【大师讲堂】拉姆·查兰 排名世界第一的管理咨询大师
14-08-13-变革人力资源部：查兰与尤里奇谁对谁错
变革人力资源部：查兰与尤里奇谁对谁错？老板和业务部门对HR们不能支持业务的不满似乎早就呼之欲出。
所以，当世界顶级企业的超级顾问小伙伴拉姆查兰(Ram Charan)提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数。
这个出位的观点自然也接受了针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维尤里奇(Dave Ulrich)站出来，公开反对分拆人力资源部。
大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。
事实上，在商业逻辑迭代，商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。
两位争论的，不是关于变革有没有发生，而是往左走还是往右走的问题。
我相信，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势! 不同的视角两人的视角不同，产生分歧是必然的。
拉姆·查兰是号称世界第一的咨询大师，是韦尔奇等顶级老板的顾问小伙伴，老板们对他的信任程度让人感叹。
当杰夫.伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。
其实，他可能是通用最老的元老了，1970年，他开始为通用电气担任顾问，1974年，他开始为杜邦担任顾问……所以，他是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。
正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字，《执行》、《领导梯队》、《高管路径》等等。
你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。
查兰也许在做人力资源管理，但在他眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢?换句话说，如果你能用其他方式达到人力资源管理的效果，他一点都不介意拆分、甚至删除人力资源部(这会让多少HR感到愤怒?)。
尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，不仅他的经典paper几乎是我们做人力资源管理研究时必引的，他还长期为企业进行咨询，直接近距离观察最真实的样本。
更难得的是，大师一直保持了旺盛的创作产出，不断有新的趋势性的作品问世。
所以，他是正统的人力资源管理视角，他坚信人力资源管理对于组织的贡献，致力于精确显化和引导这种贡献。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
拉姆·查兰：CHRO新角色如何成为价值创造者？
拉姆·查兰：CHRO新角色如何成为价值创造者？全球最具影响力的管理咨询大师拉姆查兰(Ram Charan)于8月3日出席了主题为《移动互联时代——如何破解移动互联人才困局》的人才经济论坛2015，由《哈佛商业评论》中文版在北京举办。
拉姆·查兰就《CHRO新角色：从决策辅助者到决策制定者》主题进行了精彩演讲。
他提出CEO必须重新定义CHRO的工作内容，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。
CHRO：Chief HumanResource Officer，即首席人力资源官，大家常见的是CHO，公司人力资源一把手。
“拉姆·查兰演讲”拉姆· 查兰当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性著作有《执行》《领导梯队》等。
大家下午好，非常感谢大家远道而来。
看到台下坐着很多年轻人，希望我们在座年轻人都有一个很大的梦想，将来成为企业的CEO，成为企业的CHRO。
是什么支撑了一个大国的崛起？不是别的，就是人才。
那么怎么样才能培养年轻人，什么样才能够支持年轻人的成长，这就是一个国家的领导力。
我哈佛毕业之后留校任教，首先从企业战略开始教起的。
因为在哈佛教书，教的非常好，所以有企业请我在企业做一些咨询，看他们企业战略做得怎么样，在我很忙一年里，跟50家企业进行战略咨询，我看到这些战略规划都非常好，但是很多都没有成功。
▽企业战略规划为什么失败？在很多企业做战略规划的时候，都会从竞争优势去出发，想我们竞争优势到底是什么，规模也好，品牌也好。
这样的做法50年前到现在很多企业都没有改变。
这个在很多商学院里面也都是那么教的，这些伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略，但是会发现慢慢出了问题。
1企业竞争靠的是人故事一：IBM的命运被四个人逆转那个时代非常经典的案例就是IBM，91、92、93年IBM陷入严重的危机，甚至公司的现金流都出现了状况。
当时我是IBM一个董事会成员的高管教练。
在93年，IBM做了一项重要的人事调整，有一位新来的人在他刚加入公司那一年里，改变了三个重要的岗位。
拉姆·查兰：催化剂式的管理咨询者(职场经验)
拉姆·查兰：催化剂式的管理咨询者(职场经验)恐怕这个世界上不会有第二个像拉姆·查兰这样怪异的管理咨询师了。
作为世界知名的咨询名家，他没有结婚，没有固定住所，没有任何既定的个人目标，在飞机上度过了他的多数时间，用“随波逐流”来形容他毫不过分。
但是，他又确确实实是管理咨询的翘首，类似于通用电气和杜邦这样的公司，都从他的咨询中获益，许多著名的CEO，都对他刮目相待。
也许，揭开查兰的怪异之谜，能够使人们对管理咨询业产生更深刻的认识。
从泰罗创立科学管理开始，管理咨询就变成了与工商业共生的一个行业。
作为管理咨询师，首先需要的是推销自己。
如果不能让企业客户接受自己，那么，即使你有天大的本事，满腹经纶，你也无从施展。
所以，管理咨询师吸引客户的招数五花八门。
