通化钢铁重组 案例
通钢悲剧是迷信行政权力重组惹的祸
通钢悲剧是迷信行政权力重组惹的祸2009-8-11 《瞭望》新闻周刊通化钢铁事件余音未息，此事对于国企重组提出了职工权益保护、重组程序合法的严峻课题。
通化钢铁事件起始于通钢员工的身份焦虑证，而身份焦虑来自于行业的丛林法则。
从重组方建龙集团的态度来看，在重组之后会有大批人失业，被殴致死的陈国君就是执行这一政策的急先锋。
从媒体披露的事实来看，陈国君多次说过下岗之类的话。
为了提高效率，裁员是必定之举。
我国最大钢铁企业上海宝钢有10.8万余名员工，相比而言，日本制铁公司(Nippon Steel Corp.)的钢产量远高于宝钢，员工人数只有1.7万人左右。
100年前，安德鲁•卡内基在打造他的钢铁帝国——卡内基钢铁公司时，领悟到“价格的低廉和生产的规模是成正比的，因此，生产规模越大，成本就越低……降低成本、抢占市场、开足马力，只要控制好成本，利润自然就来了。
”我国国有大型钢企靠规模，民营钢企靠效率，包括极尽节约的成本开支，而通化钢铁，两个优势都不具备。
在《21世纪报道》采访通化钢铁的工人时，工人口中有这样的描述，“外购原料掺假、跑冒滴漏浪费、盗用公共财物等现象，总是在厂里出现”。
要节约钢铁企业的四大成本——原材料成本、设备折旧成本、资金成本以及人力成本——建龙选择了首先堵住跑冒滴漏与裁员，也包括原高管的调动。
对于很多职工，尤其是年龄偏大而无一技之长者，失业意味着丧失生活来源。
他们还有基本生活保障吗？医疗保障在哪里？失业金从何而来？一切的一切，形成了恐惧的深渊。
可悲的是，这种恐惧没有被化解，反而因为重组方建龙的傲慢态度，因为吉林国资委的信息不透明而被激化了。
我国的社会保障机制并不完备，没有安全保障，失业群体产生集体的身份认同焦虑感，铤而走险的系数将大大增加。
虽然国资委《关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》中，专门对改制后企业如何维护职工的合法权益做出详细规定，其中包括人员分流安置、职工劳动合同的变更、未留用人员的经济补偿等，虽然各个省市制订了国有企业下岗职工基本生活保障线，但所有这些政策要从纸面成为现实，还有很远的路要走，这取决于监督是否到位，政府财力是否能够匹配。
财务案例分析_通化钢铁重组过程中的企业理财目标.
• 一变“国有控股” 这些年来国有钢铁企业改制， 有两条基本经验：其一，钢铁企业是规模型企 业，必须强强联合；其二，改制必须在企业最 困难的时期，否则阻力太大。 • 二变“整体改制” 实现整体改制到位，债权债 务处理到位，职工劳动关系转换到位，国有资 本退出到位，推动改制企业基本建立起现代企 业制度。 • 这种急促的改革推进，尤其是方向上的“急转 弯”，使得通钢整体改制准备不足、仓促上阵， “为了完成这项'政治任务’，不得不带'病’ （矛盾和问题）工作，甚至是为改制而改制， 为后续改革工作的接连受挫埋下了伏笔。”
民企在整合国企过程中，应树 立怎样的理财目标？
• 应树立逐步实现利润的跟进，不可急于 求成操之过急，慢慢实现对剩余价值的 利用
民企在整合国企过程中，应如何 处理经济目标与员工利益之间的 关系？
• 在公司治理结构中，利益相关者认为不能将公 司定位于投资人所有。股东只是公司利益相关 者之一，除此之外公司职工、消费者、客户、 当地社区等都与公司存在某种利害关系，是公 司的利益相关者。企业各利益相关者的利益最 大化才是现代公司的经营目的，这不仅公平而 且具有社会效率。在所有利益相关者中，职工 是最重要的利益相关者，是公司发展的主导力 量。处理经济目标与员工利益之间的关系我们 认为要注意以下几点：
