雀巢收购辉瑞惠氏奶粉案例分析
雀巢案例分析
雀巢案例分析1420100401 行政1401 朱辉（一）成长历程1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。
1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。
也开始使用标志性的“鸟巢”标志。
1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。
他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。
1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。
1882年，英瑞公司扩展到美国。
1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。
1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。
1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。
同年，并购美国生产高质量巧克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产巧克力的沃德约翰逊公司。
1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。
1988年，收购了意大利公司堡康利。
1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。
1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。
2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。
2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。
2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。
2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。
雀巢奶粉碘超标事件的影响及启示
劣势
劣势：（1）品牌单一。固然雀巢的产品种类很多， 但是雀巢的品牌却单一，只有雀巢这一个品牌。 （2）连带效应。当某公司某一产品出现问题，直 接会影响到该公司的其他产品，这样不易于分散风 险。（3）产品定位。雀巢奶粉的定位一直是针对 高档消费者的，因为奶粉的价格比较昂贵，对于低 收入的人群难以承受这部分的开支。
一、本土化经营：为了更好地推行全球化思考，本土化运营， 雀巢公司将集权与分权有效结合，雀巢公司提出了三个重要的 文件。内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节：1、 是标签化标准；2、是包装设计手册；3、是品牌化战略。这些 主要特性包括：品牌个性；期望形象 。
二、动态传播：雀巢咖啡在我国的广告战略可分为两个阶段。 80年代早期，首先以“味道好极了”的朴实口号作面市介绍， 劝说国人也品品西方的“茶道”。近来，广告以长辈对小辈的 关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角 等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信 心。
1.标签化标准。这只是一个指导性文件，它对标签涉及组成的各种元素做出 了明确规定，如雀巢奶粉的标识、字体颜色等。
2.包装设计手册。这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种 不同方式，例如包装使用的二次奥利奥及包装的形式
3.品牌化战。它包括了雀巢产品的营销原则，背景 和战略品牌的主要特性的 一些细节。
三、创新营销模式：进入2007年，企业营销之间的竞争比以 往来得更早、更猛，雀巢不断创新营销模式，如与消费者互 动。例如：赢积分，与游戏联手。
四、战略转型：雀巢正在进行战略转型，从即时婴儿食品和 速溶咖啡的企业正努力转型为一个健康、营养、高科技和个 性化饮食的倡导者。为了配合其转型，雀巢将在2001年上海 建立的研发中心基础上，在北雀巢在中国有3家乳品加 工厂，青岛工厂负责液态奶，黑龙江双城工厂、2004年收购 的额尔古纳梅鹿工厂，以及刚刚建成投产的雀巢额尔古纳工 厂生产奶粉。
雀巢并购案例分析
雀巢公司的并购资本经营分析一、并购资本经营理论概述并购通常指的是兼并和收购。
兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。
收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。
一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。
本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。
企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。
企业并购是资本运营的一种表现形式。
资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。
因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。
二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍1、收购方——雀巢公司1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。
雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。
其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
2、被购方——银鹭食品有限公司银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。