提出流程再造理论的哈默（MichaelHammer），号称自己的理论对于企业来说同亚当·斯密的理论同等重要，而且会取代斯密的理论；提出“第五项修炼”的圣吉（PeterM.Senge），也号称自己是要“为人类找出一条新路”；提出情境领导模式的赫塞（PaulHersey），干脆把“情境领导”注册为自己的独有商标；而写出《一分钟经理》的布兰查德（KenBlanchard），则以简便易学作为吸引客户的策略。
等而下之的咨询师，甚至会向客户做出扩大市场份额、增加利润甚至轻易实现利润翻番等等具体承诺。
类似的做法，固然能扩大影响，但也极容易败坏名头。
正因为管理咨询业鱼龙混杂，那些学院派的理论大师往往看不起他们。
在他们眼里，管理咨询师多数走的不是正道。
号称有灵丹妙药的大仙，多半卖的是狗皮膏药。
所以，在正宗的管理理论界，咨询大师多半搭不上话。
而在企业经营界，理论大师多半受到冷遇。
名头极大的德鲁克，在学院派理论家那儿面对的是一种客客气气的淡漠，这与他以咨询为业关系极大；而因决策理论得过诺贝尔经济学奖的西蒙，在咨询师那儿则很少被提起，不外乎是因为西蒙的理论产生不了眼花缭乱的现实效应。
管理学大师拉姆·查兰，企业应为员工赋能，35条深度思考值得收藏
管理学大师拉姆·查兰，企业应为员工赋能，35条深度思考值得收藏在人力资源领域有两位顶尖的大师，其中一位的名字就是拉姆·查兰。
与此同时，拉姆·查兰也是管理学的大师。
其实提到管理学，一定避开有着“管理学之父”的称号的彼得德鲁克的名字。
而拉姆·查兰则被誉为是“当代德鲁克”。
足以见得这位拉姆·查兰在管理学领域的超高成就。
作为管理学大师，也是全球知名的商业顾问，拉姆·查兰曾服务过许多世界一流企业、其中不乏超级大型企业比如通用电气、KLM、3M等等。
《纽约时报》曾称查兰是“美国商业传奇”。
而杰克·韦尔奇称查兰“有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人”。
毫无疑问，我们可以在拉姆·查兰的身上学到太多太多的东西！正如巴菲特的黄金搭档查理芒格说的那样，向高手学习才是聪明人的做法！今天就为大家分享这位管理学大师拉姆·查兰在各种公开场合下发表过的35条深度思考，这些蕴藏在他的深度思考背后的，其实是他在过去几十年时间里的研究与总结。
千字长文值得收藏！1、积极拥抱变化！2、雇佣比自己更优秀的人才！3、让不确定性成为我们的朋友。
4、一定要持续学习提升自己！5、人，一定先于企业战略。
6、管理就是实践。
7、主动出击，变中求胜。
8、为每个人赋能变得格外重要！9、对自己有所要求非常重要。
10、你要找到这个人本身的潜能，并帮他实现潜能，让他真正成长为人才。
11、改变世界靠人，这个人可以是你。
12、个体解放要不断突破与探索。
13、普通人和高手最大的区别就是成长速度！14、试着问自己这个问题：大家是否每3年都能使自己的能力翻倍？15、不是贫穷限制了你的想象力，而是你懒得想。
拉姆·查兰阿米巴经营学堂16、在合适的岗位上放上合适的人。
17、打开视野，放眼全球，有全球的大格局观。
18、这个世界从来都不缺乏人才，但是需要企业去发现每个人的天赋并加以塑造和培养！19、只要你想有这样的创造力，就有机会做出无限的可能。
拉姆·查兰：转型必学的两家标杆公司
拉姆·查兰：转型必学的两家标杆公司作者：暂无来源：《经理人》 2014年第6期在转型方面，苹果主要做了两点。
一是对公司战略重新梳理，产品重新定位；二是公司领导能力上，乔布斯和高管团队完全聚焦在客户需求以及设计出能够满足引领客户需求的产品，并做到极致。
■ 文 / 陈闻拉姆·查兰是当今世界最知名的管理大师之一，也是传奇CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询顾问，其经典著作《执行》、《转型》、《领导梯队》畅销全球，被众多企业家奉为商业宝典。
拉姆·查兰最近一次到访中国是2011年底，当时他给刚走出金融危机的中国企业家，讲解了如何转型，时隔三年后，拉姆·查兰受智学明德国际领导力中心的邀请，将于7月2?4日再次访问中国，再谈企业转型和企业家领导力建设。
为此，查兰也专门接受了《经理人》的独家专访，再次解读转型成功的关键问题，以及海尔和苹果为何能够成功。
海尔是全面转型的标杆《经理人》：今年7月到访中国，您想和中国企业家们探讨哪些话题？拉姆·查兰：主要有两个：一是关于领导力和领导梯队方面，讲讲领导力开发的关键领域和方法，特别在全球化和数字时代的大背景下，如何更好地找到适合自己企业的领导力开发的正确道路和方法；二是在全球经济中心转移的今天，企业在技术创新、商业模式、战略调整方面都需要进行一系列的调整，才能保证在全球竞争中取得胜利，实现成功转型。
《经理人》：最近您关注了哪些中国的企业？拉姆·查兰：我一直在关注中国公司，比如海尔、阿里巴巴。
我一直很关注海尔，它是中国公司中非常有代表性的一家，从白手起家到进入国际市场，成为世界上数一数二的家电企业，业绩很出色。
我知道，海尔正在运用数字化技术和云数据，来改变自己的业务模式，也正在转型之中。
海尔前几年一直在实施自主经营体的管理模式创新，以求对客户需求做出快速反应，快速把产品和服务推向市场。
海尔把整个组织，重新组合成大小不一的自主经营体，人数从10人到30人不等，每个团队负责一个零售客户或客户群。
【读书笔记】《领导梯队》
时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维、关注他人的成功、重视选育事业部班子成员 领导技能 善于平衡短期与长期利益、实现可持续发展、设定公司发展方向、培训公司的软实力、激
发全体员工的潜能、确保执行到位、管理全球化背景下的公司
领导梯队
全面打造领导力驱动型公司
拉姆·查兰 (Ram Charan) 斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) 詹姆斯·诺埃尔 (James Noel)
关于作者
拉姆·查兰(Ram Charan) 排名世界第一的管理咨询大师 他没有自己的网站 没有自我宣传的包装 他的业务和声望都来自口碑 了解他的同行这样评价他： "他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。"
