，形成一种深思熟虑的、长远的行动方向和方法。
它是对组织目标和竞争优势的思考和探索。
2. 特点：（1）系统性：战略思维要考虑到整个组织和外部环境的各个方面。
（2）长远性：战略思维关注未来的长期目标，而不仅仅是眼前的短期利益。
（3）创新性：战略思维鼓励创新与变革，寻找新的竞争优势和发展机会。
（4）思辨性：战略思维需要多角度的思考和辩证思维，避免盲目的决策。
（5）系统性：战略思维包含系统思维，考虑到各个环节的相互关系和影响。
二、战略规划1. 概念：战略规划是指在战略思维的基础上，通过对外部和内部环境的分析和评估，制定组织的长远目标，并制定相应的行动计划和策略，以实现组织的战略目标。
2. 特点：（1）定向性：战略规划为组织提供了明确的目标和方向，使组织能够专注于核心业务。
（2）指导性：战略规划是组织管理的指南和框架，能够引导组织的决策和行动。
（3）灵活性：战略规划需要适应外部环境的变化，不断调整和更新策略。
（4）层次性：战略规划是多层次的，从整体到细分，从长期到短期，要有清晰的层次结构。
（5）评估性：战略规划需要不断评估和调整，确保战略目标的实现。
三、战略思维与战略规划的关系战略思维和战略规划是相互关联的，它们在组织管理中密不可分。
1. 战略思维是战略规划的基础。
战略思维提供了对外部环境和内部资源的深入洞察，在实践中探索组织的核心竞争力和战略目标。
2. 战略规划是战略思维的具体体现。
战略规划将战略思维转化为可操作的行动计划和策略，明确组织的目标和发展方向。
3. 战略思维和战略规划相互促进。
战略思维的运用可以提高战略规划的质量和效果，而战略规划的实施又能够验证和修正战略思维。
策略思维与战略规划
策略思维与战略规划策略思维是指在面对问题和挑战时所展现的一种思维模式和方法论，旨在通过有针对性和前瞻性的思考来制定行动计划和达成目标。
而战略规划则是基于策略思维的结果，是对组织、企业或个人目标的长远规划和决策。
策略思维在战略规划的过程中起着重要的作用，本文将讨论策略思维与战略规划的关系，并探讨如何应用策略思维来制定有效的战略规划。
一、策略思维与战略规划的关系策略思维是战略规划的基础，两者密不可分。
在制定战略规划之前，首先需要进行策略思维的过程，即通过全面的、深入的分析来理解组织或个人当前的状况、外部环境以及潜在的机会和威胁。
策略思维使得决策者能够从宏观的角度审视问题，捕捉到潜在的挑战和机遇，并以此为基础形成有前瞻性、可行性和可持续性的战略规划。
策略思维不仅仅关注眼前的问题和需求，更着眼于长远的发展和目标的实现。
它需要具备全局观念和系统思维，能够将各种因素和变量进行整合并进行综合评估。
而战略规划则是策略思维的落地，包括具体的目标设定、资源配置、实施计划和评估指标等。
可以说，策略思维是为战略规划提供思考和判断的基础，而战略规划则是策略思维的具体呈现。
二、应用策略思维制定战略规划的方法1. 制定明确的目标：策略思维要求决策者在制定战略规划时要明确目标，并将其与组织或个人的核心价值观和使命相一致。
目标应该具备挑战性，同时要考虑可行性和可实现性。
2. 分析内外环境：策略思维需要对内外环境进行全面的分析，包括组织内部的资源和能力，以及外部的市场、竞争和技术趋势等因素。
通过深入了解和评估，决策者能够确定潜在的机会和威胁，并作出相应的调整和决策。
3. 运用逆向思维：逆向思维是策略思维的一种重要方法，指的是从预期的结果出发，反向思考如何达到目标。
决策者可以通过逆向思维来制定战略规划中的关键决策和行动计划，从而提高战略的有效性和灵活性。
4. 确定优先事项：策略思维要求决策者能够合理地确定优先事项，并进行资源的合理配置。
领导者的战略思维与规划能力
领导者的战略思维与规划能力领导者一直被赋予着重要的角色，不论在政治、商业、教育或其他行业中。
他们需要具备一种独特的战略思维和规划能力，以应对不断变化的环境和需求。
本文将探讨领导者所需的战略思维和规划能力，并分析这些能力如何对组织和团队产生积极的影响。
一、战略思维的重要性领导者的战略思维是指他们能够全局观察，从整体角度思考问题，并制定出可行的长期目标和计划。
具备战略思维的领导者能够提前预见到未来可能出现的挑战和机会，从而采取相应的措施，确保组织或团队的可持续发展。
战略思维还能帮助领导者更好地理解组织内外部环境的相互作用，并找到有效的途径来应对这些影响因素。
他们能够准确定位组织的优势和劣势，并制定出能够最大程度发挥优势、克服劣势的策略。
二、规划能力的重要性规划能力是领导者在战略思维的基础上，通过制定明确的目标和计划来实现预期结果。