2.降低成本、提高效率. 建龙的核心能力之 一，是快速成本压缩战略。对钢铁厂而 言，原材料成本占到总成本的将近80%， 压缩了原材料成本，就控制了成本的大 头。
• 3.扩大规模，突破自己的产能瓶颈。近 年来不断拓展新业务，建龙集团已经形 成钢铁、造船、机电、资源四大产业， 需要突破自己的产能瓶颈。 • 追求股东财富最大化
这种理财目标是否合理？
• 合理 这种理财目标是合理的，公司的最 终目标就是实现利润最大化，追求最大 剩余价值，所以是合理的。
关于“民企总经理在重组国企时被围殴致死”的案例分析及启示(原)
关于“民企总经理在重组国企时被围殴致死”的案例分析及启示2009年7月24日，吉林通钢集团发生一起群体性事件。
一个刚刚上任不到3田的总经理就被企业职工群殴致死，这样的悲剧不能不引人深思，陈总经理上任才三天，想来和通化钢铁集团众多职工并无私人恩怨，他的死，直接纠结于国企与民企合作的矛盾中，当这种矛盾当时没有协调好，走向极端，悲剧就发生了。
那么，导致悲剧发生的根源到底是什么？首先是建龙集团重组国企通化集团迷雾重重，让职工疑虑丛生。
早在2005年12月30日建龙集团以近12亿元正式收购原通钢集团，组建新通钢集团。
在新通钢集团中，吉林省国资委持有46.64%的股权，华融资产经营公司持有14.6%的股权，浙江建龙钢铁公司持有36.19%的股权，通钢集团管理层持有2.57%的股权，实现了国有、民营、金融机构共同出资的多元产权结构和法人治理结构。
但这种治理结构并没有给通钢集团员工带来什么利益。
去年金融危机下，通钢集团连续亏损，一再限产，员工工资也减到每月人均300元。
今年年初，建龙集团决定与通钢集团进行股权分立。
这就是说，无论前期重组的目的是什么，重组结果并不好，企业效益下滑，职工利益受损。
但随着4万亿政策投资的拉动，今年6月通钢首次扭亏实现盈利6000余万元。
但在这个时候，建龙又回来了，要控股整个通钢集团。
企业亏损的时候撂挑子，而国企走出阴霾又回来了，而吉林省政府还支持建龙回来，这个结局哪个国企职工会接受？人们一定会想，建龙集团为何马力这么大，竟能在企业不行的时候撂挑子，在企业好转之后回来“摘桃子”。
这种合作不能不令人疑虑重重，感觉蹊跷。
企业合作，是为双赢，但过去许多民营企业与国企合作的历史，往往和侵吞国有资产相关联，建龙集团与通化集团的合作是不是产生了这种结果，不得而知，但这种令人蹊跷的合作没有实现双赢却是肯定的，通钢职工应当有切肤之痛，他们反对，并非全无道理。
其二，民企与国企合作，国企职工的利益不应当受损。
财务案例分析
企业在发展中如何保护员工的利益？
一是企业坚决执行劳动法，依法维护员工权 益。 二是支持工会开展劳资薪酬协商制度。 三是企业效益增长，与职工共享发展成果 。 四是建立职工利益保障体系 五是建立企业的日常沟通机制
六是建立完善的员工成长通道
在保护员工利益的过程中社会国家怎么做？
• 建立健全法律法规制度 • 建立良好有效的市场机制
• 然而看到通钢开始盈利，宣布离开仅3个月的建龙又杀了个“回马枪 ”，同时宣称将大幅度裁员。这被判读为引爆惨案的导火索。 • 笔者以为，暂且不论工人的非理性行为究竟只是为了维权，还是被背 后的利益集团所利用成为“过河卒子”，此次悲剧事件的发生足以引 起当局在国有企业重组方面无法回避的问题——谁在决定着国企的命 运？谁是国企的主人？谁在真正为工人说话？国企背后的地方政府究 竟应在企业经营管理、乃至重组中扮演什么角色？ • 主导建龙并购通钢的吉林市国资委就被指是问题的关键所在，坊间评 论指正是其执意将通化钢铁交给建龙集团“拉郎配”，最终引爆了积 蓄已久的矛盾，引发了通化钢铁工人的极端行为。