大部分公司领导力问题的根源
公司过于注重管 理岗位的财务考
核指标
财务指标
领导技能 时间管理能力
工作理念
管理者从不关心下属的工 作理念是什么以及这些理 念与他的工作是否匹配
领导力发展的六个阶段
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 业务战略规划、管理不同职能部门、熟练地与各方面的人共同工作、敏锐地意识到部
门利益点、有效沟通、兼顾长远目标与近期目标的平衡、对支持性部门的欣赏和支持
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题、从长远的角度考虑问题 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划、教练辅导事业部（副）总经理、评估业务的投资组
领导技能 工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导/绩效评估
时间管理 从自己做事转变为带队伍做事；把越来越多的时间用于管理
本周荐书拉姆?查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》
本周荐书拉姆•查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》关于本书：基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
关于作者：拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。
在过去35年，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。
拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
阅读笔记之前，请先思考：任何一位有才华的年轻职场人，无不期待自己得到贵人指点相助，以最高速度在职业竞技场一路狂飙猛进。
然而，“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。
企业如何在'招兵买马'中做好伯乐的角色，发现和培养更多的千里马呢？一、轮岗培养模式的核心理念轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式（concentric learning），我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一个系列的同心圆，圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。
如果领导人才能够战胜挑战在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作岗位(即同心圆学习模式)，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。
每个岗位的顺序、时间及工作内容都至关重要，必须精心规划。
如果他们还能得到及时、明确并有建设性的高人指点，他们的历练会更有效，他们的成长会更迅速。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
危机中需要“管理强度”
经济危机改变了管理者的日常管理。
在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。
此时需要一种“管理强度”（Intensity of Management），它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。
坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。
与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。
每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。
重新审视“增长”
在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。
一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。
”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。
所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。
这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。
尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额！这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。
三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。
为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。
例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。
我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。
这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。
即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。