这种能力使领导者能够将战略转化为实际行动，并激发团队成员积极参与和努力。
具备良好规划能力的领导者往往能够合理分配资源、制定时间表和优先次序，确保团队能够高效地完成工作。
他们能够有条不紊地推动工作进程，并在实施过程中及时调整计划以适应环境的变化。
三、战略思维与规划能力的运用领导者在日常工作中如何运用战略思维和规划能力，将起到至关重要的作用。
以下是一些常见的应用方法：1.分析组织和行业的趋势领导者需密切关注市场和行业的动态，并通过战略思维识别发展趋势。
他们可以利用市场研究、竞争分析等工具来评估现状和未来的机遇与挑战，并制定相应的战略规划。
2.制定长期目标和短期计划领导者应该有清晰的愿景和目标，并将其转化为可操作的短期计划。
他们需要将长远目标分解为小的、可衡量的目标，并跟踪进展，确保团队朝着正确的方向前进。
3.有效管理资源领导者需要合理评估组织的资源，包括人力、物力和财力，并将其有效分配。
他们可以利用规划能力确定资源的优先级，提高资源利用效率，并在有限资源下取得最大的产出。
4.促进团队合作战略思维和规划能力可以帮助领导者明确团队的角色和责任，并协调不同成员之间的工作。
战略思维与规划：制定和执行成功战略的关键要素
战略思维与规划：制定和执行成功战略的关键要素引言在当今竞争激烈的商业环境中，制定和执行成功的战略是企业取得长期成功的关键。
战略思维和规划是实现这一目标的重要工具。
战略思维是一种对未来和全局的长期观念，而规划则是将这种思维转化为可操作的步骤和决策。
在本文中，我们将探讨战略思维和规划的概念和重要性，并讨论制定和执行成功战略的关键要素。
战略思维与规划的概念战略思维是指在制定和实施战略时运用的一种思维方式。
它强调长远目标、全局观念和创新性思考。
战略思维能够帮助企业领导者从宏观角度思考，并在不同情况下做出明智的决策。
战略思维需要领导者具备广阔的视野、分析问题的能力和敏锐的判断力。
规划是将战略思维转化为实际行动的过程。
它涉及到制定目标、资源管理、时间安排和结果评估等方面。
规划是一种系统化的方法，有助于确保企业按照既定目标前进，并采取必要的措施来适应外部环境的变化。
战略思维和规划是相辅相成的，彼此之间密切相关。
战略思维提供了方向和目标，而规划则提供了实现这些目标的具体方法和步骤。
只有将两者结合起来，企业才能在竞争激烈的市场中取得成功。
战略思维与规划的重要性提供长期方向战略思维和规划有助于企业领导者确定并追求长远目标。
它们能够将企业的愿景与现实环境相结合，并为未来发展制定合理的路线图。
战略思维和规划可以帮助企业抵御短期冲动和焦虑，并专注于长远的持续发展。
促进创新和变革战略思维和规划能够激发创新和变革。
它们鼓励企业领导者从新的角度看待问题，并寻找不同的解决方案。
战略思维和规划可以帮助企业发现市场的机会，并采取相应的行动来适应变化。
整合资源和能力战略思维和规划有助于企业整合资源和能力，以实现目标。
它们帮助企业确定内外部资源的优势和劣势，并制定相应的战略来利用优势和克服劣势。
战略思维和规划还可以帮助企业确定必要的投资和培训以提高核心能力。
适应外部环境战略思维和规划能够帮助企业适应不断变化的外部环境。
它们能够让企业领导者对市场趋势和竞争环境保持敏感，并及时调整战略以适应变化。
战略思维与战略规划(课件讲义)
向韦尔奇学习前瞻性：数一数二，高新技术
（3）预置性
企业家的思维方式具有预置组织未来方案的 功能，它预先有一个投射“愿景”和“使命”的 思维坐标系。就是说，在实际战略开展前，战略 思维方式已将企业未来大体走向和大致范围已经 确定，也就是提前绘制企业“效果图”。
例如，毛泽东的《论持久战》，抗日战争分 三个阶段，最终胜利属于中国人民；蒙牛的 “伊 利第一，蒙牛第二”，仅仅用了六、七时间，蒙 牛就成为中国乳业的“双雄”，其战略的预置性 十分出色。所以，企业家的一个重要任务是“造 梦”！
战略最成功的中国企业家： 1、张瑞敏——
国际化，零成本扩展
2、柳传志—— 贸工技一体化，蛇吞象
3、任正非——
专业化，狼性文 化的科技团队
企业领导人最易犯的错误： 战略冒进——被胜利冲昏头脑，错把昨 天当今天。企业一旦在某一行业或领域获得 成功，企业家就开始盲目自大，早晚会患上 “投资饥渴症”，总是疯狂地扩张。
例如，1997年东南亚金融危机后，原奇瑞 公司的创始人詹夏来对中国经济运行规律作深层 分析后，预测今后市场消费的一个新热点将是轿 车进入家庭，于是提出了“造中国老百姓买得起 的轿车”的战略观，前后十年，奇瑞的超常发展 一再体现了这一战略思维的科学性和前瞻性。
