PMP知识点考点
PMP部分常见考点
PMP部分考点整理第一章引论1.项目设计阶段结束时，你决定找一个一个阶段结束审查来获取权限结束设计阶段并启动项目的下一个阶段，你的经理不同意你的建议，她希望能有一个关键决策点来正式结束设计阶段，你应该？答案：同意，因为关键决策点也是阶段结束审查2.应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目，启动因素是？答案：市场需求3.CEO提出章程以外的需求方案，要求加入项目需求中，项目经理应该？答案：拒绝，未经过商业论证4.你的项目必须在1月1日完成，1月1日是？答案：制约因素第二章项目运行环境1.全职在项目中工作的，项目结束后遣散资源，没有归属感的，属于？答案：项目型2.项目进行期间，你的组员被调到其它项目，属于？答案：弱矩阵3.矩阵型组织的规划阶段，项目经理从谁手上申请人员？答案：职能经理4.数据的准确性和精确值标准，应该记录在？答案：事业环境因素5.公司有总部和办事处，谁可能控制项目的预算？答案：职能型，职能经理第三章项目经理的角色1.某领导对部分员工赞赏或奖励，对部分员工指出不足，领导力类型是？答案：交易型第四章项目整合管理4.1 制定项目章程1.项目发起人和项目经理正在为新的项目制定项目章程，首先需执行哪一项工作？答案：商业论证2.项目发起人没有提供项目章程，项目经理应该做？答案：编制项目章程初稿，直到发起人签字同意3.新的项目发起人让项目经理交出资源分配给他人，项目经理怎样才能掌控项目？答案：让新项目发起人查看项目章程4.项目发起人得最好描述是？答案：项目发起人出资项目4.2 制定项目管理计划1. 某人不清楚哪些文件应该被认定为项目管理计划的组成部分考点：哪些是项目管理计划？哪些是项目文件？比较容易搞混的是：项目范围说明书和项目进度计划是文件不是计划。
4.3 指导与管理项目工作1.关键相关方不在同一个地区，无法同时开会，启动会议应该？答案：确保全部关键相关方参与并获得他们对计划的认可2.召开kick-off meeting，项目经理需要邀请？答案：发起人、团队成员和主要相关方（客户和业务伙伴）4.4管理项目知识1.项目管理团队在讨论项目中适合的知识管理工具和技术的准则是？答案：团队的多元化、项目的性质、项目复杂性，没有项目利益2.项目团队得知一个款软件工具能够减少项目的开发时间，这些应记录在？答案：经验教训知识库4.6 实施整体变更控制（变更题）B批准了变更，项目经理下一步？答案：更行项目文件B批准变更并准予实施，项目经理首先更新哪一项内容？答案：项目管理计划2.项目经理启动了变更请求过程，包含新的需求且变更获得批准。
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
PMP 知识点
PMP 知识点一：第三章1、只有12.1的规划采购里面有变更请求，是因为规划采购有可能会导致管理计划以及其他的变更。
2、规划过程组会产生项目管理计划和项目文件3、项目经理是在项目启动前指定的，但是项目团队组建是在项目启动后组建的4、kick-off meeting （开踢会议）是在项目实施前召开，项目启动会议是在项目启动是召开。
二：第四章三：第五章范围管理范围管理主要是描述项目的主要做什么，即范围，明确定义了不能做什么，并且生成范围管理计划和需求文件一：收集需求指的是收集所有干系人的需求，所以需要明确定义了所有的干系人，不能遗漏。
因此识别干系人必须在范围计划之前指定。
需求要识别人的需求，人从干系人管理策略中找，定义的需求在哪，在项目章程里面。
工具和技术主要是开各种型号的会，集中专家来讨论或者亲力亲为。
既然是需求，则就比如产生需求管理计划，然后是具体详细的需求文件。
还有具体的定义需求和需求源的需求跟踪矩阵。
输入 工具 输出 项目章程 访谈 需求文件 干系人管理策略 焦点小组会议 需求管理计划 引导式研讨会 需求跟踪矩阵 群体创新技术 群体决策技术 问卷、观察、原型方群体创新技术包含：头脑风暴、名义小组、德尔菲、亲和图、思维导图/概念图为了收集需求，号召一批专家举行了头脑风暴，利用思维导图把创意画出，并且使用亲和图方式进行了排序，创意出大量的创意，面对众多的创意，那个事最有创意的呢，于是才有了名义小组的技术，进行了投票，但是最终意见不统一，最后采用了背靠背的德尔菲技术决定了最有创意的。
二：定义范围;根据前面的需求定义项目的详细范围，生成范围说明书和基准，范围说明书里面含有很多的假设条件和制约因素，而这些毕竟需要在估算成本的时候重点考虑。
定义范围，则最终的结果是需要一份范围说明书，里面对最终的产品进行描述，如产品范围、验收标准、可交付物、制约因素。
定义范围的结果是指定范围说明书，对于项目的范围做个定义和约束，范围的说明是从项目章程和需求文件中汇总而来，采用了专家判断、产品识别、备份方案识别、引导式研讨会三：创建工作分解结构WBS需求有了，范围定义了，则就需要把需求在范围的框架下进行分解和拆分，化成为一个小的工作包（80个小时），当然最好是精细，而且准备，能够准确反映工作包的内容。
PMP考试宝典-PMP考试知识重点集粹