新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。
在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。
是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。
你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。
这将简化流程，减少管理层级。
最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。
重视“一线情报”
在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。
例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。
这些细节就是“一线情报”。
你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。
顾客和供应商如何应对这场危机？他们的应对是成功还是失败？他们的经济状况和竞争力是否改变？你需要寻找这些问题的答案。
如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。
走出办公室，到“外面”去观察。
如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。
如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。
销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。
“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。
你必须清晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。
在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。
在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。
季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。
每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。
获得所有这些信息之后，你还必须将它们分享、合并，从中提炼出正露端倪的关键性因素。
你也许会看到，不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展；或许还会发现，竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。
看到这些趋势后可以立即采取行动，例如针对不同地区改变广告策略。
最重要的是，你要看到更大的图景，这样，当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。
例如，美国汽车工业的一家主要供应商早就发现，汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过“一线情报”收集到的信息截然相反。
事实证明，客户的预测彻底错了。
由于有了自己的“一线情报”，这家供应商避免了过多的存货和现金占用。
必须重视沟通和对话，这样才能知道企业的利益相关者都在干什么。
同时也要让他们知道你这里发生了什么，这样企业才能快速反应。
不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员，队员通常会作出即时的决定，依靠直觉将球传给自己的队友，并不计较谁来得分。
篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动，需要高水准的协同配合。
在这种情形下，任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。
建立“自信的组织”
当前是艰难选择的时刻——从选择哪些人留下，哪些人离开，到选择哪些工厂存活，哪些工厂关闭，都是如此艰难。
管理强度能够使决策更顺畅。
没有时间去回答每一个问题，也没有时间从每一个角度看待问题，因此必须调动“一线情报”，让它们发挥作用，同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。
例如，一家企业获得董事会批准，在2008年初夏开始重组公司的供应链系统，这需要在未来两年投入大量资金。
然而到2008年秋天，公司的销售额在1个月内突然下降10%，董事会敦促管理层推迟供应链的重组。
因为一方面公司需要节省资金，另一方面，危机使得企业未来需要的供应链形态与重组计划产生了差异。
经济危机中的预测看似无用。
然而复苏总会来临，你需要作好准备。
基于这一点，你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方——创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品，还是建立新的分销渠道？此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。
领导者出现在一线，有助于重振士气，将他们的恐惧转变为自信，但你必须恰当地出现—要展现出可靠性，这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。
这些素质对于领导者一贯重要，但在危机中更为关键。
你必须将现实摆上桌面，将勇气和乐观灌输给别人。
如果不将真相坦然告知，粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实，人们将对你失去信任，更糟的是，他们将在危急中丧失紧迫感。