预见能力决定企业家成就的大小：
预见10年以上——非凡型的企业家； 预见5年以上——卓越型的企业家； 预见1年以上——优秀型企业家； 预见当年市场走势——合格型企业家。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西
通巴蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所 以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里， 天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民 殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将 军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤
战略规划思路与方法
第一部分 理论支撑与规划思路
第二部分 环境分析 第三部分 标杆经验&战略定位
第四部分 确定战略目标
第五部分 确定发展路径 第六部分 战略实施辅导与支持 后记 战略项目的思考
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3. 标杆经验&战略定位
3.1 标杆经验：分析标杆企业的发展历程，从中寻找经验，寻找适合企业的发 中国的多数大中型地产公司可以按照战略群分析法进行分组： 展道路
1
1.4 行业竞争态势
6.5 建立HR体系
6.6 支持战略的产品战略
环境分析
3
4
5
6
战略定位
2
确定 战略目标
发展路径
支撑体系 (战略落地)
标杆寻找
3.1 企业战略定位 3.3 产业发展定位 2.1 战略群分析法 5.1 发展路径 5.2 未来三~五年关键战略举措 5.3 区域与产品扩张路径
2.2 按发展阶段寻找对应的标杆
地区及分项目销售金额增长目标与增长规划 集团利润增长目标及增长规划 人力资源规划
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4. 确定战略目标
4.3 为实现公司的持续增长并创造价值，公司应该如何进行区域布局、业态布 局、集分权控制。
集团
产业格局
房地产开发
？
？
区域布局
住宅 开发项目 商业 其他 土地储备
万M2
万M2 万M2 万M2
媒体（传统媒体） Internet
城市房地产市场 宏观分析
对行业造成 影响的因素 分析
– 国家统计局专业网站(各地统计局网 站)
– 国家发改委网站
城市经济基础 政策层面
– 各地房地产交易管理部门 专业调查报告：投资银行、证券公司 … …
战略规划的步骤和思路优秀文档
产品研发、生产、供应、财务、能力资 •概念：是企业为了达成经营规划目标，将规划目标分解而得到的一个协调一致的运作计划，使得所有关键资源如人力、能力、材料、
时间和资金都能有效地利用，用能够获利的方式满足市场的需求。
•把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达。
是联系社会经济环境市场环境及其发展趋势3232经营规划经营规划一是联系社会经济环境市场环境及其发展趋势分析企业不同竞争对手的优劣势确定企业特有的竞争战略和发展战略二是保障企业中高层企业领导和主要管理骨干充分理解并执行企业战略努力防止战术对战略执行的破坏破坏三是引入企业战略的动态概念强调不同环境不同资源及不同企业战略的适时调整同资源及不同企业战略的适时调整3232经营规划经营规划制定和实施步骤
3.2 经营规划
• 作用：帮助企业解决三个战略问题：
– 一是联系社会经济环境、市场环境及其发展趋势， 分析企业不同竞争对手的优劣势，确定企业特有的 竞争战略和发展战略
– 二是保障企业中高层企业领导和主要管理骨干充分 理解并执行企业战略，努力防止战术对战略执行的 破坏
– 三是引入企业战略的动态概念，强调不同环境、不 同资源及不同企业战略的适时调整
•一是联系社会经济环境、市场环境及其发展趋势，分析企业不同竞争对手的优劣势，确定企业特有的竞争战略和发展战略
是在较高的计划层次上，解决各个核心 •1 计划与控制层次（P37）
•目标：建立一个集成和一致的运营视图，是在较高的计划层次上，解决各个核心业务之间的协调，也就是市场、销售、产品研发、生
业务之间的协调，也就是市场、销售、 产、供应、财务、能力资源、库存各项业务的供需平衡，核心还是处理需求与供应的矛盾。
•员工培训及职工队伍建设