公司后备管理人员基层锻炼管理办法

目录第一章总则

第二章管理机构及职责

第三章锻炼人员和期限

第四章组织实施

第五章检查考核

第六章交流人员管理

第七章附则

第一章总则

第一条为丰富公司后备管理人员实践经验，完善内部互动交流机制，提高机关管理与服务水平和工作效率，有效识别和发现人才，结合实际，制定本办法。

第二条本办法适用于各梯队后备管理人员及基层推荐或选派重点培养的人员。

本办法所称工作经历是指除公司机关外，具有在公司系统内各事业部机关管理、技术岗位的工作经历（以下简称“事业部经历”），各事业部下属单位及公司直属单位的相应经历（以下简称“基层经历”），不包括操作和服务类岗位。

第三条工作人员基层锻炼遵循以下基本原则：

（一）按需锻炼。根据公司机关各部门人员培养的需要，结合工作人员基层工作经历实际，分类安排基层锻炼人员和时间。

（二）专业对口。基层锻炼岗位一般应与在公司机关所从事工作的专业方向一致，同时鼓励在部门内多个岗位之间轮岗，多方位增加管理实践经验。

（三）双向交流。公司机关工作人员下基层锻炼出现岗位空缺时，下一补一，由所在部门与相关单位沟通协商，补充相同数量的人员到公司交流工作。

中层后备干部管理规定的意见征求

中层后备干部管理规定的意见征求文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

吉林吉恩镍业股份有限公司中层后备干部管理制度

目录第一章总则……………………………………………………………………… …2 第二章选拔基本条件 (2) 第三章选拔……………………………………………………………………… …2 第四章管理……………………………………………………………………… …3 第五章任用……………………………………………………………………… …3 第六章附则……………………………………………………………………… …4 第一章总则第一条为适应公司发展需要，使人才的选拔、使用更加科学化、程序化、公开化，建立富有生机和活力的培养、选拔、使用人才机制，使那些思想作风过硬、业务水平坚实、创新能力强、工作业绩突出的人才脱颖而出，有计划、有步骤地培养一批懂业务、有能力、会管理、敢管理的管理人员。第二条中层后备干部的选拔遵循专业化、知识化、年轻化、革命化的原则。第三条中层后备干部的选拔遵循重能力、重水平、重业绩、任人唯贤、德才兼备的原则。第四条中层后备干部的选拔遵循公开、公平、公正的原则。第二章选拔基本条件

第五条热爱企业、身体健康、遵纪守法、作风正派、创新能力强、具有经营管理潜能、具有较强专业知识及业务能力。第六条中层后备干部职数： 1、公司机关部门按照不超过所在部门中层领导干部职数1:2的比例确定； 2、二级单位按照不超过所在单位中层领导干部职数1:3的比例确定，并统筹兼顾各个专业； 3、特殊优秀人才较多的单位、部门不受职数比例限制。第七条选拔范围： 1、机关部门：业务主管； 2、二级单位：科室科长、副科长，车间(工区)主任、副主任等二级管理干部。第八条年龄：38周岁以下（含38周岁），特殊人才放宽到45周岁；第九条学历：大专（含全日制中专）以上学历。第三章选拔第十条二级单位及部门要按照中层后备干部选拔基本条件严格把关，经班子集体讨论通过后，按照民主程序进行推荐，拟推荐人选在本单位、部门公示一周，无异议后上报公司组织部；第十一条组织部负责组织各单位、部门拟任中层后备干部组织考核、理论考试。第十二条组织考核主要对各单位、部门拟任中层后备干部德、能、勤、绩、廉等方面进行考核，满分100分，80分以上为合格。其中： 1、民主测评占30%； 2、单位、部门领导测评占40%； 3、组织部门评价占30%。第十三条理论考试主要测试拟任中层后备干部文字处理能力、综合分析问题能力、逻辑思维能力和理论水平，考试范围为专业及企业管理等方面的知识。理论考试满分100分，60分以上为合格。