重组的实际理财目标
一 股东财富最大化 行为表现： 1、减员增效
2、不公平的薪酬体系
3、员工权利边缘化
（1）企业重大经营决策的不透明 性
（2）改制后职工维权渠道的丧失
通化钢铁重组失败的原因
1、忽视员工利益，单纯追求经济利益的理财目标 2、国企并购中职工权益保护中的法律风险 • 在有关国企的并购中，职工的权益保护问题是关系并购重组成败的关键因素。建龙 此次对通钢的并购即是一次惨痛的教训。通钢作为一个有着上万工人的大型国有企业 ，职工的力量是决不可忽视的。而且根据国家颁布的大量有关企业改制过程中职工权 益保护的法规，职工有权参与企业的并购重组，企业也要保证职工的相关权益。 从通钢企业改制的过程可以看出，通钢并没有严格执行上述法规，作为建龙一方来 讲，也没有对此进行充分的重视，而继续采取传统民营企业收购国有企业的“摆平政 府+市场进入”的套路。最终导致职工在企业改制中的知情权完全被漠视，更不用提 参与相关方案的表决，职工安置方案也没能得到大多数人的认同。 通钢职工只能被动去接受这些关乎自己生计，甚至决定自己命运的不可知的决策。 决策者对该法律的漠视造成了请愿群众的“不明真相”，“不明真相”群众的累积使 得危机一触即发，任何矛盾都可能是导火索。 • 建龙集团作为一个私企，通钢作为一个老国企，二者的特点决定了他们在并购重组 后，企业管理模式、人力资源等必然会发生各种冲突问题。能否妥善地解决这些冲突 、化解各种矛盾是非常重要的。而建龙在这点上的失败可以说正是此次事件的直接导
通钢重组过程中企业理财目标案例分析
通钢重组过程中企业理财目标案例分析第一篇：通钢重组过程中企业理财目标案例分析通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析报告一、案例概述2005年，随着振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在年内完成改制。
为了不失去掌握本地钢铁业布局的主动权，吉林省国资委引进建龙集团对通钢进行改制。
建龙入主通钢带来的不仅仅是董事会和管理层的改变，同时更进行了一系列“减员增效、降低成本”、行的薪酬体系等追求股东财富最大化目标的改革措施。
这些改制确实使通钢实现了跨越式的发展，但却损害了员工的利益。
2009年3月，金融危机背景下，通钢生产经营形式严峻，建龙见“形式不妙”，提出从通钢撤资，许多员工对此欢呼雀跃。
然而在谈判期间，钢铁行业出现转机，在这当口，省国资委与建龙集团达成新的协议，建龙集团向通钢增资控股，持股66%。
建龙的重新回来对通钢的职工完全是“突然打击”，被通钢职工认为是不义之举。
而重组过程中完全不考虑职工的意见更激发了职工心中的怒火。
2009年7月24日，陈国军代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致死。
事情发生后政府高度重视，当晚便紧急叫停了这桩重组并购。
这场染血的改革突出地反映了企业在由国企转变为股份制的重组过程中忽视员工利益的理财目标所带来的惨重后果。
二、研究目标研究国企重组变成股份制企业，尤其以通钢为代表，在重组过程中应考虑的问题，解决由国企重组变为股份制企业过程中所面临的问题和挑战，进而反思国企到股份制企业转型中职工产生的巨大影响。
三、国企的特点1.政府支持那些年，国企相对于股份制企业最大的区别就是在政府支持方面。
国企，顾名思义，指一个国家参与控制的企业，在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。
