决策与决策方法授课教案
决策及其任务教案
决策及其任务教案教案标题：决策及其任务教案教学目标：1. 理解决策的概念和重要性。
2. 掌握决策的基本步骤和方法。
3. 培养学生的决策能力和解决问题的能力。
教学重点：1. 决策的定义和特点。
2. 决策的基本步骤和方法。
3. 决策任务的实践与应用。
教学准备：1. 教师准备：PPT、多媒体设备、教学素材。
2. 学生准备：纸和笔。
教学过程：一、导入（5分钟）1. 利用图片或实例引起学生对决策的思考和讨论。
2. 引导学生思考决策的重要性和应用场景。
二、理论讲解（15分钟）1. 介绍决策的定义和特点。
2. 解释决策的基本步骤和方法，如问题识别、信息收集、方案评估、决策执行等。
3. 通过案例分析和讨论，帮助学生理解决策过程中的关键环节和技巧。
三、小组活动（20分钟）1. 将学生分成小组，每组选择一个决策任务进行实践。
2. 每个小组根据决策步骤和方法，进行问题识别、信息收集、方案评估等环节。
3. 各小组展示他们的决策过程和结果，并进行讨论和反思。
四、总结归纳（10分钟）1. 教师总结决策的要点和步骤，并与学生一起回顾整个教学过程。
2. 强调决策能力的重要性，并鼓励学生在日常生活和学习中积极运用所学知识。
五、拓展延伸（5分钟）1. 提供一些拓展阅读材料或案例，让学生进一步了解决策的实际应用。
2. 鼓励学生思考如何在不同情境下做出更好的决策，并分享他们的想法。
教学评估：1. 小组活动中的实践表现和展示。
2. 学生对决策概念和步骤的理解程度。
3. 学生在拓展延伸环节中的思考和表达能力。
教学扩展：1. 鼓励学生在日常生活中多进行决策实践，如选择午餐、安排学习时间等。
2. 引导学生关注决策过程中的风险和不确定性，并培养应对挑战的能力。
3. 组织决策竞赛或角色扮演活动，加强学生的团队合作和决策能力。
教学反思：通过本节课的教学，学生对决策的概念和步骤有了初步的了解，能够运用所学知识进行简单的决策任务。
但在教学过程中，可以增加更多的案例和实践环节，以提高学生的实际操作能力和解决问题的能力。
管理学教案 决策教案
管理学教案决策教案一、教案背景1.1 教学目的本教案旨在帮助学生了解管理学中关于决策的基本概念、决策的过程和方法，并培养学生的决策能力和分析问题的能力。
1.2 教学对象及要求本教案适用于管理学相关专业的本科生，要求学生具备一定的管理学基础知识，能够理解和运用管理学理论进行分析和实践。
二、教学内容2.1 决策的概念2.1.1 决策的定义决策是指在面临多种选择时，通过比较、评估和选择，做出一种行为或选择的过程。
2.1.2 决策的特点•目的性：决策的目的是为了解决问题或实现某种目标。
•不确定性：决策存在不确定性因素，决策者无法完全预测结果。
•有风险性：每个决策都伴随着一定的风险，决策者需要考虑风险与收益之间的平衡。
•时间限制：决策过程会受到时间的限制，需要及时做出选择。
2.2 决策的过程2.2.1 定义问题在决策过程中，首先需要明确问题的本质和范围，确定决策的目标。
2.2.2 收集信息收集必要的信息是做出正确决策的基础，需要通过各种渠道获取相关的信息资料。
2.2.3 制定方案在收集到足够的信息后，需要针对问题提出多个方案，并分析其优缺点。
2.2.4 做出决策根据分析和评估得出的结论，最终做出决策，并确定实施方案。
2.3 决策方法2.3.1 定性分析法通过定性分析法，通过主观的评价和判断来做出决策，适用于一些主观性较强的问题。
2.3.2 定量分析法定量分析法通过数据和数学模型来帮助做出决策，可以更客观、科学地评估各种方案。
三、教学方法3.1 授课方式本课程采用讲授、案例分析、讨论等方式进行教学，激发学生的学习兴趣和参与度。
3.2 学习评价学生将根据课程设计的作业、考试和讨论等方式进行学习评价，评估学生对决策教学的掌握和运用能力。
四、教学实施4.1 课程安排•第1-2周：决策的概念和特点•第3-4周：决策的过程及决策方法•第5-6周：案例分析及讨论•….4.2 教学资源教学资源包括教材、案例材料、讲义资料等，为学生提供全面的学习支持。
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法第一章：决策概述1.1 决策的定义与重要性解释决策的概念强调决策在管理中的重要性引发学生对决策的兴趣和认识1.2 决策的过程描述决策的基本步骤：问题识别、信息收集、备选方案制定、评估与选择、实施与反馈引导学生理解决策的逻辑和流程1.3 决策的类型介绍不同类型的决策：程序化决策、非程序化决策、战略性决策、战术性决策分析各类决策的特点和应用场景第二章：决策理论2.1 古典决策理论介绍古典决策理论的基本假设和主要内容分析古典决策理论的优点和局限性2.2 行为决策理论阐述行为决策理论对人类决策行为的认识探讨行为决策理论中的心理因素和认知偏差2.3 现代决策理论介绍现代决策理论的发展和主要观点探讨现代决策理论在实践中的应用和影响第三章：决策方法3.1 定量决策方法介绍定量决策方法的概念和特点分析定量决策方法在实际决策中的应用案例3.2 定性决策方法阐述定性决策方法的基本原理和常用技术探讨定性决策方法的优势和局限性3.3 决策支持系统介绍决策支持系统的定义和功能分析决策支持系统在现代企业管理中的应用和价值第四章：风险型决策4.1 风险型决策的基本概念解释风险型决策的定义和特点强调风险型决策在实际生活中的重要性4.2 风险型决策的制定方法介绍期望值和效用值的概念分析不同风险偏好下的决策制定策略4.3 