运营管理与绩效考评
社群运营绩效考评方案
社群运营绩效考评方案一、考评目的和意义社群运营绩效考评是对社群运营工作进行定量和定性评价，以评价社群管理者和运营团队的工作成效、优缺点及改进空间。
通过考评，可以了解社群运营工作的情况，促进工作质量的提升，激发工作积极性，提高工作效率。
社群运营绩效考评是一种有效的管理手段，有利于提高社群的运营质量，促进社群成员的活跃度，实现社群运营的可持续性发展。
二、考评指标体系1.社群规模指标（1）社群成员数量（2）社群活跃度（3）社群转化率2.社群内容指标（1）社群内容发布频率（2）社群内容质量（3）社群内容互动反馈情况3.社群管理指标（1）社群活动组织情况（2）社群成员管理情况（3）社群运营策略4.社群效果指标（1）社群成员增长率（2）社群活跃用户数量（3）社群营收5.社群维护指标（1）社群舆情监测（2）社群危机处理（3）社群用户投诉处理考评指标体系的建立需要充分考虑社群运营的实际情况和目标定位，突出关键指标和关键绩效事件，以量化的方式对社群运营工作进行评价。
三、考评方式1.定量考评采用数据统计的方法对社群运营工作进行考核。
通过分析社群成员数量、活跃度、转化率、内容发布频率、质量、互动反馈情况、活动组织情况、成员管理情况、运营策略的执行情况、社群效果和维护等指标，定量评价社群运营绩效。
2.定性考评通过调查问卷、面谈等方式收集社群成员和管理者对社群运营工作的评价意见，包括社群内容的满意度、社群管理的满意度、社群效果的认可程度等，从而全面了解社群运营工作的具体情况和社群成员的需求。
四、考评周期社群运营绩效考评周期一般可以分为日常考评和周期考评两种。
1.日常考评日常考评主要针对社群运营工作的日常运营情况和绩效指标进行考核，通过数据统计和分析，及时发现运营工作的问题和改进空间，不断优化社群运营策略，提高运营效果。
日常考评一般可以每月或每季度进行一次。
2.周期考评周期考评针对社群运营工作的整体绩效进行考核，通过定量、定性考评方法对社群运营的总体效果和管理水平进行评价，发现问题，查找原因，形成改进措施。
外包服务运营管理的关键指标和绩效评估
外包服务运营管理的关键指标和绩效评估外包服务运营管理在当今企业界日益重要，因为它可以提供高效、低成本的解决方案，帮助企业在竞争激烈的市场中获得优势。
然而，为了确保外包服务的成功和持续改进，关键指标和绩效评估是必不可少的。
本文将介绍外包服务运营管理的关键指标和绩效评估方法。
一、关键指标1. 服务质量服务质量是外包服务运营管理中最重要的关键指标之一，它反映了外包供应商提供的服务的水平和能力。
服务质量可以通过以下指标来评估：- 客户满意度：通过调查和反馈机制了解客户对外包服务的满意程度。
- 服务水平协议（SLA）的达成率：衡量外包供应商是否按照合同要求提供服务。
- 问题解决时间：统计解决客户问题和投诉所需的平均时间。
2. 成本效益外包服务的核心目标之一是降低成本。
因此，成本效益被视为评估外包服务运营管理的关键指标之一。
这可以通过以下指标来衡量：- 降低人工成本：外包服务是否成功降低了公司运营中的人力资源成本。
- 资本支出减少：外包是否帮助企业减少了资本支出，例如设备和基础设施。
3. 业务流程改进外包服务不仅应满足现有业务需求，还应能够持续改进业务流程。
以下指标可用于评估外包服务对业务流程的改进：- 执行效率提升：评估外包服务是否提高了业务流程的执行效率。
- 创新能力：外包供应商是否能够帮助企业实施新的业务流程和技术创新。
二、绩效评估方法1. 定期评估定期评估是评估外包服务运营管理绩效的常见方法之一。
通过每月、每季度或每年的评估，可以及时发现问题并采取纠正措施。
评估可以包括与客户的讨论会、运营数据分析和供应商绩效报告等。
2. 360度反馈360度反馈是一种多角度评估的方法，包括来自客户、员工和供应商的反馈。
通过收集各方的意见和建议，可以全面了解外包服务的绩效。
这可以通过面对面访谈、问卷调查和定期会议等方式进行。
3. 持续改进绩效评估应与持续改进相结合。
通过分析评估结果和反馈意见，可以确定潜在的改进点，并制定改进计划。
企业运营绩效管理和组织绩效考核的关系
企业运营绩效管理和组织绩效考核的关系谈到平衡计分卡，经常有人问企业运营绩效管理和组织绩效管理是不是一回事，因为二者都以平衡计分卡为基本框架。
实际上由于管理目的不同，二者的指标范围、指标管理标准、绩效结果应用方法上都有不同。
三维绩效管理指企业运营绩效管理、人员考核绩效管理、风险（负效益）控制绩效管理三个维度绩效管理组合运用，实现对企业运营实施兼顾战略目标和短期效益，并可持续发展的绩效管理。
其中，企业运营绩效管理以企业战略目标为方向，以平衡计分卡为框架，以维持企业机体能够持续稳定运转为目标，对于企业运营状态通过指标体系进行定期检查，及时发现问题并予以关注和解决。
其原理为企业运营状态体检表，是战略管理到战略执行的有效工具。
企业运营绩效管理根据发布周期和覆盖业务范围分为企业运营状态绩效管理和流程绩效监控。
而组织绩效管理属于人员考核绩效管理范畴，以一定期段的企业经营计划为管控目标，以平衡计分卡为框架，对于绩效指标进行管控，指标数据从绩效的角度说明组织的期段业绩水平，可以作为组织管理人员和员工绩效考核的依据之一。
我们可以从以下四个方面来理解和分析企业运营绩效管理和组织绩效管理的异同和相互关系。
一、管理目的企业运营绩效管理的目的是检查运营系统是否处于健康状态，找到运营管理的短板。
其中的流程绩效监控则是对核心业务端到端流程业务以流程为主线进行绩效监控，使核心业务保持正常运转状态。
组织绩效管理的目的是确定组织一定期段的经营结果，以保证期段经营目标的实现。
二、指标构成企业运营绩效指标以平衡计分卡为基本框架，跟踪分析绩效目标指标及其关键成功因素的完成情况，指标范围覆盖全业务体系各个层面。