PMP考试宝典——PMP考试知识重点集粹本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！第一章引论前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前三章学不好后面的章节很难理解透彻。
1.项目的特点?2.什么是项目管理?3.项目和运营的关系与区别?4.项目、项目集、项目组合的区别是什么?5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来?6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别?7.项目经理要具备的能力?第二章项目生命周期与组织1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么?2.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?如何区分事业环境因素和组织过程资产?3.什么是项目干系人?项目干系人都有哪些?发起人是做什么的?4.项目团队的构成?5.项目生命周期与项目管理过程组的关系?6.一般项目生命周期包含什么?项目管理过程组包含什么?项目管理过程组之间的逻辑系?项目生命周期的模型有哪些?7.项目生命周期与产品生命周期的区别?第三章单个项目的项目管理标准1.项目管理五大过程组分别是什么?2.启动过程组是干什么的?包含那些过程?每个阶段都需要启动吗?3.规划过程组是干什么的?包含哪些过程?什么是滚动式规划?4.执行过程组是干什么的?包含哪些过程?执行过程组的主要目的?5.监控过程组是干什么的?包含那些过程?6.收尾过程组是干什么的?包含哪些过程?收尾过程的工作有哪些?7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里?第四章项目整合管理本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。
1.什么是整合管理，整合什么?如何整合?2.整合管理的线索是什么?线索是如何将整合管理串联起来的?3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容?为什么要进行商业论证?4.项目章程的内容是什么?主要作用是什么?项目章程由谁来制定，由谁来批准?5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作?启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里?6.项目管理计划的主要内容?计划由谁来制定?项目管理计划和项目文件的区别?7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么?如何产生变更请求?如何产生工作绩效数据?8.变更的4种形式及其区别?9.监控项目工作的主要仸务是什么?依据是什么?10.整体变更控制的流程是怎样的?变更控制委员会的组成及其作用?项目经理在变更过程中的作用?何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准?变更日志的内容?11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系?配置管理的定义?12.什么时候可以结束项目或阶段?异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程?一般结束项目或阶段的流程是怎样的?经验教训总结由谁来完成?经验教训总结的目的?组织过程资产更新包括哪些内容?第五章项目范围管理第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。
PMP 项目管理 常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
PMP考试考前必背知识点汇总
获取资源，建设团队，管理团队，这三个过程会导致事业环境因素更新
3.2 组织过程资产：（可控制的）历史信息及经验教训总结，并持续更新（文档，经验，教训总结） i. 过程、政策和程序 ii. 组织知识库
一、项目管理标准和基础
1. 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
i. 独特性：项目创造独特的产品、服务或成果 ii. 临时性：项目有明确的开始时间和结束时间 iii. 项目驱动变革：项目驱动组织进行变更，旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定的目标 iv. 创造商业价值：价值是项目的收益。分为有形价值和无形价值
b) 控制型：对项目有一定的控制权力，管理着项目经理的绩效
c) 领导型：直接管控项目，PM 属于 PMO