政府的意志和利益决定了国有企业的行为。
国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。
其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。
现代企业规章制度汇编-
■ 2.股东会议的决议
■
股东会议的决议分为普通决议和特别决议。
■ （二）董事会
■
董事会是由公司股东大会所选出的一定数目的董事所组成的, 法
定的、常设的、集体的、对内进行经营管理及决定股东大会权限以外
事项的机构。
■ 1. 董事会的组成与召集
■
有限责任公司董事会的组成。其成员为3-13人；股份有限公司
■ 以美国现代企业制度的起源与成因为例
■ 从1840年开始, 由于铁路的迅速延伸, 出于 管理的需要, 第一次出现了专业的经理人员, 而 铁路公司则成为最早的现代工商企业。特别是在 南北战争后, 这种现代企业制度在美国得到迅猛 的发展和完善, 至20世纪20年代末即已形成并基 本成熟, 这种企业制度的本质内容得到确立。
■
(3)股份制的发展与层级管理制的发育还促进了组织结构的创新
二、市场经济中的三种基本企业制度
■ （1）业主制。这一企业制度的物质载体是小规模的企业组织, 即通 常所 说的独资企业。在业主制企业中, 出资人既是财产的唯一所有者, 又是经营 者。
■ （2）合伙制。这是一种由两个或两个以上的人共同投资, 并分享剩余、共 同监督和管理的企业制度。
■ （3）公司制。公司制的特点是公司的资本来源广泛, 使大规模生产成为可 能；出资人对公司只负有限责任, 投资风险相对降低；公司拥有独立的法 人财产权, 保证了企业决策的独立性、连续性和完整性；所有权与经营权 相分离, 为科学管理企业制度概述
统 ■ 3．企业制度是现代企业制度的基础 ■ 4．产权制度是现代企业制度的核心 ■ 5．现代企业制度以公司制为主要组织形式
二、产权与企业制度
■ 1. 产权 ■ 所谓产权，是财产权利的简称，指财产所有权以及与财产
通化钢铁重组案例总结汇报
通化钢铁重组案例总结汇报通化钢铁重组案是中国钢铁产业调整结构的一个标志性案例。
本文从案例的背景、重组方案、实施过程和效果等方面进行总结和汇报。
首先要介绍的是通化钢铁的背景。
通化钢铁成立于1958年，是中国最早的一批大型国有钢铁企业之一，曾经是中国钢铁行业的龙头企业之一。
然而，随着国内外市场的变化和环保政策的加强，通化钢铁在产能过剩和环境污染方面遇到了严重的困扰。
为了应对这些挑战，通化钢铁于2017年启动了重组计划。
其次，介绍通化钢铁的重组方案。
通化钢铁的重组方案主要包括两个方面：产能压减和转型升级。
首先，通化钢铁关闭了一些落后产能，减少了对市场的竞争压力。
其次，通化钢铁通过引进先进设备和技术，推动企业的转型升级，提升产品质量和市场竞争力。
此外，通化钢铁还积极与其他企业进行合作，共享资源和优势，以实现产能的互补和优化。
然后，介绍通化钢铁重组的实施过程。
通化钢铁的重组过程经历了多个阶段。
首先是前期准备阶段，包括调查研究、规划设计和方案制定等工作。
然后是实施阶段，通化钢铁根据制定的方案，对产能进行压减，引进新设备和技术，并与其他企业进行合作。
最后是整合阶段，通化钢铁将各项措施整合起来，形成统一的生产体系和管理流程。
最后是通化钢铁重组的效果。
通化钢铁的重组取得了显著的效果。
一方面，通化钢铁通过关闭落后产能，有效缓解了市场的供应压力，提高了供需关系的平衡度。