组织绩效指标以平衡计分卡为基本框架，由有限数量（建议20-30个指标）的重要绩效目标指标和重要支撑指标构成，要求能够说明并支撑经营计划的核心目标。
三、管理标准企业运营绩效指标以合格值为管理标准，主要关注未达到合格值范围的指标。
组织绩效指标以期段经营目标为管理标准，主要把握与计划的完成情况。
运营部运营管理绩效评估与运营优化方案
运营部运营管理绩效评估与运营优化方案一、引言在现代企业中，运营管理是企业成功的关键要素之一。
运营部作为企业的核心部门之一，在管理绩效评估和运营优化方面扮演着重要的角色。
本文将对运营部的管理绩效进行评估，并提出相应的运营优化方案。
二、运营管理绩效评估1. 绩效评估指标为了准确评估运营部的管理绩效，我们可以采用以下指标：- 成本控制：运营部是否能够有效控制成本，降低企业运营成本，提高运营效率。
- 服务质量：运营部提供的服务质量是否达到或超出客户的期望，满足客户需求。
- 业务增长：运营部是否积极开展业务拓展，实现企业的业务增长。
- 运营效率：运营部能否通过流程优化和技术创新提高运营效率，提升工作效率。
- 创新能力：运营部是否具备创新思维和创新能力，能够提出新的运营模式和策略。
2. 数据收集和分析为了评估运营部的绩效，我们需要收集相关的数据，并进行详细分析。
可以使用以下手段：- 收集财务数据：收集运营部的财务数据，包括成本、利润等，用于分析成本效益和财务表现。
- 调查客户满意度：通过客户调研等方式收集客户对运营部服务的评价，评估服务质量。
- 进行流程分析：对运营流程进行详细分析，找出流程中的瓶颈和改进的空间。
- 进行竞争对比：与同行业其他企业进行比较，评估运营效率和创新能力。
三、运营优化方案1. 成本控制优化- 优化采购流程：与供应商进行合作，获取更有竞争力的价格和服务。
- 降低库存成本：通过准确预测需求，合理安排库存，降低库存成本。
- 提升人力效益：合理安排人力资源，提高员工的工作效率，降低人力成本。
2. 服务质量优化- 建立客户反馈机制：建立客户投诉和建议反馈渠道，及时处理客户反馈，改善服务质量。
- 培训员工：提供相关的培训和培训机会，提高员工的专业素养和服务意识。
3. 业务增长优化- 拓展新市场：调研市场需求，挖掘新的商机，开拓新的市场。
- 加强合作伙伴关系：与相关企业建立合作伙伴关系，共同开拓业务，实现互利共赢。
运营人员绩效考核方案三篇
运营人员绩效考核方案三篇篇一：运营人员绩效考核方案由于我公司目前正处于发展前期运营人员的工资结构比较简单，其工资结构将随着公司的发展进行逐渐完善，调整前运营人员（员工）的工资构成为：底薪+交通补贴+饭补+话补，调整后工资结构做出以下调整：底薪+交通补贴+饭补+话补+司龄+绩效。
一、基础工资调整前员工工资为：5000元调整后员工底薪做出以下调整：营总监未涉及。
司龄工资：员工满1年不满5年司龄工资每年增长60元，满5年不满10年司龄工资每年增长100元，满10年以上司龄工资每年增长150元。
二、绩效考核调整后绩效工资分为A、B、C、D四个级别，如下表：（一）、考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
（二）、考核标准1．运营人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．运营人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：就目前公司运营状况，行为表现比较占据比重比较多一些，合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
（三）、考核内容与指标运营人员绩效考核表如下表所示。
3．员工考核挂钩收入的额度：业绩考核额度占40%；行为考核额度占60%。
4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=YB CX A ⨯+⨯公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
危险废物资源综合利用项目运营管理方案的绩效评估与考核
05
持续改进
反馈机制
建立有效的反馈渠
道
确保员工和管理层之间的信息流 通，收集员工意见和建议，及时 了解运营管理中的问题。
定期收集反馈
定期开展员工满意度调查，了解 员工对运营管理方案的看法和需 求，以便及时调整和改进。
反馈处理与跟进
对收集到的反馈进行分类处理， 对有建设性的建议给予肯定并落 实改进措施，对存在的问题进行 深入分析并制定解决方案。
优化建议
01
鼓励员工提出建议
建立激励机制，鼓励员工积极提 出关于运营管理方案的优化建议 。
02
筛选与评估建议
03
实施与效果评估
对收到的建议进行筛选和评估， 挑选出具有可行性和效益的方案 进行实施。
对实施后的效果进行跟踪评估， 确保优化措施的有效性并及时调 整。
跟踪与监控
制定跟踪计划
制定详细的跟踪计划，明确跟踪对象、时间、方法和标准。
经验教训总结
经验教训一
危险废物资源综合利用项目的成功与否，关键在于技术的 选择和设备的配置，要确保技术先进、设备可靠，以实现 废物的有效处理和资源化利用。
经验教训二
项目的运营管理至关重要，要注重环境保护和安全生产， 通过科学的管理和严格的监管，确保项目的可持续发展。
经验教训三
在项目的选择和决策阶段，要进行充分的市场调研和风险 评估，避免因盲目投资和技术缺陷导致项目失败。
反馈与改进
将考核结果反馈给项目团队，针 对不足之处进行改进。
考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果对项目团队进行奖励或惩罚 ，以提高工作积极性。