风险型决策的案例分析提供一个实际的风险型决策案例引导学生运用所学知识和方法分析案例，并提出解决方案第五章：不确定性决策5.1 不确定性决策的基本概念解释不确定性决策的定义和特点强调不确定性决策在实际生活中的重要性5.2 不确定性决策的制定方法介绍概率分布和期望值的概念分析不同不确定性偏好下的决策制定策略5.3 不确定性决策的案例分析提供一个实际的不确定性决策案例引导学生运用所学知识和方法分析案例，并提出解决方案第六章：决策模型与分析工具6.1 决策树介绍决策树的概念和结构展示如何使用决策树进行决策分析练习绘制简单的决策树6.2 矩阵分析解释矩阵分析在决策中的应用使用案例来说明矩阵分析的步骤和结果练习使用矩阵分析解决实际问题6.3 线性规划介绍线性规划的基本原理展示如何建立线性规划模型通过案例练习求解线性规划问题第七章：群体决策7.1 群体决策的特点分析群体决策与个体决策的区别讨论群体决策的优势和潜在问题7.2 群体决策的模型介绍几种常见的群体决策模型分析各个模型的适用情况和优缺点7.3 群体决策的技巧讨论提高群体决策效率和质量的技巧通过案例分析练习群体决策的实际操作第八章：伦理与道德决策8.1 伦理与道德决策的重要性强调伦理道德在决策中的作用讨论伦理道德决策对企业和社会的影响8.2 伦理道德决策的模型介绍几种伦理道德决策模型分析各个模型的应用和实施方法8.3 伦理道德决策案例分析分析具体的企业伦理道德决策案例引导学生运用伦理道德原则和模型进行评价和决策第九章：战略决策9.1 战略决策的概念与过程解释战略决策的含义和特点描述战略决策的制定和实施过程9.2 战略决策的工具与方法介绍战略决策常用的工具和方法通过案例分析练习战略决策的实际操作9.3 战略决策的挑战与应对讨论战略决策面临的挑战和困难探讨如何应对这些挑战和困难第十章：决策的评估与学习10.1 决策评估的方法介绍决策评估的概念和重要性展示如何使用不同的评估方法10.2 决策学习的意义强调从决策中学习的重要性讨论如何从决策中学习和改进10.3 决策案例研究分析具体的决策案例引导学生运用所学理论和方法进行深入分析和讨论重点和难点解析六、决策模型与分析工具：决策树、矩阵分析、线性规划。
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满Biblioteka 原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法一、引言1.1 课程背景解释决策在管理中的重要性1.2 课程目标介绍决策的概念和类型理解决策过程掌握常用的决策方法二、决策的概念和类型2.1 决策的定义解释决策的四个基本要素决策的目的是为了实现目标2.2 决策的类型程序化决策和非程序化决策确定型决策和不确定型决策三、决策过程3.1 问题的识别描述问题，界定问题3.2 目标的确立确定决策目标的优先级3.3 方案的头脑风暴，列出所有可能的解决方案3.4 方案的评价采用准则或标准评估方案3.5 方案的选择和实施选择最佳方案并执行四、决策方法4.1 定性决策方法解释头脑风暴、德尔菲法等方法4.2 定量决策方法解释线性规划、动态规划等方法4.3 风险型决策解释期望值、决策树等方法4.4 不确定型决策解释小中取大法、最小最大后悔值法等方法五、案例分析5.1 决策案例介绍介绍一个与管理决策相关的案例5.2 案例分析应用所学的决策概念和工具分析案例5.3 结论总结案例中的决策过程和方法六、决策心理因素6.1 认知偏差解释常见认知偏差，如确认偏误、过度自信等6.2 情感因素讨论情绪对决策过程的影响6.3 群体决策心理分析群体决策中的从众、服从、影响力等心理现象七、决策伦理和社会责任7.1 伦理与决策讨论伦理在决策中的角色介绍企业伦理决策框架7.2 社会责任与决策解释企业社会责任（CSR）对决策的影响探讨社会责任在决策中的实践方法八、决策支持系统8.1 决策支持系统的定义解释决策支持系统的功能和组成8.2 决策支持工具和技术讨论数据可视化、预测模型等决策支持工具8.3 信息系统在决策中的作用分析信息系统如何支持决策过程九、战略决策9.1 战略决策的概念解释战略决策的长期性和全局性9.2 战略决策过程描述战略规划的步骤和方法9.3 战略决策案例分析分析具体企业战略决策的成功与失败案例十、决策的评估与学习10.1 决策评估介绍决策后评估的重要性和方法10.2 决策学习讨论如何从决策经验中学习10.3 持续改进解释如何将决策评估和学习的成果应用于未来的决策中重点和难点解析一、决策的概念和类型重点：决策的类型，特别是程序化决策和非程序化决策，确定型决策和不确定型决策的区别和应用场景。
决策与决策方法讲义(PPT 32页)
2 决策者要充分了解有关备选方案的情况
3
决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行
决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大
4
的经济利益
6
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的理论（续）
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策方法
思考题
决策的影响因素
环境因素
（1）环境的稳定性
➢ 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理 者进行
➢ 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理 者进行