中基层管理者绩效考核管理办法

西安XX企业管理服务有限公司中基层管理者绩效考核管理办法 1. 总则 1) 目的为保障组织体系的顺畅运作，持续提升各部门业绩，确保公司战略目标的达成，加强对中基层管理人员的考核，特制定本办法。 2) 考核对象本办法所指的绩效考核范围主要包括公司汉中项目部业务领域总监级干部(含见习总监)、部门的经理级(含见习经理)。 3) 考核导向 (1) 结果导向。按照公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与改进。 (2) 逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核，对于经理级干部在各体系进行考核，对于总监级干部在总经理办公会进行考核。 (3) 指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。 (4) 客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等，均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式。 4) 考核周期对中基层管理人员的考核周期，原则上每半年进行一次。 2. 考核内容及程序 1) 考核内容对中基层管理者的考核是对各领域及子系统经营管理状况进行的系统检视，因此，对中基层管理者的考核采取述职的方式进行。考核重点在于基于年度规划的关键绩效指标的完成情况。具体包括以下项目(各体系也可以根据实际情况进行添加)。(1) 基于年度规划中运营部门下发的关键绩效指标的完成情况； (2) 与上个考核周期的绩效相比的改善情况。 (3) 行业标杆对照情况。 (4) 本领域的可供复制的优秀实践经验DNA。 2) 考核程序 (1) 考核期末，管理者依据公司的经营规划，结合考核要素向公司提出下一考核周期本部门的业务目标、工作重点、执行措施、关键绩效指标和指标值，对于上一期的改进点，还要制订相应的改进计划。 (2) 各级管理者的绩效计划需要和上级主管进行沟通，并在上级管理团队进行评议、审定，审定后的内

集团后备人才管理办法

第一条通过后备人才选拔、评估、培养、评价、使用等方式建立和完善公司的后备人才，有效服务于企业的生产、经营和发展。第二条本制度适用于集团本部各职能部门及分公司。第三条本制度中所称人才库是集团公司按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长专业人员的集合。 1、建立一级、二级、三级后备人才库。一级后备人才库指集团公司职能部门厂处级以上干部及分公司副总以上干部的后备人才；二级后备人才库指各分公司车间主任、科工段长的后备人才；三级后备人才库指各分公司的后备班组长； 2、一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类等等。第四条可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定。第二章职责第五条集团企管人事处是专业人才库的归口建设和管理部门 1、负责集团公司人才库的规划和建设； 2、负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息以及各部门建库申请的核准； 3、负责指导、监督、组织、协调后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 4、负责后备人才的使用和培养； 5、负责各专业评价专家的组织、管理。第六条各分公司企管人事处 1、负责指导、监督、组织、协调所管理和所属企业后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 2、负责后备人才的使用和培养； 3、负责所管理和所属范围内各专业评价专家的推荐。第七条集团及分公司各部门 1、负责本专业人才入库资格的申报、初审和推荐； 2、协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。 3、负责单位内部各专业评价专家的推荐。第三章人才选拔的标准

关键岗位储备人才与后备人才管理办法

关键岗位储备人才与后备人才管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）. 第三条、基本原则坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则. 第四条、人才培养的职能分工 1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条、人才培养的主要工作内容 1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选. 2、岗位轮换. 3、内部兼职. 4、培训机制的建立 5、人才培养的考核评价. 6、人才晋升与淘汰. 第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选

1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。 2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。第七条、关键岗位储备人才甄选的条件 ●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。 ●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。 ●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。 ●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。第八条、后备人才录用的基本条件 ●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。 ●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。 ●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等）第九条、后备人才的甄选条件 ●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。 ●受训期间能够达到阶段性的培训目标。第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具 1、通过360°周边评价进行测评. 2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.