浅析雀巢收购惠氏奶粉案例中体现的垄断优势理论
浅析雀巢收购惠氏奶粉案例中体现的垄断优势理论2012年4月23日，在经历了多次报价、竞购之后，“并购狂人”雀巢(Nestlé)上演绎生命中最辉煌的一刻：118.5亿美元收购辉瑞(Pfizer Inc.)营养品业务（主要是婴幼儿奶粉品牌惠氏，Wyeth)！国际食品巨头雀巢集团宣布，作为提升公司在全球婴儿营养业务领域的一项战略举措，该公司同意以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务，即包括惠氏奶粉在内的营养品板块。
这是至今为止，在与达能、卡夫、亨氏等国际食品巨头竞购中，为出价最高者，而市场对辉瑞营养品业务估值约100亿美元。
业界评价称，若此宗收购案谈成，将成为今年迄今为止最大规模的交易之一。
雀巢和惠氏若成一家，将改写中国奶粉行业格局，雀巢一跃成为中国最大的奶粉企业。
以上是整个并购的概括，但本文主要是要分析这次并购行为所蕴含的经济学方法和意义。
在运用垄断优势理论分析之前,首先先明确什么是垄断优势理论,简单地说垄断优势理论(Monopolistic Advantage)即指企业对外直接投资有利可图的必要条件，是这些企业应具备东道国企业所没有的垄断优势；而跨国企业的垄断优势，又源于市场的不完全性。
具体来说:1．不完全竞争导致不完全市场，不完全市场导致国际直接投资。
海默和金德尔伯格提出并发展了“结构性市场非完美性理论”(Structural Market Imperfection)，不完全竞争问题，表现为四个方面：商品市场的不完全竞争；要素市场的不完全竞争；规模经济所造成的不完全竞争；经济制度与经济政策所造成的不完全竞争。
2．垄断优势是对外直接投资的决定因素。
而雀巢正是满足了这两点才发起了对惠氏的并购。
为了更清晰的得出此次并购的实质，再按照垄断优势理论的优势要素分析如下：根据凯夫斯的分类，这些静态优势要素主要由两部分组成：一知识资产优势1、技术优势：雀巢是广布全球的研发网络包括设在瑞士洛桑的基础研究中心和分布在欧洲、亚洲、非洲与美洲等国家的29个研发中心构成(包括雀巢研发中心和XX研发中心)，约有5,000名技术人员从事研发活动。
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选目录企业并购重组经典案例精选 (1)1. 徐福记申请并购背后 (3)2. 剥离惠氏辉瑞“轻装”重组 (5)3. 沃尔玛：双重合伙分享治理 (8)4. 国美收购大中:背后有哪些规模瓶颈 (12)5. 微软与诺基亚联姻：老冤家聚头寻找互补 (16)1.徐福记申请并购背后8月3日，东莞徐福记工厂正在招工。
徐福记销售集中在春节前后“新年销售期”，届时工厂将满负荷生产，早在8月份，徐福记就要开始备料以及招聘临时工。
“平时工厂员工保持在6000人左右，到了旺季还要增加3000到4000人。
”徐福记国际集团总经理胡嘉逊说。
7月11日，雀巢公司宣布，已与徐福记创始家族签署协议，以17亿美元(折合人民币约111亿元)收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。
目前，该起收购正待商务部批复。
雀巢收购徐福记，是近年来中国食品行业最大型收购。
若收购成功，雀巢不仅增加了与玛氏、卡夫、联合利华等对抗的筹码，同时也进一步压缩了雅客、金丝猴、大白兔等国内中小糖果企业的生存空间，中国糖果业格局迎来新一轮洗牌。
2009年，商务部就曾驳回了可口可乐斥资24亿美元全盘收购汇源果汁申请。
对此，业界记忆犹新。
除了要面对收购不获批的可能性以外，徐福记还要应对不断上涨的劳工成本，以及来自原材料方面的巨大挑战。
用工成本在徐福记东莞工厂，在三条沙琪玛生产线之间，20多个熟手包装技工分坐在流水线两边，将一包包独立包装好的沙琪玛整齐地装进包装袋内。
“投料、搅拌、发酵、油炸、压制、打包，这些都可以用机器代替，唯独进大包装这一环节，我们目前还找不到比人手更合适的机器代替方法。
”徐福记品质部部长马浩说。
为了降低劳动成本上涨带来的压力，徐福记加大了自动化生产投入，实在不能用机器替代的，才用人手。
2011年上半年，中国共有18个地区相继调高最低工资标准，包括13个省、4个直辖市和1个特区。
3月1日，广东制定并开始执行新最低工资标准，调整后全日制就业劳动者最低工资标准为一类1300元/月，二类1100元/月，平均涨幅达20.7%。
经典管理学案例-雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训
雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训20世纪70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。
因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。
媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。
美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。
整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。
”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。
抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负责。
让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。
不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。
显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
雀巢并购史-收购银鹭,并购徐福记,惠氏奶粉-
五.并购的结果、影响及启示
• （一）并购结果： • 2011年12月7日雀巢公司以17亿美元收购徐福记60%股权获 商务部通过。
3.并购惠氏
• 并购方式---•
从行业隶属关系看，双方同属于乳制品行业，所以属于横 向并购
