供应链企业间的交易成本研究_许淑君

文章编号:1007-5429(2001)06-0025-03收稿日期:2001-02-26; 修回日期:2001-05-30基金项目:863/CIMS 主题资助项目(863-511-944-004)作者简介:许淑君(1968-),女,湖北武汉人,华中科技大学管理学院博士生。

供应链企业间的交易成本研究许淑君1,马士华1,张日新2(1.华中科技大学管理学院,湖北武汉430074; 2.山东省威海港务局,山东威海264200) 摘要:首先指出供应链是一种能够减少企业间交易成本的新的组织模式;其次,分析了供应链企业间的总成本)))机会成本、交易成本与生产成本之和,供应链减少企业间交易成本的原因;信息交流、相互信任与良好的合作关系,以及供应链减少交易成本的三个阶段;接触交易、相互信任与合作联盟;最后,论述了供应链企业间交易成本的组成和影响交易成本的因素。

关键词:供应链管理;交易成本;合作关系;信任中图分类号:F274 文献标识码:AA Study on Transaction Cost of Supply Chain EnterprisesXU Shu -jun,MA Sh-i hua,ZHANG R-i xin(1.Management School,Huazhong Univ.of Science and Technology,Wuhan 430074,China;2.Weihai Harbor B ureau,Weihai,Shandong 264200,China) Abstract:This paper indicates that supply chain is a ne w organization model that can decrease inter -en -terprise transaction cost.And then the total cost of inter -enterprise of supply chain is analyzed including chance cost,transaction cost and produc tion cost.And the paper analyzes the causes why supply chain can re -duce transaction cost,such as information exchange,mutual trust,and fine partnership and the three phases,contact trade,mutual trust,and strategic association.Finally,its components and influences over transaction cost are analyzed.Key Words:supply chain management;transaction cost;partnership;trust1 供应链与交易成本交易成本(Transaction Cost),又叫交易费用,最早由罗纳德#科斯(Ronald H.Coase)在研究企业性质时提出,是指交易过程中发生的成本[1]。

它可以分为市场运行成本、企业组织成本等。

根据交易成本理论,交易成本的变动是企业组织模式变动的原因,即/一种契约形式取代另一种契约形式0。

从手工作坊到企业,再到纵向一体化,进而出现横向一体化模式都是交易成本变化的结果。

供应链的产生同样印证了这一理论。

1.1 交易成本与供应链的提出在20世纪90年代,由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧,同时用户需求呈现多样化、变化频繁的趋势,因而企业面临着前所未有的激烈竞争。

显然,原有的/纵向一体化0的组织模式已不适合市场发展的需要,给企业带来了大量的机会成本。

在这种情况下,企业要想生存与发展,必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略,将主要精力用于其核心竞争力,同时尽可能地利用外部资源[2]。

供应链就是企业群在这一特定的环境下的积极应变(如图1)。

交易成本包括/发现相对价格的工作0、谈判、签约、激励、监督履约等的费用[1]。

毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。

这就需要一种/围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采)25)Industrial Engineering and Management No.6,2001工业工程与管理 2001年第6期购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式0[2]。

这就是供应链。

图1 供应链组织的产生原理1.2 供应链的总成本构成供应链企业群的总成本应该是机会成本、交易成本和生产成本之和,即:TC=C c +C t +C p 。

其中,C c 是机会成本,即企业或企业群在市场上因失去机会而产生的成本。

它取决于企业群或供应链的竞争能力,并可以通过改变组织模式来减少。

C t 是交易成本,它取决于企业间的组织结构和合作关系,决定了供应链的运作效果,是供应链管理的结果。

供应链企业间的交易成本可以通过有效的供应链管理来减少。

C p 即生产成本,取决于企业或企业群的计划与控制效率,它可以通过供应链开发来减少。

三者之中,机会成本是前提,因为如果企业或企业群失去了机会,也就不存在交易成本与生产成本。

显然,C c 越小,表明该供应链的竞争力越强。

它将是21世纪的主要竞争所在。

C t 越小,表示供应链管理越成功,即供应链企业间具有高度的信任、良好的合作与流畅的信息交流。

C p 越小,说明企业的管理与生产协调功能越好。

2 供应链企业间的交易成本分析2.1 供应链企业间的交易成本供应链企业间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用;(2)识别产品部件的信息费用;(3)考核费用;(4)贡献测度费用。