（2）市场结构
➢ 垄断程度高——以生产为导向 ➢ 竞争程度高——以市场为导向
– 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规 划、动态规划等等
➢ 例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A
和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用 资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知 产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。 问：如何安排生产能使企业的利润最大？
决策要达到最优必须满足下列条件：
➢容易获得与决策有关的全部信息 ➢真实了解全部信息的价值所在，并据此
拟订出所有可能的方案 ➢准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达 到
4
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的依据
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法一、教学目标1. 理解决策的含义和重要性2. 掌握决策的类型和过程3. 学习常用的决策方法4. 提高学生分析问题和解决问题的能力二、教学内容1. 决策的含义和重要性2. 决策的类型a. 程序化决策b. 非程序化决策3. 决策的过程a. 识别问题b. 确定目标c. 拟定备选方案d. 评估和选择方案e. 执行和反馈4. 常用的决策方法a. 经验判断法b. 理性分析法c. 线性规划法d. 游戏理论法e. 模拟法三、教学方法1. 讲授法：讲解决策的概念、类型和过程，阐述各种决策方法的特点和应用2. 案例分析法：分析实际案例，让学生参与讨论，提高分析问题和解决问题的能力3. 小组讨论法：分组讨论，促进学生之间的交流与合作4. 练习法：布置课后作业，巩固所学知识四、教学准备1. 教材：管理学教材2. 案例材料3. 多媒体教学设备4. 投影仪五、教学过程1. 导入：通过引入实际案例，引发学生对决策的思考，激发学习兴趣2. 讲解决策的概念、类型和过程，阐述各种决策方法的特点和应用3. 分析案例，让学生参与讨论，提高分析问题和解决问题的能力4. 小组讨论：学生分组讨论，分享各自的观点和经验，促进交流与合作6. 布置课后作业：让学生运用所学知识，分析实际问题，巩固决策方法的应用六、教学评估1. 课堂参与度：观察学生在讨论和小组活动中的积极参与程度。
2. 课后作业：评估学生对决策方法和过程的理解与应用。
3. 案例分析报告：评估学生在分析案例时的逻辑思维和问题解决能力。
4. 小组讨论报告：评估学生在团队合作中的表现以及对决策方法的理解。
七、教学拓展1. 决策支持系统：介绍现代企业中使用的决策支持系统及其在决策过程中的作用。
2. 行为决策理论：探讨人在决策过程中的心理因素及其对决策的影响。
3. 风险管理与决策：讲解如何在决策中评估和管理风险。
八、教学案例1. 案例一：某公司新产品开发决策2. 案例二：自然灾害应急响应决策3. 案例三：企业人力资源配置决策4. 案例四：供应链管理中的库存决策九、课后作业1. 阅读材料：要求学生阅读相关决策理论的学术论文或案例分析。
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
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第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
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第四章决策与决策方法第一节决策概述一、决策定义和原则（一）决策的定义决策：是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
深入理解：决策的主体是管理者。
决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成。
决策的目的是解决问题或利用机会。
（二）决策的原则最满意的原则，而非最优的原则。
二、决策理论（一）古典决策理论基于“经济人”假设，20世纪50年代前该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于组织获得最大的经济利益假设：决策者是完全理性的，能够充分了解和利用有关信息。
主要内容：1、决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报；2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；3、决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；4、决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大的经济效益。
（二）行为决策理论始于20世纪50年代1、有限理性的决策理性的、经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性标准”和“满意度”原则。