双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购 支付方式上，雀巢以118.5亿美元的形式收购了惠氏，所以 又属于购买示兼并
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雀巢并购史雀巢公司源自数据来源：雀巢中国/Pages/nestle.aspx
一、概况
• 雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦 （Vevey），是世界上最大的食品制造商。基本位于《财富 》500强位居五十多位，08年营业收入就已经达到896.3亿美 元，利润88.74亿美元，在全球拥有500多家工厂，近28万名 员工。 雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，现在的经营项目已 扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、 药品等。 雀巢于1987年在双城市开设在华第一家工厂，并于1990 年投产。1990年至2006年，雀巢在中国大陆建立了16家工厂。 截至2012年，雀巢与银鹭、徐福记、太太乐、惠氏营养品、 豪吉及大山等建立合作伙伴关系，在大中华区共运营33家工 厂，拥有50,000名员工。
2、并购原则 • 雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有 市场的占有率。其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追 求最大化的利润而影响集团的发展。 雀巢公司在收购方面有自己独特的原则： 双方自愿原则。成功收购必须在双方都有意愿从对方获 得利益的前提下才能做到。其中，被收购公司的高级主管对 收购的接受程度，也是影响收购成功与否的关键。所以，雀 巢很少勉强进行对方不太愿意甚至含有敌意的收购案。 竞争优势原则。雀巢公司把自己的优势带进每一个新收 购的公司里，也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强 并购后的企业竞争优势。 产品同构原则。雀巢把收购案限制在特定的范围之内， 以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收 购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的 对象。
雀巢并购惠氏
雀巢收购辉瑞惠氏案例分析财务管理3班 201109020350 刘玉玺一、引言2012年4月23日，雀巢同意以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务。
与此同时，辉瑞也向外发布“将营养品业务出售给雀巢”，标志着辉瑞此前宣布的对其营养品业务战略选择评估的完成。
近年，雀巢的收购之举频繁且精准，吞徐福记，购银鹭，均是针对雀巢自身市场短板的有益补充。
雀巢的食品帝国疆域日益辽阔。
二、并购双方简介（一）雀巢简介雀巢（1866年－），由亨利·内斯特莱创建，现在的总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是一家食品公司、跨国企业。
“雀巢”(NESTLE)公司是当今世界最大的食品跨国公司,拥有16万多雇员,年营业额约400亿瑞士法朗。
它在世界五大洲50多个国家经营着360多个生产企业,这些企业的产品都尽量适应所在国家消费者的需求。
雀巢的企业无论是在哪里都遵循一条指导原则,即产品的绝对高质量水平,这是公司享有信誉的基础。
并购前雀巢在中国市场销售的十大婴幼儿奶粉品牌中排名最末，占比3.8%，惠氏占8.0%，排名第五位，两家合并后，将达到11.8%，在我国外资乳企中的地位已上升至第二位，比排名第一的美赞臣占比13.6%略有差距。
（二）、惠氏简介惠氏公司是全球500强企业之一，也是全球最大的以研发为基础的制药和保健品公司之一。
惠氏在研究、开发、制造和销售药品、疫苗、生物制品、营养品和非处方药品等方面处于全球领先地位。
惠氏的产品改善了全球各地人们的生活质量。
惠氏的主要业务部门有惠氏药物部、惠氏健康药物部和Fort Dodge动物保健品部等。
自上世纪80年代中期惠氏营养品进入中国市场以来，惠氏在中国的业务已经取得了长足的发展。
到目前为止，惠氏在华业务已包括了营养品、处方药和非处方药等领域。
惠氏的婴幼儿配方奶粉帮助中国的广大父母哺育了一批又一批健康的宝宝；惠氏的药品使得众多的患者摆脱了病痛；惠氏的消费健康产品帮助广大消费者保持健康的体魄；惠氏的品牌深得广大消费者的认同和喜爱。
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七.并购整体评价
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并购整体效应
此次收购显示了雀巢致力 于作为世界领先的营养、 健康和幸福生活公司的决 心。辉瑞强劲的品牌和产 品线，保障业务成功的优 秀团队，以及市场覆盖 率，对雀巢现有的婴儿营 养业务是一个极好的补 充。双方的联合可以使雀 巢进一步加强与消费者的 联系纽带，为消费者提供 更广泛的营养食品选择。
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并购后的整合
惠氏奶粉品牌是弃是用：惠 氏奶粉品牌今后是否会保 留，雀巢在中国的市场发言 人谨慎表示，由于还需要经 过审批过程所以目前尚无定 论。
对于惠氏奶粉在华员工的去 向，其表示，惠氏（辉瑞营 养品的员工）“会从扩大合 资的整合
并购后的整合风险不容小觑。各国政府出于对市场竞 争的保护和减少对本国市场产生的不利影响，都无一 例外地对批准辉瑞、惠氏这些企业并购附加了条件。 数日前中国商务部就要求辉瑞公司履行7项义务，承 诺剥离旗下位于中国的特定动物保健资产。而近年来 动物保健医疗行业越来越显现其强劲的利润增长势 头。 可见辉瑞、惠氏这段彼此契合看上去很美的联姻能否 达到预期效果，还难下定论，未来充满变数，还要看 双方的磨合程度。
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谢谢各位