4） 如何进行过程控制？ —— 生命周期法 预测型 i. 范围、时间和成本在早期确定；一次性交付； ii. 关注变更管理，也称为瀑布型。 迭代型 i. 范围早期明确，但时间和成本需要不断修改； ii. 通过重复活动不断优化开发产品。 增量型 i. 在每次固定的时间盒不断增加产品功能； ii. 在最后一次迭代之后，可交付成果才会完整。 适应型 i. 敏捷型、迭代型、增量型 ii. 快速应对变化、需要相关方尽早参与。 混合型 i. 预测型和适应型生命周期的组合； ii. 确定的需求采用预测型，不确定的需求采用适应型
3.3 组织系统 3.3.1 组织治理 3.3.2 管理要素
3.3.3 组织结构
结构名称
优点
缺点
职能型
pmp考试知识点总结
pmp考试知识点总结一、项目与项目管理1.项目：满足特定目标、约束和条件的独特性过程。
2.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具与技术，以满足项目需求。
3.项目集：一组相互关联的项目，以实现业务战略或管理单一的复杂项目过程。
4.项目管理体系：一组相互关联的过程、活动和输入，以支持项目集或单个项目的执行。
二、项目管理过程与知识领域1.项目管理过程：启动、规划、执行、监控和控制五个过程组。
2.知识领域：十大知识领域（项目集管理、项目组合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和47个过程组。
三、项目管理框架与工具1.PMBOK框架：五大过程组和十大知识领域，用于指导项目管理和实施。
2.WBS（工作分解结构）：将项目分解为可管理的任务，有助于项目计划和监控。
3.PERT图（项目评估与审查技术）：用于表示项目的关键路径和活动时间。
4.Gantt图：用于表示项目的日程安排和任务进度。
5.挣值管理（EVM）：用于衡量项目的进度和成本绩效。
6.风险管理：识别、分析和应对项目中的潜在风险。
7.质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
8.决策分析：使用决策树、风险矩阵等方法进行决策。
9.沟通管理：确保项目团队成员之间的有效沟通。
10.采购管理：确保项目所需物资和服务得以采购。
四、PMP认证与考试1.PMP认证：专业认证，授予经过认证的合格项目管理人员。
2.考试内容：主要围绕PMBOK框架和十大知识领域进行考核。
3.考试形式：单选题，分为多选题（25道）和单选题（100道），总分为200分，及格线为106分（25道多选题中答对13道）。
4.考试时间：一般为3小时，考试时间为周六上午9:00至12:00。
5.考试地点：在全国各大城市均有考点。
6.考试费用：一般为3990元人民币（包括培训费和考试费）。
7.再认证：每三年进行一次再认证，需要积累一定的学习学时并满足一定的项目管理经验。
pmp所有知识点
pmp所有知识点PMP所有知识点一、项目整体管理项目整体管理是指对项目进行统筹规划、组织、协调和控制的过程。
它包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
在整个项目管理过程中，项目经理需要进行项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目目标和所需成果、明确项目范围、控制项目范围变更的过程。
它包括项目需求收集、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制等。
三、项目进度管理项目进度管理是指制定项目进度计划、控制项目进度、确保项目按时完成的过程。
它包括项目进度计划制定、项目进度控制和项目进度变更管理等。
四、项目成本管理项目成本管理是指估算项目成本、制定项目预算、控制项目成本的过程。
它包括项目成本估算、项目预算制定和项目成本控制等。
五、项目质量管理项目质量管理是指制定项目质量方针、规划项目质量、控制项目质量的过程。
它包括项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制等。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指规划项目团队、组建项目团队、管理项目团队的过程。
它包括项目组织结构规划、项目人员招募、项目团队培训和项目团队管理等。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指规划项目沟通、实施项目沟通、监督项目沟通的过程。
它包括项目沟通规划、项目沟通实施和项目沟通监督等。
八、项目风险管理项目风险管理是指识别项目风险、评估项目风险、制定项目风险应对策略的过程。
它包括项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对和项目风险控制等。
九、项目采购管理项目采购管理是指规划项目采购、实施项目采购、控制项目采购的过程。
它包括项目采购规划、项目采购实施和项目采购控制等。
十、项目干系人管理项目干系人管理是指识别项目干系人、管理项目干系人的过程。
它包括项目干系人识别、项目干系人管理和项目干系人参与等。
十一、项目知识管理项目知识管理是指收集、存储、传递和应用项目知识的过程。