主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间；（2）识别和发现问题受知觉偏差影响，直觉分析多于逻辑分析；（3）受到资源的限制，决策选择的理性是相对的；（4）对待风险的态度高于经济利益的考虑；（5）只求满意结果，不愿费力寻求最佳方案。
2、渐进决策决策过程是个渐进的过程，不应该大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等方面的震荡和资金困难，也使决策者不能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。
三、决策的过程（一）识别机会，诊断问题决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体的说，存在着现实与期望状态之间的差异。
决策者必须知道哪里需要行动，识别问题就是对事物进行分析，找到问题所在。
例如，一个公司的销售额下降10%是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或广告预算不足。
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，先是讨论是买车、租车还是修车，为了简化问题，假设修车不经济，公司总部决定工厂经理买新车而不是租车。
（二）明确目标，确定决策标准管理者一旦确定了需要注意的问题，就对解决问题中起重要作用的决策标准加以确定，就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。
这些标准往往反映了决策者的想法，与决策是相关的。
一般而言，决策标准体现组织目标，因为组织所要达到结果的数量和质量都会对于行动路线的选择和方案的抉择起着最终的指导作用。
轿车的评价标准（三）拟定备选方案此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决问题的可行方案。
这需要创造力和想象力，要尽可能多的提出备选方案。
经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
（四）筛选方案决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确定最优的方案。
为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优、劣势的能力。
在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。
分析和评价各轿车的性能在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。
由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
综合评价及最终车型的选择（五）执行方案1、制订具体的相应措施，保证方案的正确实施；2、确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；3、应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人;4、建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
（七）评价方案决策程序的最后阶段是对选择、执行的方案进行监督和评价，这通常是在决策实行了一段时间后才进行的。
评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的部分。
第二节决策的影响因素一、环境因素1、环境的稳定性稳定，决策重复，由中低层管理者进行决策；变化剧烈，有高层做出决策。
2、市场结构垄断，以生产为导向；竞争，以市场为导向。
3、买卖双方在市场中的地位卖方市场，主动；买方市场，要适应市场需求。
二、组织自身因素1、组织文化保守型：倾向于维持现状，不轻易容忍失败，维持现状的方案被保留，进一步强化文化的保守性。
进取型：人们欢迎变化，勇于创新，宽容的对待失败，优势进行决策的目的就是创造变化。
2、组织的信息化程度高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。
3、组织对环境的变化模式这种模式指导组织今后在面对环境变化是如何思考问题，如何进行方案选择。
三、决策问题的性质1、问题的紧迫性紧迫：时间敏感型决策，对速度的要求高于质量要求；不紧迫：知识敏感型决策，对质量的要求高于速度的要求。
2、问题的重要性问题越重要，也能得到高层的重视，得到更多力量的支持；问题越重要，越需要群体决策；问题越重要，决策越慎重。
四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度风险厌恶型风险中立型风险爱好型2、个人能力识别问题的能力越强，越有可能提出切中要害的决策；获得信息的能力越强，越有可能提高决策的质量与速度；沟通能力越强，提出的方案越容易通过；组织能力越强，方案越容易实施，取得预期效果。
3、个人价值观对客观事物的描述属于决策中事实成分；对所描述的事物所作的价值判断属于决策中的价值成分；个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。
4、决策群体的关系融洽程度影响较好行动方案被通过的可能性；影响决策成本。