中层后备干部管理办法

中层后备干部管理办法第一章总则第一条为了加强我所后备干部队伍建设，逐步实现后备干部管理工作科学化、规范化、制度化，保证公司内部干部工作顺立进行，建立一支数量充足、素质优良、结构合理和能够担当重任的后备干部队伍，建立和完善所人才队伍的结构体系，增强所长远发展后劲，特制定本办法。第二条本办法所称后备干部是指所中层后备干部。第二章后备干部的选拔标准第三条选拔后备干部必须坚持干部的“革命化、年轻化、知识化、专业化”方针和德才兼备的原则。第四条后备干部的基本条件（一）具有坚定的共产主义信念，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较强的政治敏感性和政治鉴别力，能够经受住各种考验，具有做无产阶级革命事业接班人的责任感和使命感。（二）能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，具有一定的马克思主义理论基础和政策水平，能够自觉运用马克思主义的立场、观点、方法，分析和解决实际问题，努力成为科技企业的优秀管理人才和经营管理者。（三）坚持实事求是的思想路线，有较强的党性观念、组织纪律观念和全局观念。（四）具有良好的思想道德品质，密切联系群众，团结同志，认真开展批评与自我批评，作风正派，廉洁奉公，勤政为民，不谋私利，献身铸造事业，全心全意为职工谋利益。（五）熟悉科技企业的科研、经营、生产和管理规律，有一定的领导科学和管理科学知识、专业知识，具有较强的独立工作能力、组织领导能力和锐意进取、开拓务实的精神，善于协调各方面力量。第五条后备干部的资格（一）必须具有大学专科以上学历，作为分管部门的经理和总监需具备大学本科学位。身体健康、精力充沛。（二）中层正职后备干部一般应是中层副职干部，特别优秀和发展潜力大的非中层副职干部也可以列为正职后备干部。（三）中层副职后备干部应有部门内部或同行业工作两年的经历，特别优秀和发展潜力大的非助理人选也可破格列入副职后备干部。第三章后备干部的职数与结构第六条后备干部队伍的选拔应形成合理的专业和知识结构，所学专业应基本覆盖本部门的主干专业，除按上述原则选拔后备干部外，还应注意从德才兼备、业绩突出和善于管理的优秀专业技术人员中选拔。后备干部队伍中应有一定数量的民主党派和无党派人士、妇女干部以及少数民族干部。第七条后备干部的结构与职数原则上按下列条款执行：（一）后备干部按照现中层正职领导职数1：2 的数量确定。（二）后备干部要形成合理的年龄、性别、专业知识结构。后备干部要以35 岁左右的干部为主体，30岁以下的要有一定数量，近期（1—2年）进领导班子的后备干部年龄可放宽到40 周岁左右。（三）后备干部中，专兼职从事党务和行政管理工作的干部应占后备干部总数的二分之一左右。第四章后备干部确定的程序第八条确定后备干部名单按下列程序进行：（一）群众推荐。召开现任中层领导、党支部委员、团支部书记、工会支会主席参加的大会，在全所范围内按规定的职数进行推荐。党委组织部汇总推荐情况，提出后备干部考察人选，报所党政联席会审批，考察人选数应略多于后备干部人数。（二）组织考察。由党委组织部组成考察小组，对考察的对象逐一进行全面、认真的考察，重点考察政治素质、管理能力、工作业绩、群众基础和发展潜力，并对每一名考察对象写出考察材料。（三）集体讨论。召开所党政联席会，按照干部职数的要求，讨论确定后备干部名单。（四）专职党务系统的干部可在全所范围内由各党支部（总支）进行推荐，经组织部考察后提交所党委会讨论确定。

员工晋升管理办法(很实用)

员工晋升管理办法第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：（1）具备较高职位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及操行；（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进

行初步核查。第二章员工职业发展通道一、纵向发展部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司）第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规

中组部《党政领导班子后备干部工作暂行规定》

中组部《党政领导班子后备干部工作暂行规定》第一章总则第一条为认真贯彻执行干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，建立科学规的党政领导班子后备干部工作制度，培养造就一支素质优良、数量充足、门类齐全、结构合理，能够担当社会主义改革开放和现代化建设重任的、年轻优秀的党政领导班子后备干部(以下简称后备干部)队伍，加强各级党政领导班子建设，保证建设有中国特色社会主义事业后继有人和国家的久安，根据《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》和各级党政领导班子建设的实际需要，特制定本规定。第二条选拔后备干部，必须坚持以下原则： (一)党管干部的原则； (二)德才兼备、任人唯贤的原则； (三)集中制的原则； (四)群众公认、注重实绩的原则； (五)公开、平等、竞争、择优的原则； (六)注重发展潜力、重视培养提高的原则； (七)备用结合、动态管理的原则； (八)统一调配使用的原则。