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制的区别。 33.配置管理与变更控制的区别与联系
变更控制系统
配置 管理系统
PMIS 项目管理 信息系统
z配置管理系统重点关注可交付成果及各个过程的技术规范 z变更控制重点关注识别,记录,控制对项目和产品基准的变更 z例：研发某自动挡汽车项目，为期 1 年；
现在该研发为手动挡。产品本身的特性发生变化，使用配置管理。 研发期改为 2 年，项目属性（进度，成本，质量等）发生变化，使用变更控制 34.行政收尾与合同收尾 z行政收尾主要是文档整理、经验教训总结。发生在每阶段结束后 z合同收尾包含产品核实；也包括部分行政收尾工作，完成特定的合同条款，发生在采 购合同中止或结束后 35.收尾一般性流程：①质量控制（内部控制人员负责，是否满足质量要求）②范围核实 （发起人或客户负责，是否满足客户要求）③合同收尾 ④行政收尾。其中①和②在 执行监控过程中反复进行，直到所有的可交付成果都完成。 36.可交付成果验收：确认的可交付成果(质量控制部门)；验收的可交付成果(范围核实部 门)；最终的交付成果(收尾过程)
1)识别需求 2)在规划和执行项目时, 关注干系人的需求和期望。 3)协调干系人的需求和期望与项目的制约因素：范围、进度、预算、质量、风险之间的
平衡。 4.项目三重制约因素：范围、时间、成本 5.项目治理是为控制项目、确保项目成功提供全面,统一的方法 6.战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、活动（任务）之
项目工作与责任人的对接：
1.谁负责制订项目计划？ 由项目团队制定，项目经理进行综合集成。
2.谁是项目可交付成果的主要负责人？ 从事此工作的项目团队成员（个人）
3.谁负责同意/拒绝变更请求,批准基准变更? 变更控制委员会(CCB)
4.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人
5.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)
24.项目章程 z项目正式启动的标志，规定了项目经理动用组织资源的权利。 z规定了项目的最初要求 项目的目的和理由、项目目标 概括性的项目描述、产品特性 总体要求/总体里程碑计划/总体预算 z把项目和公司的日常运作联系起来 z项目的每个阶段需评审项目章程，目的是确保项目符合战略目标
25.项目经理的任命：越早越好。必须在计划之前。最好在制定项目章程时就任命。 26.项目管理计划: 项目执行的依据,干系人之间沟通的基础
6.谁对项目的风险负责? 项目经理
7.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责? 质量经理
8.谁负责促使合同符合项目的具体要求? 项目管理团队
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9.谁负责干系人的管理? 项目经理
10.谁负责质量和等级的确定及交付? 项目经理和项目管理团队
意或拒绝。职责：在配置控制和变更控制程序中规定,由相关干系人一致同意。 32.配置管理系统(文档管理系统,版本控制)目的在于保持产品的正确和完备(当项目发起
人多,干系人多的时候要注意配置系统) z配置管理活动包括配置识别、配置状态记录、配置核实与审计配置管理系统与变更控
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11.谁负责项目团队的绩效评估? 项目管理团队
12.谁负责活动定义 负责工作包的个人或集体
13.谁负责活动持续时间估算 项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体
14.谁制订 WBS 项பைடு நூலகம்团队
第 1 章 项目生命周期和组织
1.项目管理成熟度模型(OPM3)目的是提高组织市场竞争力; 2.项目成功的最关键因素之一是：高层支持 3.管理一个项目通常要:
间的关系（从大到小，包含关系）。注意它们的区别： z项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； z项目集中的项目相互关联且需要协调管理； z项目被作为实现组织战略计划的一种手段。 7.项目管理办公室(PMO)的职能 (1) 项目集管理 z管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； z从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 z监控各项目的实施状况； (2) 为项目管理提供支持 z为项目经理提供顾问服务，采购软件、提供培训 z确定管理方法系和标准；搭建知识库/经验教训库积累的平台（项目管理信息系统） z建设项目管理信息系统 8.项目经理所具备的能力：知识、实践、素质
12.项目生命周期: 项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中。 13.项目阶段：