经验总结与改进
总结项目运营过程中的经验教训，针对不 足之处进行改进。
资源分配
运营人员考评实施细则(最新)
运营人员考评实施细则(最新)本文是关于运营人员考评的实施细则。
考评的目的是确保运营人员能够有效地履行其工作职责，并提供一个公正、客观的评估机制。
以下是考评细则的主要内容：1. 考评标准运营人员的考评标准应包括以下几个方面：- 工作成果：评估运营人员在工作中所取得的成果，包括完成的任务、项目、销售额等。
- 工作质量：评估运营人员的工作质量，包括准确性、效率、创新性等方面。
- 团队合作：评估运营人员在团队中的合作能力，包括协调沟通、帮助他人、分享知识等。
- 自我发展：评估运营人员在个人成长和研究方面的表现，包括参加培训、研究新技能等。
2. 考评程序运营人员的考评程序应包括以下几个步骤：- 设定目标：在考评开始前，与运营人员一起设定目标，明确评估的重点和要求。
- 数据采集：收集相关数据，包括工作成果、工作质量等方面的信息。
- 绩效评估：根据考评标准对运营人员的绩效进行评估，可以采用评分表或者其他评估工具。
- 绩效反馈：将评估结果及时反馈给运营人员，包括表扬优秀表现和指出改进的地方。
- 发展计划：根据评估结果，与运营人员一起制定发展计划，帮助其改进工作表现和个人能力。
3. 考评周期运营人员的考评周期应根据实际情况来确定，一般可以设置为每年一次或者半年一次。
考评周期的确定应考虑到工作节奏、业务需求和运营人员的个人情况。
4. 考评结果的应用考评结果可以用于以下几个方面：- 评估个人能力：通过考评结果，评估运营人员的工作能力和个人发展情况。
- 激励优秀表现：通过表扬和奖励优秀表现，激励运营人员持续提升工作质量和业绩。
- 提供培训指导：根据评估结果，提供相应的培训和指导，帮助运营人员改进不足之处。
- 人才管理和晋升：考评结果可以作为人才管理和晋升的参考依据，帮助公司合理分配资源和提升管理效能。
以上是关于运营人员考评实施细则的内容。
该细则的目标是为了提高运营人员的工作表现和能力，促进整个团队的发展。
在实施过程中，应确保评估过程的公正、客观和透明。
运营督导绩效考核方案
运营督导岗位绩效考核方案
一、绩效奖金标准
1、绩效核算公式二奖金基数*当月绩效得分；
2、考核要素及权重：
1）、销售额指标完成率/加盟商进货指标（权重40%）
2）、重点客户/门店管理指标（权重20%）
3）、客户/顾客满意度（权重15%）
4）、客户/区域QSC指标（权重10%）
5）、客户活动参与率/培训参与率完成指标（权重10%）
6）、学习成长等其他指标（权重5%）
详细个人指标由各部门自行拟定《2019年运营督导绩效考核表》
3、考核结果兑现：绩效考评分75分，不予发放；75分≤季度绩效考评分V90分，按得分比例发放；90分/季度绩效考评分，全额发放；
4、其他说明：
1）＞中途离职人员，当月度离职则取消本月度奖金的分配；
2）、休事假，月度内超过3天的，按实际出勤天数核算；
3）、每月度运营部门下发运营督导的业绩指标，并确定月度内固定的负责区域；因外部客户环境因素导致指标变化较大的，由运营部经理提交指标修正申请至总经理审批；
三、绩效奖金发放：
1、季度绩效奖金：每月度结束后次月10日前提交《加盟代理运营督导季度绩效考核表》
经运营经理签批、总经理审核后交人事行政组核算，财务部于20日之前发放完毕;
四、本方案自2019年5月1日起执行，未尽事宜另行通知!
运营部
年月日
主题词：运营督导绩效考核
呈报：总经理
运营部年月日发存档1份
拟相校对：。
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也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。
目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。
另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。
不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。
大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标；二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分；三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务；一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
人员绩效考核总行一般员工考核。
总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。
销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。
制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。
一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。
省分行对二级分行负责人的考评。
二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。
考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。
以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。