另一方面，通化钢铁通过转型升级，提高了产品质量和市场竞争力，增强了企业的可持续发展能力。
此外，通化钢铁与其他企业的合作，进一步优化了产能布局和资源配置，提高了整个钢铁行业的效益和效率。
综上所述，通化钢铁的重组案是一个成功的案例。
通过减少落后产能、引进先进技术和设备，并与其他企业进行合作，通化钢铁实现了产能的优化和结构的升级，提高了企业的竞争力和盈利能力。
这为中国钢铁行业的调整和转型提供了一个实践经验和借鉴。
希望中国钢铁行业能够从中吸取经验教训，不断推动行业的可持续发展。
案例2
建龙集团掌门人—张志祥 张志祥生活简朴，管理能力却是有过人之处， 其快速压缩成本的核心能力让人赞叹不已。
‚只需3个月，一家经过我们ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理之后的企业 和原来比，在原料成本上要比以前减少1/3。‛
案例分析
一、建龙入主通钢后的理财目标：股东财富最大 化
体现： 一系列改革措施，如‚减员增效，降低成本‛、 新的薪酬体系、管理严格化等。 罔顾员工利益：建龙入股后，通化钢铁厂的工艺、设备， 基本都是老样子。他们的管理就是‘整人’‛。
通化钢铁重组过程中的企业 理财目标
事件背景
2009年7月24日，吉林省通化市一下子成为海内外舆论 瞩目的焦点。就在这一天，坐落在该市的吉林通钢集 团通化钢铁股份公司的职工，因反对企业重组而大规 模聚集，一度造成工厂内7个高炉停产，建龙集团派驻 通化钢铁股份公司总经理陈国军被殴打，不治身亡。 ‚通钢因国企改制闹出了人命‛，这一爆炸性的新闻 迅速占领了各个媒体的显要位臵。事情发生后，政府 高度重视，当晚便紧急并永久地叫停了这桩重组并购。
2、‚不公平‛的薪酬体系
薪酬体系的改革，导致员工和管理层收入差距过大，工人 工资降到千元以下，高管年薪可以达到40多万。这种不顾 员工观念和利益的薪酬体系，给悲剧埋下祸端。
3、员工权利边缘化
（1）企业重大经营决策的不透明性 从吉林省国资委与建龙集团谈分手、到再同意其控股 通钢的‚重组游戏‛绕开了通钢职工 ，员工没有任何 发言权，甚至连知情权也没有 （2）改制后职工维权渠道的丧失 建龙在‚减员增效、降低成本‛的过程中，还通过精 简把包括宣传、团委、工会等党群工作部门和许多科 级干部合并处理到了生产部门，成为一般工人
建龙钢铁牵手通钢集团，曾为中国钢铁业兼并重组中 跨区域、跨所有制的重组，创造了一个典范，但 ‚7· 24”通钢喋血事件让模范重新归零。这场染血的改 革突出反映了并购方建龙作为大股东和管理层与通钢 员工之间的尖锐矛盾，以血的教训反映了企业在重组 和发展过程中忽视员工利益理财目标所带来的惨重后 果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生产力： 2005年-2008年，由2005年的300万吨 达到700万吨。这3年的增长速度是前3年的 4 倍。
利润： 2008年预计利润将达到30亿元，比2007 年底的12.7亿增加一倍多。
侵害员工利益
Hale Waihona Puke 裁员：国有企业最常见的问题，建龙在重 组谈判时就提出裁员，改制前通钢技师以 上的职工1000多人改制后就剩下300多人。 不公平薪酬体系：员工反映自建龙集团来 了以后收入锐减。建龙推行的薪酬改革的 核心是多劳多得，以及提高管理层薪酬标 准，通过“ABCD”打分决定薪酬，导致管理 层与普通员工的收入差距大，员工工作积 极性减少不能起到激励作用。
建龙钢铁： 中国企业500强 第214位，中国 盈利企业500强 排名78位，中 国钢铁企业17 名，全国钢铁 企业第49位