第三条本规定适用于选拔省(自治区、直辖市)、市(地、州、盟)、县(市、区、旗)党政领导班子，中央、国家机关各部门领导班子，省、市(地)两级党委、政府工作部门领导班子的后备干部。第二章后备干部的条件和资格第四条后备干部应当具备《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》规定的党政领导干部的基本条件。第五条后备干部应当具备以下资格： (一)正职后备干部，一般应是同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可列为上一级正职的后备干部； (二)副职后备干部，一般应是下一级正副职； (三)国有重要企事业单位的主要领导人员，根据其从事领导工作的资历，可列为一定层次的后备干部； (四)一般应具有大学专科以上学历，其中省部级后备干部一般应具有大学本科以上学历； (五)有基层领导工作的经历； (六)身体健康。第三章后备干部的数量和结构第六条后备干部一般按领导班子职数正职1∶2、副职1∶1的数量确定。第七条后备干部队伍应形成合理结构：

储备人员管理办法-已审议版

储备人员管理办法一、目的为了加强对储备人员的统筹管理，培养合格的中基层技术和管理骨干，同时进行定向培养，定期考核，以便更好地引进和培养梯队人才，为公司可持续发展做好人力资源保障，特制定本办法。二、适用范围本办法适用于公司各级、各部门人员储备。三、职责与权限 1、人力资源部负责储备人员管理工作的统筹、规划与监督实施（包括需求分析、需求统计、招聘、试用期管理、培训管理、发展规划管理、辅导与调配管理等）。 2、相关部门结合本部门实际提出储备规划和需求，并协助指导储备人员的日常工作和管理。四、原则与方法 1、遵循宽进严出，公平竞争，量化考核，择优录用，定向培养，循级发展的原则。 2、采取集中规划，定期储备，分批引进，分批培养，考核跟踪，分配到部的方法。五、相关定义储备人员：储备人员就是公司各级、各部门的后备人才，通过系统的培训和锻炼，以适合公司战略规划中的岗位发展要求，最终成为中层甚至高层管理骨干。六、储备人员的定位方向技术、采购、品质、生产、销售、财务、人力资源管理等。七、储备人员的引进储备人员的引进，是根据公司发展人才需求规划和各部门1～3年的人员匹配需求，结合部门年度定员定编规划，定期通过大中专院校及人才市场招聘，经过筛选，选择适合公司各部门、各车间储备岗位要求的应届毕业生。 1、引进批次以公司年度储备需求为依据，每年的3～4月份集中到校园进行招聘，每年7～8月份根据企业实际情况通过人才市场或网站进行补充招聘。 2、聘用对象根据年度定编规划，按所需专业和学历要求，选择全日制正规大专院校的优秀应届毕业生。 3、招聘渠道人力资源部每年根据各部门的年度定员定编规划，了解本公司储备人员所对口的专业和要求，有针对性的选择招聘渠道，以校园招聘为主，人才市场招聘为辅，兼带其他招聘方式。 3.1校园招聘：选择所需专业对口的优势院校，每年的3～4月份开展校园招聘。具体的招聘工作参见《校园招聘方案》。 3.2人才市场及网站：通过校园招聘后，所需招聘人数不足，以此招聘方式予以及时补充。 3.3其他渠道：在职员工介绍（符合招聘条件）、专业机构招聘会、中介机构、猎头公司（特殊人才）等。 3.4引进流程：公司/部门定编需求—人力资源部组织招聘—分管副总审核—总经理批准—录用入职—人力资源部试用实习培训—定向部门转正培养。八、储备人员的手续办理： 1、入职手续办理

后备干部管理办法

后备干部管理办法第一章总则第一条为进一步加强我局干部、人才队伍建设，为企业改革发展提供强有力的干部、人才保障，按照我局后备干部管理办法，制定本办法。第二条选拔后备干部，必须坚持以下原则：（一）党管干部原则；（二）德才兼备、以德为先的原则；（三）群众公认、注重实绩的原则；（四）公开、平等、竞争、择优的原则；（五）民主集中制原则；（六）注重发展潜力，重视培养提高的原则；（七）备用结合、动态管理的原则；（八）统一调配原则。第三条本办法适用于领导干部的后备人选。第二章后备干部的条件、资格和结构要求第四条后备干部应当具备《**公司后备干部管理办法》规定的基本条件和《**局领导干部选拔任管理办法》中的具体条件： (一) 能够坚持参加各类形式的政治理论学习，不断提高自身的