第三节决策方法决策方法即依赖于客观条件，也依赖于决策者的能力。
一、定性决策方法侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。
（一）集体决策法1、头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。
2、名义小组技术向小组成员提供与决策问题相关的信息。
小组成员独立思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。
然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。
3、德尔菲技术过程：（1）选择和邀请有相关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合法美国波士顿咨询公司制定并推广的一种有效的经营活动方向分析方法。
该方法的主要工具是由相对于最大竞争者的市场份额和市场年增长率两个坐标组成四个方格的矩阵，每个方格代表不同类型的业务领域：（1）问号领域，位于高的市场增长率和低的市场份额，说明公司力图进入一个已有领先者占据的高速增长的市场，这一领域需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，但该领域有较大的风险性，需要慎重选择。
在这一组合，组织可运用增加营销投资或收购竞争企业的战略，提高市场占有率，使产品向“明星”方向发展。
（2）明星领域，这一领域的市场份额和市场增长率都很高，具有一定的竞争优势，但维持竞争力需要很多投入，组织需要运用投资、改进产品、提高生产效率等战略，维持组织的高市场占有率。
而当市场增长率减慢以后，它就会转变为现金牛，源源不断的为组织创造财富。
（3）现金牛领域，这一领域处于低的市场增长率和高的市场份额区域，是低市场成长率与高市场占有率的组合，组织能生产低成本的产品，因此具有很强的竞争地位。
公司从这里获得利润来支持明星类、问题类领域及新项目的研究与开发。
决策应集中在维持市场的优势地位，延缓进入成熟期的时间。
（4）瘦狗领域，这是处于低市场增长率和低市场份额区域的业务领域。
在竞争中处于劣势，没有太大的发展前途，公司需要考虑其生存的必要性，适当的收缩或淘汰。
市高场增长率低低高市场占有率波士顿矩阵图2、政策指导矩阵这种方法由荷兰皇家壳牌公司创立。
它是用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。
市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等、无吸引力三种；相对竞争力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素的影响，分为强、中、弱三类、这两种标准、三个等级的组合，可以把企业经营单位分成九种不同的类型。
二、定量决策方法 （一）确定型决策方法制定决策的理想状态是具有确定性，即由于每一个方案的结果都是已知的， 管理者能做出理想而精确的决策。
确定型决策的方法一般有判断选择法、盈亏平 衡法、边际利润法等。
盈亏平衡法盈亏平衡分析法又称量本利分析法。
它是研究生产、经营一种产品达到不盈 不亏时的产量或收入的决策问题。
这个不盈不亏的平衡点称为盈亏平衡点。
显然， 生产量（或销售量）低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量（销量）时， 则获得盈利。
如图6-4所示，随着产量的增加，总成本与销售额随着增加，当到 达平衡点A 时，总成本等于销售额即成本等于收入，此时不盈利也不亏损，此点 对应的产量Q 即为平衡点产量；销售额R 即为平衡点销售额。
同时，以A 点为界 线点，形成亏损和盈利两个区域。
此模型中的总成本是由固定成本和可变成本构成的。
按照是以平衡产量Q 还 是以平衡点销售额R 作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量（1）、盈亏平衡点产量（销量）法。
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进 行分析的方法。
其基本公式为：Q=（销量）法和盈亏 平衡点销售额法。
盈亏平衡分析模型式中：Q为盈亏平衡点产量（销量）C为总固定成本P为产品价格V为单位可变成本当要获得一定的目标利润时，其公式为：Q=式中：M为预期的目标利润额Q为实现目标利润M时的产量或销量例：某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元；产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？解：①Q== 40000 （件）即当生产数量为40000件时，企业处于盈亏平衡点上。
②Q== 43000 （件）即当产量为43000件时，企业可获得3万元的利润。
（2）、盈亏平衡点销售额法。
即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。
其基本公式为：R=式中：R为盈亏平衡点的销售额V为单位可变成本P为产品的价格当要获得一定利润的情况下，公式表示为:R=式中：R为获得利润M时的销售额。
（二）不确定型决策不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。