行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。
省分行员工考核。
管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人员行为能力考核；专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩；销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核；运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
二级分行的具体考核。
以某分行为例。
某分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。
对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资结构。
与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。
管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资结构。
支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。
目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等四个部分，根据年度考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。
分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。
公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销，中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分（按照逾期贷款发生笔数直接扣分）。
个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。
综合业绩由综合贡献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。
专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。
股份制银行：多维度的绩效考核体系B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括财务维度（长期股东增值、销售总额增长、生产力提升）、客户维度（产品/服务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量）、内部流程维度（管理运营、管理客户、管理创新、规章制度）、学习与成长维度（人力资产、信息资产、组织资产）等方面。
B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响，层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实施。
在员工层面，以KPI为管理工具，在整个银行的平衡计分卡的基础上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。
根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准。
好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标，B银行在整个绩效计划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
外资银行：以平衡计分卡为基础的绩效管理体系银行认为，出色的绩效管理应该具备六大原则，这些原则分别是：全球评估标准一致；绩效管理应该是商业、业务驱动型的；有效的绩效管理应该是以结果导向型的；绩效管理过程中应当保持开放与诚信；绩效管理要体现公平公正的原则；绩效管理结果具有可解释性，做到评估的有章可依。
基于这六点原则，C银行制定实施了一套新的管理系统，内部规定统一绩效管理日程表、全球统一的系统（如My Performance）以及统一的政策，针对平衡计分卡的四个维度，编制出5个绩效档次，并加大奖金与绩效的挂钩程度。
在此基础上，得出员工绩效校准（calibration），依此得出20：70：10的指标性评等分布（target distribution），其中10％是指低于平均绩效的员工，70%指是处于中段正常绩效的员工，20%是高于平均绩效的高效率员工。
根据20：70：10的结果，对于公司内前20％的员工，采取轮岗等方式激励鼓励他们，并结合连续的奖金与认可。
在管理高绩效员工时，授权很重要，要让自己的管理风格适应他们，而不是采取固定的管理风格。
对于后10%的员工，领导应帮助他们认真分析效率低下的原因，给他们提出相应的引导与建议，而不是一味地指责批评。
另外，应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况，以便及时改进，不要等到年终评估时才通知他们。
通过这种方式，可以使企业中优秀的员工更优秀，使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向发展。
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。