政治素质，具有履行职责所需要的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的理论政策水平，掌握建设有中国特色社会主义的理论，能够运用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题； (二) 能够自觉执行党的基本路线和各项方针、政策，积极贯彻执行上级和本企业的规定和要求；遵守国家的法律法规； (三) 有强烈的革命事业心和责任感，有履行职责所需要的实践经验和经历，有胜任领导岗位工作的组织协调能力、决策水平和表达能力； (四) 工作作风扎实，深入基层了解情况、解决问题。能够运用市场经济理论的基本原理和方法指导、分析和解决企业生产经营工作中遇到的新情况、新问题； (五) 能够树立全心全意为人民服务的思想，廉洁奉公，以身作则，密切联系群众。坚持党的群众路线，自觉接受群众的监督和批评，有较强的自我约束能力，能抵制各类不正之风；（六）坚持原则，严于律己，清正廉洁。第五条后备干部应当具备以下资格： (一) 职务：正职中层后备干部应是同级副职，副职后备干部应是一般技术管理人员，特别优秀、发展潜力大的班（站）长也可列为中层副职后备人选； (二) 文化层次：后备干部一般应具备大学本科以上学历，工作实绩突出、能得到职工普遍认可、大专文化程度的可作为补充。中

基层管理人员的几个管理工作方法

基层管理人员的几个管理工作方法管理人员是指基层管理人员。 1.管理人员的重要作用管理人员是一个企业最基层的管理干部。管理人员一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。 2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。在讲述了部门建设及中、基层管理人员在企业中的重要性及地位，分析了管理人员的现状后，那么管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述：（1）.看问题的基准点要高

中、基层管理人员走上中、基层管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。（2）.工作态度端正态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要敬岗、敬业，要完成好本岗位的工作。前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

1．目录第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)

第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章

2．第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；

4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。第六条适用范围公司各部门。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）（三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向

储备干部管理办法(20201208065625)

储备干部管理办法一、总则秉承“ XX人才XX造”的人才开发理念，为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。二、适用范围本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。三、原则与要求 1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养“ XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。四、权责范围储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施，各单位配合执行。五、储备干部的定义储备干部指集团管理阶层的储备人才。具体指集团从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为集团的中层甚至高层管理人员。六、储备干部的管理储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。七、储备干部的分类集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部：指为集团某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。 3、内部在职定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。八、储备干部的招聘甄选、培养、考核、淘汰与晋升（一）储备干部的招聘甄选储备干部的招聘甄选由集团人力资源部负责制定招聘甄选计划并组织实施。（二）储备干部的培养

后备干部培养方法

后备干部培养方法集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

XX公司后备干部培养方案为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：一、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。二、责任部门公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。公司人力资源管理部门负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、送外培训的统筹安排、培养效果的评估。各分管领导为其所管理业务后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。三、培养计划制定步骤 1．评估分析后备干部人选的综合能力素质现状公司人力资源管理部门和各分管领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备干部人选的综合能力素质现状进行评估，具体评估内容包括： ⑴职业道德和倾向； ⑵专业知识和技能； ⑶管理特质和能力； 2．构建公司关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准

根据公司的发展战略与三年期规划经营目标，分析并建立公司自身的关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准，确定公司未来所需的关键后备干部人才应具备的能力素质。 3．分析能力素质差距，制定培养计划公司人力资源管理部门与各分管领导协助后备干部对其能力素质现状和目标要求进行比较分析，找出存在的优势和差距，并共同制定培养提升计划的周期、阶段培养目标和实施措施。四、后备干部培养模式根据后备干部培养目标，后备干部的培养将在业务线和管理线上交叉深度培养，即建立专业技术或管理知识脱岗学习、挂职锻炼、参与决策、新项目工作、内部辅导员制等多种培训形式相结合的人才培养模式。五、培养的效果评估后备干部培养计划实施后，公司人力资源管理部门每半年对各后备干部阶段计划实施情况进行调查了解，并将相关信息向公司领导班子汇报，确保各培养计划得以落实和完善。每阶段培养结束后，由公司总经理、分管领导分别对照后备干部该阶段设定的培养目标，及结合其近阶段工作业绩成果对其能力素质培养提升效果进行考评，并提出改进建议；公司人力资源管理部门将相关信息反馈给后备干部，并与各分管领导协助后备干部修改完善下阶段培养计划。