重组原因
2005年随着振兴东北老工业基地的国家战 略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉 林地方国有及控股工业企业被要求年内完 成整改，通钢也在其中。吉林国资委为使 通钢不被并入周边省的钢铁集团，丧失掌 握本地钢铁业布局的主动权，国资委希望 通过重组引进投资者，而建龙作为有实力 的民营企业成了重点对象。
职工利益与理财目标的矛盾分析
员工想法： 企业的核心管理就是管理“人”，所以任 何的企业变革都必须要考虑员工的想法，股东 应当树立起职工是公司最重要的利益相关方的 意识，鼓励职工积极参与到企业的发展中来。 在本案例中，建龙在重组过程中绕开通钢职工 代表大会，完全不听职工的意见是使重组崩溃 的炸药，如果建龙在重组过程中尊重职工代表 大会对于企业重大事项的意见，可以适当照顾 到通钢职工的激动情绪，做好安抚工作，也许 重组不会失败，至少不会导致惨剧的发生。
建龙钢铁背景
北京建龙重工集团有限公司是创建于1999 年的一家集资源产业、钢铁产业、造船产 业、机电产业于一体的大型企业集团。 2008年底，共拥有控股子公司17家，总资 产319.81亿元，该集团控股企业实现销售 收入407.9亿元。
公司排名
通钢集团： 中国企业500强 第244位，中国 制造企业500强 排名128位，中 国企业纳税200 佳195名
重组后
股权
2.57%
36.19% 46.64% 14.60%
建龙 华融资产 省国资委 经营管理者
重组完成后，省国资委仍是第一大股东，也形成了 国有、民营、经营管理层共同出资多元化的产权和 法人治理结构。
建龙入住通钢
1、理财目标：股东财富最大化 2、侵害员工利益 3、企业重大决策的不透明性
股东权益最大化
7.24事件之后
陈国君死于非命后，吉林省国资委宣布建 龙永不参与通钢改制，也标志着建龙的退 出。 国资委主要领导职务被免 2010年首钢总公司与通化钢铁签约重组
职工利益与理财目标的矛盾分析
企业文化 ： 考虑进行重组的两个或几个企业在重组前的 企业文化。在本案例中，通钢追求“企业价值最 大化”，而建龙追求的则是“股东财富最大 化”。两种企业理财目标的差异造成了两种截然 不同的企业文化，也是重组过程中最难融合的部 分。
通化钢铁重组过程中的职工利 益与理财目标
成员：
通化钢铁7.24事件
2009年7月24日，吉林通化钢铁厂（简称通 钢）部分工人因不满通钢被民营企业建龙 集团重组，７月２４日聚集抗议，并引发 冲突，导致建龙集团委派的总经理陈国军 被围殴致死，通钢停产11个小时。
通钢集团背景
通钢集团是一家老牌的国有企业，是吉林 省最大的钢铁联合企业，国务院振兴东北 老工业基地重点支持的钢铁企业。通钢集 团现拥有资产总值268亿元。 下辖通钢股份、吉林钢铁、通钢矿业、磐 石钢管、四平制品、通化网航、通钢国贸 等7家子公司，其中，通钢股份是通钢集团 的钢铁主业主体。
企业重大经营决策的不透明性
1.股权调整决定的突然性 2009年，建龙集团提出从通钢撤资， 然后吉林省国资委协议，由建龙控股通钢。 建龙持股66%，省国资委34%。因此 企业 由国有主导变为民营主导。 2.企业员工没有知情权 企业改制对于企业高层和员工而言事发 突然，利益受损者通过暴力手段对这一决定 行使参与权。
国有企业并购重组中的劳动者权益 保护
一 、建立职工利益保障体系 首先，设计合理的员工薪酬结构。其 次是强有力的工会组织保障。 二 、建立企业的日常沟通机制 三 、建立完善的员工成长通道
传化集团：员工和管理者都是企业 的主人