另外,供应链企业的长期合作建立在利益共享的基础上。

利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。

由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。

2.2 影响供应链企业间交易成本的因素一般来说,导致供应链企业交易成本增大的因素有4个方面:(1)人的理性的有限性(因素 )。

传统理论假设人们能够在给定的条件下做出充分合理的决定。

但实际上,人的理性受到信息传播能力、信息传播效率和接受信息能力等因素的限制,不具备做出充分合理决策的条件。

若要提高理性程度,必须得到充分信息,便要付出更大的交易成本,如监督成本。

(2)机会主义的存在(因素 )。

威廉姆斯假设[4],人们在经济活动中总是尽最大能力保护和增加自己的利益,自私且不惜损人,只要有机会就会损人利己,这就是机会主义。

人的机会主义本性增加了市场交易的复杂性。

在交易过程中发生的商检、公证、索赔、防伪成本,就是因机会主义存在而增大的交易成本。

(3)不确定性(因素 )。

不确定性的长期、大量存在增加了市场的风险。

由于未来的不确定性,人的理性的有限性,以及不能预料到未来变化等原因,现实中不可能制订完备的契约。

可能的不确定因素越多,合同条款需要越细,那么交易成本越高;而签约的时间越长,交易成本也越高。

它不仅包括谈判的难度和费用,而且包括谈判失败的可能性。

(4)可供选择的厂商数目过小(因素 )。

竞争有利于发挥市场机制的作用,减少机会主义。

如果某个市场是充分竞争的,那么企业在选择合作伙伴时就有充分的选择性,较少依赖性。

因此,厂商数目过小,不利于市场竞争,会增加交易成本。

另外,企业间的交易次数也是影响供应链交易成本的一个因素。

如果合作次数较多,则彼此能够相互了解与信任,这样可以减少有限理性、机会主义以及不确定性对交易成本的增大作用。

因此,在这4个因素中,前3个因素将导致交易成本随着交易次数的增加而减少。

但如果交易次数过多,双方形成了在合作关系上的垄断地位,那么,市场机制对双方的制衡作用就大大缩小。

因此,第4个因素将随着交易次数的增加而增加(见图2)。

这种情况常常见于市场化不充分的环境下。

)26)许淑君等:供应链企业间的交易成本研究在市场经济下的实际交易中,企业间的交易次数一般远远少于这种理想的交易次数。

而且在市场化充分的情况下,第4种因素的影响作用也相当有限。

因此,在实际交易中,如果双方都满意,一般都会寻求更多的交易次数,而不是较小。

图2 影响供应链企业间交易成本的因素分析2.3 供应链组织减少交易成本的原因分析供应链这种横向一体化形式,之所以可以减少交易成本,是因为:(1)供应链企业间紧密的合作关系,有利于克服人的有限理性,可以避免过多的讨价还价引起的交易成本;(2)由于在缔约前,无法对契约做出详尽无遗的规定(即便可以,代价也极其高昂),为谨防缔约当事人的机会主义倾向,需要通过供应链企业间的高度信任来化解有效投资与有效的连续性决策之间的冲突;(3)基于败德行为、外部性难以追究责任、装配的可变组合等因素,会产生战略失误的风险,而供应链企业间的高度合作与相互信任可以相应地减少这些事前和事后的不确定性;(4)信息技术与网络技术可以实现企业间的信息交换,一方面可以克服人的理性局限,另一方面增加可供选择的供应商数量,使市场竞争充分。

从这里可看出,供应链这种/横向一体化0组织方式减少交易成本有3个条件:一定的信息技术与交流作支撑;高度的相互信任作前提;良好的企业间合作关系作为基础。

2.4 供应链减少企业间交易成本的过程分析供应链企业间减少交易成本的过程大致包括3个阶段:(1)接触交易;(2)相互信任;(3)合作联盟(见图3)。

图3 供应链交易成本的阶段分析供应链企业间减少交易成本的过程是一个多重的、非零和博弈过程[3]。

第一阶段:企业间因为供应与需求,彼此交往接触。

这时企业间的关系是一般的交易关系,其交易成本也最高。

第二阶段:随着交易的进行与重复,彼此的了解得到加强。

如果双方都有合作的意愿,并表示相当的合作诚意,企业间的相互信任将随之加深,这便减少了前3个因素增大交易成本的可能性。

这时,企业间的交易成本将相应地得到降低。

供应链中大部分企业间的关系属于此种。

第三阶段:如果企业间通过供应商开发,企业间可结成合作联盟关系。

供应商开发是指努力维持并创造与竞争力强的供应商之间的网链管理,以提高供应商的技术、质量、交货与成本控制能力。

它包括供应商协调与供应商发展。

供应商协调以消除企业间的交易成本,供应商开发以消除企业内的生产成本。

这时的供应链企业间是战略联盟关系,共同理解彼此的需要,共同建立日常工作系统,共同控制质量系统,共同进行企业间交流,共同确定计划方法并共享企业发展战略。