企业人才库管理办法

********公司关于建立后备人才库的暂行管理办法为适应我公司持续健康快速发展的需要，为员工创造一个施展才能的环境，建立一个人才竞争的市场，形成“能进能出、能上能下” 的竞争机制，使公司人才管理体系充满活力，特制定本办法。 1、选拔原则： 1.1 德才兼备的原则。 1.2 公开、公平、公正的原则。 1.3 竞争择优的原则。 2、后备人才来源： 2.1 招聘的大中专毕业生。 2.2 在本单位年度考评中表现优秀的普通员工。 2.3 在本年度被评为公司级以上表彰的先模人员。 3、入库基本条件： 3.1 一般管理人员入库条件 3.1.1学历：中专以上。 3.1.2资历：中专学历工作 2 年以上，专科学历工作 1 年以上，本科学历可直接进入人才库。 3.1.3年龄：30岁以下。 3.2 科级以上人员入库条件 3.2.1学历：中专以上。 3.2.2资历：中专学历从事管理工作岗位 3 年以上；专科学历从事管理岗位工作 2 年以上；本科学历从事管理工作岗位 1 年以上。 3.2.3年龄： 35 岁以下。 4、管理规定： 4.1 个人申报或单位推荐： 4.1.1本人符合后备人才入库条件，可个人申报或单位推荐后，

填写《后备人才入库申请审批表》（见附件 1），经单位负责人签署推荐意见后于每季末交人力资源部，并附有关证明资料（学历证书、获奖证书、培训证书等） 4.1.2 对不符合后备人才基本条件（学历、资历、年龄），但业绩突出或做出重大贡献者，可填写《后备人才破格入库审批表》（见附件2），并附相关证明材料，经公司董事会研究审批后，进入后备人才库。 4.2 资格申报审核与批准权限： 4.2.1分公司（厂）或控股公司办公室主任负责本单位后备人才材料申报工作。 4.2.2根据管理职责，由人力资源部依据入库资格要求的相应条款进行审核。 4.2.3经资格审核符合入库条件的经董事长签批后生效。 4.3 后备人才培训制度：对纳入后备人才库的人员，为了使其迅速成长，全面发展，以备随时补充并承担起聘用岗位的全面工作，培训部门应针对后备人才实际情况列出培训课程，进行培训，本着“缺什么补什么”的原则，每人根据自己的具体情况，进行课程选修并完成规定的科目培训，学习以自学为主，集中培训为辅的方式，对关键特殊岗位应采用送出去脱产强化培训的办法。各单位应重视后备人才的培养工作，并给予大力支持，后备人才应按期参加培训部门组织的培训和考试。培训部门负责随时记录后备人才的培训考核情况，每半年一次报人力资源部（见附件 3《后备人才培训情况表》）。 4.4 后备人才的考核： 4.4.1后备人才自入库次月起纳入人力资源部考核管理范围。 4.4.2（见附件后备人才于每季末25 日前按要求个人填写《季度考核表》4）交所在部门与单位领导审批，并将考核结果在季末30 日前报人力资源部，未报迟报者本季考核为0 分，计不合格一次处理。 4.5 聘用上岗有关规定：