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五.并购动因
获取战略机会
获得规模效益
谋求经营协同效应
提高管理效率 减少投资和经营风险 *取得上市资格（特殊资产）
*谋求财务协同效应 —— 降低交易费用 9
并购动因－战略机会
站在企业战略发展角度，雀巢整合了惠氏后的奶粉市 场将使其在中国市场上甩开美赞臣、雅培两大对手， 并在婴幼儿奶粉市场所占份额上直逼目前的多美滋 “领头羊”地位。 在奶粉行业，雀巢主要做的是成人奶粉，而惠氏主攻 婴幼儿奶粉。在收购惠氏后，雀巢将直接控制惠氏在 亚太的高端婴幼儿食品市场份额，将极大提高雀巢对 亚太地区婴幼儿食品市场的控制。
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一.并购双方简介
雀巢公司，由亨利· 内斯特莱（Henri Nestle)于1867年 创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，最初是以生 产婴儿食品起家，是世界最大的食品制造商。 目前雀巢在中国市场销售的十大婴幼儿奶粉品牌中排 名最末，占比3.8%。
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并购双方简介
惠氏隶属全球制药公司巨头辉瑞，百年著名品牌，惠 氏的产品改变了全球各地人们的生活质量。 惠氏的市场覆盖率非常高，其85％的销售来自新兴市 场，其中，中国，印度，墨西哥，等为惠氏奶粉贡献 了极高的销售额和利润。 目前惠氏奶粉在中国市场销售的十大婴幼儿奶粉品牌 中占比8.0%，排名第五位。
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六.并购后的整合
经营战略整合
财务整合
人力资源整合
企业文化整合 组织与制度整合
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并购后的整合－经营战略
增强自身实力
并购之后的雀巢解决了进入婴儿配方奶粉领域自身实 力不足问题。在中国消费者对婴幼儿配方奶粉的认可 度上，惠氏比雀巢更高。（雀巢主要做成人奶粉）雀 巢的成功收购将使其在中国市场上甩开美赞臣、雅培 两大对手，并在婴幼儿配方奶粉市场份额上直逼目前 的“冠军”多美滋。
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并购后的整合－经营战略
业务得到拓展。 雀巢的业务得到大规模拓展。 收购惠氏后，雀巢将直接控制 惠氏在亚太的高端婴幼儿食品 市场份额，将极大提高雀巢对 亚太地区婴幼儿食品市场的控 制。可以预见的是，未来亚太 地区将成为雀巢利润增长最快 和最具发展前景的地区。
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并购后的整合－经营战略
婴儿营养业务的战略补充。 对雀巢婴儿营养业务的战略补充：辉瑞公司营养品业 务对雀巢是“一个出色的战略补充”。其强劲的品牌 和产品线，保障业务成功的优秀团队，以及市场覆盖 对雀巢现有的婴儿营养业务是一个极好的补充。雀巢 方面预计，此次所收购的惠氏业务2012年的销售额将 达到24亿美元
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并购整体效应
辉瑞营在一些主要领域和 市场所具有的强大品牌， 补充了雀巢现有的产品 线，它将提升雀巢的婴儿 营养业务，强化雀巢以增 长为核心的战略和全球规 模，以及雀巢领先的产品 研发。
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并购整体评价
该收购对雀巢模式，无论是增长，还是利润率，以及 集团第一年全年的每股收益都具有增值作用。雀巢预 计，所收购业务2012年的销售额为24亿美元。 辉瑞、惠氏这段彼此契合看上去很美的联姻能否达到 预期效果，还难下定论，未来充满变数，还要看双方 在人力资源等众多方面的磨合程度。
雀巢收购辉瑞惠氏奶粉 案例分析
曾梦丹 袁梦珂 朱小焕 朱旗 鲍丹丹 赵艳 汪倩倩 蔡梦雨
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惠氏进"雀巢"
2012年4月23日，在经历 了多次报价、竞购之后， “并购狂人”雀巢 (Nestlé)上演了生命中最 辉煌的一刻：以118.5亿 美元的价格收购辉瑞 (Pfizer Inc.)惠氏营养品业 务！
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三.国际环境背景
2008年后，欧美经济日渐颓 势，而中国、印度等新兴市场 经济却保持快速增长。其中， 中国内地婴幼儿食品市场更是 “钱景”光明，婴幼儿奶粉的 年消费平均增速高达20%左 右。 2008年我国毒奶粉事件
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四.并购方式
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从行业隶属关系看，双方同属于乳制品行业，所以属 于横向并购 双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意 收购 支付方式上，雀巢以118.5亿美元的形式收购了惠 氏，所以又属于购买示兼并
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二.企业并购背景－雀巢
2010年，雀巢收购中国瓶装 水十强企业之一云南矿泉水 第一品牌云南大山70%股 权。
2011年11月，收购国内蛋白 饮料和八宝粥企业银鹭60% 股份。 同年12月又以17亿美元收购 徐福记60%股权。
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企业并购背景－ 惠氏
2009年1月，辉瑞收购惠氏所 有股份。同年7月份，辉瑞发 布消息称，将剥离动物保健和 营养品业务，惠氏奶粉作为辉 瑞旗下营养品业务的主要组成 部分，自然面临着被出售的命 运。 近年来，惠氏60%业绩都聚集 在亚太地区。