z项目阶段的结束以阶段性可交付成果的转移或移交为标志；在阶段结束点需对项目进 行重新评估,必要时变更或终止项目；
z阶段间的关系 顺序关系 交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进
迭代关系:完成一个阶段再规划下一阶段，（不确定和快速变化环境下适用，如
20.规划工程组 z项目管理计划和项目文件：对范围,时间,成本,质量,沟通,风险,采购等过程作说明。 z滚动式规划:源于项目的独特性，项目计划逐步详细和深入的方法。
21.监控过程工程组 z各个领域监控过程的特点 (1) 监控过程一定包含“对比”的概念，重视组织过程资产的作用 (2) 监控的输入：基准（项目管理计划）和状态（绩效或可交付成果）；特别注意输入
第 3 章 项目整合管理
23.项目整合管理
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z整合管理的核心：按照确定的程序，整合项目管理过程，在相互矛盾和竞争的目标中 寻求平衡，实现项目各要素间的协调，实现项目目标。
z整合管理体的任务: ①各过程和活动的整合 ②组织间的整合 ③技术与组织接口的 管理 ④项目文件保持一致
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9.事业环境因素-----项目管理一开始就要面临，需要特别关注和善加利用的因素 围绕项目或能影响项目成败的任何内外部因素，来自项目存在的环境和项目的参与单
位。可能产生对项目积极或消极的影响，是大多数规划过程的输入。包括:组织文化、结构、 流程、工作授权系统、项目管理信息系通等等
中哪些过程用绩效报告，哪些过程用工作绩效信息。 (3) 除核实范围、监控风险、管理采购外的监控过程输入都有组织过程资产 (4) 输出中有变更请求即“推荐的**措施”，将作为整体变更控制的输入。输出中通常也
包含组织过程资产更新（经验教训的总结）以及项目管理计划、项目文件更新。 22.收尾过程工程组 z项目或阶段结束时需要进行的主要工作： (1) 获得客户或发起人的正式验收； (2) 记录经验教训，对组织过程资产进行更新； (3) 释放资源，分发信息； (4) 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档等。
理共同评估项目团队的绩效 a)强矩阵：项目经理掌握资源，控制预算 b)平衡矩阵：共同掌握资源，控制预算 c)弱矩阵：职能经理掌握资源，控制预算 d)紧密矩阵: 与组织结构没有任何关系，是指集中办公 z项目型组织：项目经理高度掌控资源。资源利用率低，项目结束时，团队成员最焦虑。 项目经理负责评估团队的绩效。
z用来授权开始项目工作的正式程序； z工作授权系统可以防止镀金。 31.变更控制 z必须遵循的正式的变更控制流程。除非授权，项目经理没有直接变更的权力。 z流程：评估变更-与高层（发起人）、客户沟通-提交变更请求-CCB 批准变更-更新项目
管理计划（如有必要）-实施。 z需要实施预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新时，必须提交变更请求。 zCCB：变更控制委员会。由客户、发起人和其他干系人组成。职责：评审变更请求,同
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PMP 知识点整理(2012)
相关理念
1. 强调事业环境因素和组织过程资产(历史信息、经验教训)对项目的影响，强调记录 2.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 3.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.关于项目经理：
科研项目） 14.干系人管理的目的：缩小负面影响, 扩大正面影响
z干系人是任何对项目有影响的人 z识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性) z管理干系人的期望是项目经理的重要职责之一 15.组织的类型 z职能型组织：项目经理权力最小；职能经理控制预算、负责评估项目团队的绩效 z矩阵型组织：资源充分利用；最大的问题是双重汇报和权力争夺。项目经理和职能经
17.项目的过程和阶段 z区别：过程组按项目过程的活动划分，阶段按生命周期中可交付成果的先后划分。
18.项目管理过程间的作用 z项目管理的整合要求监控过程组与其他所有过程组相互作用； z各项目管理过程组以它们产生的输出相互联系； z一个过程的输出通常成为另一个过程的输入或成为项目的可交付成果。
19.启动过程组 z项目管理团队可以协助编写项目章程,但批准和授予资源却是在项目外进行的； z启动过程可以由项目外的组织,如：项目集,项目组合过程来完成； z启动有时不很明确,但是收尾必须很明确。
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