后备干部管理制度

中共山西宏大工业有限责任公司委员会后备干部管理制度第一章总则第一条加强后备干部管理，是造就跨世纪合格人才，保证党和国家方针政策及企业发展的连续性和稳定性的一项战略措施，是加强领导班子建设，保证公司事业后继有人的一项长期的艰巨而光荣的基础性工作。为把这项工作切实抓好，根据上级有关规定和公司实际情况，特制定本制度。第二条后备干部的范围。后备干部的范围包括公司级后备干部和中层后备干部。第二章后备干部的构成和条件第三条后备干部队伍要专业配套，结构合理。要特别重视选拔一批有发展潜力的优秀年轻干部。后备干部队伍的年龄的学历构成应形成梯次：其中，公司级后备干部年龄应以35周岁至40周岁为主体，中层后备干部的年龄应在35周岁以下,后备干部申报和调整原则上每两年进行一次。第四条后备干部的数额应根据本单位各级领导班子建设的需要选拔，一般应从下一级干部中产生。公司级党政正职后备干部按1:2选配，副职和中层后备干部按1:1选配。还要注意选拔一定数量的妇女干部。第五条后备干部的条件 1、有一定的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论修养，认真实践“三个代表”重要思想，坚持讲学习、讲政治、讲正气，经得起各种利诱和困难的考验。 2、坚决执行党的基本路线和各项方针政策，立志兵器事业，献身宏大发展，艰苦创业，做出突出贡献。 3、解放思想，实事求是，与时俱进，有开拓创新精神，有事业心和责任感，工作积极，密切联系群众，关心职工疾苦，办实事，讲实话，求实效，反对形式主义。 4、具备胜任相应职务层次工作需要的组织领导能力、科学文化

水平、业务知识及实践经验，能创造性地开展工作，业绩突出，群众公认。 5、坚持和维护民主集中制，顾全大局，作风民主，善于团结同志一道工作。 6、廉洁奉公，公道正派，自觉接受组织和群众的监督，模范地遵守党纪国法和社会公德。 7、年富力强，身体健康。公司级后备干部的年龄一般不超过45周岁，中层后备干部年龄一般不超过35周岁；公司级后备干部一般应具有大学以上学历，中层后备干部一般应具有大专以上学历。学历均指脱产学习所获得的学历，有重大贡献的尖端人才可例外。第三章后备干部的选拔第六条民主推荐。制定民主推荐工作方案，提出推荐要求，选拔后备干部，召开民主推荐会。公司级后备干部应在中层干部、两级科技、技能带头人会上进行推荐；中层后备干部应在其所在单位党员、两级职工代表、业务骨干会上进行推荐。推荐一般采取无计名投票方式进行。第七条组织考察。对于通过民主推荐产生的后备干部人选，由组织部门认真考察，听取各方面意见，提出初步名单。第八条集体讨论。组织部门的考察意见和提出的后备干部推荐名单，在党政主要领导充分交换意见的基础上，按民主集中制和党管干部的原则，提交党委会讨论审定。参加党委会和董事会的人员中，如有被推荐对象，应主动回避。第九条经党委会讨论确定的后备干部，应填写《后备干部登记表》并建立考察档案。由组织部负责对后备干部的日常考核。公司级后备干部按干部管理权限报上级主管部门。上报材料包括：《干部履历表》、《后备干部花名册》，后备干部考察材料、集体讨论意见和培养方向。第四章后备干部的考察第十条后备干部确定之后，组织部门要根据领导班子的实际情况和后备干部本人的具体情况，按因人制宜，定向培养，全面锻炼提

集团后备人才管理办法.doc

第一章总则第一条通过后备人才选拔、评估、培养、评价、使用等方式建立和完善公司的后备人才，有效服务于企业的生产、经营和发展。第二条本制度适用于集团本部各职能部门及分公司。第三条本制度中所称人才库是集团公司按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长专业人员的集合。 1、建立一级、二级、三级后备人才库。一级后备人才库指集团公司职能部门厂处级以上干部及分公司副总以上干部的后备人才；二级后备人才库指各分公司车间主任、科工段长的后备人才；三级后备人才库指各分公司的后备班组长； 2、一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类等等。第四条可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定。第二章职责第五条集团企管人事处是专业人才库的归口建设和管理部门 1、负责集团公司人才库的规划和建设； 2、负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息以及各部门建库申请的核准； 3、负责指导、监督、组织、协调后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 4、负责后备人才的使用和培养； 5、负责各专业评价专家的组织、管理。第六条各分公司企管人事处 1、负责指导、监督、组织、协调所管理和所属企业后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐； 2、负责后备人才的使用和培养； 3、负责所管理和所属范围内各专业评价专家的推荐。第七条集团及分公司各部门 1、负责本专业人才入库资格的申报、初审和推荐； 2、协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。 3、负责单位内部各专业评价专家的推荐。第三章人才选拔的标准

中层管理后备干部培养管理办法(20170616)

国电重庆恒泰发电有限公司中层管理人员后备干部培养管理办法（初稿）为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养一支素质优良、数量充足、结构合理，适应公司发展需要的中层管理后备干部队伍；促进公司后备干部快速、健康成长，特制定本办法一、培养目标坚持专业培养和综合培养同步进行的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。二、培养对象公司中层管理人员副职后备干部（以下简称“后备干部”）。三、培养周期一般为1-3年。并根据实际进行补充调整。四、培养原则 1、循序渐进的原则 2、学习与工作相结合的原则 3、注重发展潜力，重在培养提高

4、备用结合、动态管理的原则五、培养方式（一）定期培训 1、对后备干部应当进行中国特色社会主义理论体系培训、理想信念和党的优良传统教育，不断提高后备干部的党性修养和理论水平。后备干部3年内至少参加1次党校、行政院校或集团公司认可的其他培训机构主体班次的培训。 2、公司将轮次外送参加提升管理能力、开阔视野、拓展思路，更新观念等方面的专业培训班学习，以提升后备干部的整体素质和管理经验；参加公司内部及外部组织的中层干部培训班。 3、由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书籍或影音资料，由后备人员进行学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。（二）专项工作和培训有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下： 1、负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能

基层管理者的工作职责

玉龙公司基层管理者的工作职责 1、管理并培训好自己的下属。作为主管必须让您的下属严格遵守公司的一切规章制度，工作上进，团结友爱，绝对服从领导，有较强的执行力和配合精神，让您的下属成为合格甚至优秀的员工。具体要求您对下属的出勤记录、违规记录、工作主动性、积极性、服从性、配合度以及突出表现、创新思维等等均要时时监控、辅导并考核。只要在工作期间下属的一切所作所为均与其上司有直接的关系，包括成绩和失误。考核一个主管工作业绩的一个重要方面就是其下属的综合表现情况。 2、管理好本部门的工作现场和责任区域。要求您所管辖的现场和责任区都处于受控状态，不能存在三不管现象。合理分工，让每个现场都有人管，而且都知道怎么管。具体包括现场文件资料、生产计划、环境卫生、整理整顿、区域规划、现场标识等都要有具体的人员落实追踪。 3、重点狠抓落实工作中的节约、安全、流程、效率等。向您的下属培训灌输“浪费可耻”、“安全第一”、“按流程办事必有效率”、“效率就是生命”的理念。具体要求及时关水电气，门窗等，严禁私自乱接乱拉电线，使用电器。不能浪费公司任何有用的东西，尽量减少次品，及时收藏工具及贵重物料，能回收利用的物料尽量回用，。充分做好生产前置准备工作并及时处理生产异常减少停工待料。按程序和作业指导书规范作业，不能马虎大意，不能违规或冒险操作。工作切忌情绪用事，鲁莽冲动，必须按正常情理及规定程序办事，同时也要给他人工作带来方便。 4、顾全大局，从有利于全局角度正确处理好员工与公司、员工与员工间的工作关系，包括工作纠纷、冲突等。及时化解矛盾，稳定合谐，共同发展。不能做出任何有损公司利益的事情，不能做出任何有悖员工情感的事情。 5、对上司交办事项应及时处理并回复，对公司的方针政策及时宣贯并落实到位，对下属员工心声及时洞察并采纳其有利建议。 6、负责本部门的团队建设，紧密团结本部门每一个成员，营造一种有生机有纪律高效率的执行力强的核心团队。 7、克服一种怕管事，认为“管事就要得罪人”的错误思想，应该大胆管理，只要不带有任何私心，从有利于公司大局，有利于工作理顺，有利于人才培养提升的角度去管人理事，绝对是不会得罪人的，即使当时不理解但事后绝对会接受的。逃避不是办法必须勇敢面对。 8、做人温暖做事残酷，既要坚守原则，又要通情达理，更要讲究方式方法。对下属工友生活上倍加关心，工作上严格要求，公私分明，公平合理。玉龙公司企管部 2011年10月31日