R&D人力资源管理

研发人员绩效指标与考核制度之建立—以C 公司在台之机械厂为例陈般若国立中央大学人力资源管理研究所研究生黄同圳国立中央大学人力资源管理研究所教授暨管理学术中心主任壹、个案公司简介C 公司于1958 年成立于香港，为一国际性之塑料射出成型机制造商，主要从事研究开发、零件生产、机器装配及销售服务等，并拥有分布于中、港两地的研究开发队伍及生产设备。

同时，C 公司也为客户提供一系列的生产方案，包括厂房设计、注塑机、工模、机械手、机器装配，以及全面的技术支持等。

C 公司先后于中国内地设立了多个办事处，分布于北京、东莞、中山及沈阳，以提供客户24 小时维修保养及销售服务。

海外方面，C 公司与来自全球各地超过30 个分销商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亚、泰国、马来西亚、菲律宾、墨西哥、英国、美国、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。

个案公司于1980 年成立，位于桃园县中坜工业区，为C 集团公司在台湾之子公司，主要生产供应内外销之塑料射出成型机。

目前该公司员工总数约300人，销售业务以海外市场为大宗，包括东南亚、中国大陆、印度、中东、欧洲、非洲、美国、中南美洲及澳洲等地。

贰、问题诊断个案公司为台湾地区最大的塑料射出成型机制造厂，提供各式符合顾客特殊需求之塑料射出成型机器，不断开发品质更优良、更省时耐久的新型机种是公司重要的核心竞争能力，因此研发部门扮演着十分重要的角色。

然而目前研发部门2却面临以下问题：一、工作流程间的衔接不佳研发部为公司的核心单位，其各项工作活动产出与其它单位应具有高度关联性，然而，目前在工作流程中，却产生研发部门与其它部门工作环节衔接不良的情形。

此可从研发部门移交其所完成之工作至相关部门的过程中略窥一二：例如研发部将设计完成之机械图稿交由生产单位执行，生产单位却发现新的设计规格不利于生产，以致降低了产品良率；当研发部门无法在期限内完成顾客要求之机器特殊设计变更时，往往未将此订单设计延误之相关讯息回报通知业务部，以利业务员作后续之处理与因应，反而任由订单搁置延误。

诸如此类之问题，除了使公司蒙受金钱上的损失，为公司的品牌形象带来负面影响外，对公司内人员间的互动关系、员工士气与员工的向心力也产生不良的影响。

二、研发部人员工作内容与职责划分不明确部门内人员职务权责划分不明可说是导致工作流程衔接不良的主因之一。

研发部主要负责新机型的开发设计与旧有机型的设计变更，其下设置研发课与设计课。

但长久以来，研发与设计两课间人员的职责划分一直很模糊，职务定位也不甚清楚。

加上个案公司缺乏各项职务之工作说明书，员工无法透过书面文件确切了解其工作职掌与职责、工作流程或工作内容等相关信息，因此当问题发生时，便造成推诿情形。

由于职务划分不明确，研发及设计两课之工程师并无特定负责的工作项目，其主要透过工作分派方式，即业务员接到订单后，依据研发部门内各人员当时之工作负荷量大小分派工作，每位工程师负责不同的订单，彼此的工作独立几无重迭，亦无设定各职务之代理人，因此即使是同单位内的工程师，也不了解其它工程师所负责的订单内容，此种由个人独立工作之方式，大幅降低了人员间的合作，而过度独立分工且缺乏统合机制的结果，在人员因故缺席时容易造成无法及时处理问题的情形，同时也丧失团队合作所带来的技术交流、知识共享、相互支援等效益。

3三、公司目标与部门目标间之连结性不明确目前个案公司采行目标管理(MBO)制度，推行以品质为导向之策略方案，公司提出「顾客所要的就是我们要做的」口号，以此作为追求品质目标的最高指导原则。

目标管理实施的方式为在新年度开始前，由香港总公司订立台湾分公司之年度目标，然后各部门依据此公司目标往下订定部门目标，拟定行动方案、管理指针、以及设定目标值，并列出预计完成时间与成果。

在新的年度开始后，于每月举行之品质与环境管理委员会中一一检视各部门的目标完成进度，对表现优异的部门给予奖励，而未达到目标者施予惩罚，并且视实际情况调整目标值。

由于部门目标交由各单位主管拟定提出，公司并无一套有系统的目标设定办法与机制，因此部门目标是否能和公司目标紧密连结令人质疑，而事实上也发生目标间连结度不佳的情形。

此外，由于部门间的目标几乎是各自独立，即使是往来密切的单位，也很难从所设定的目标中看出其工作上的关联性、相互影响之因果关系，这除了使员工不易产生共识、缺乏对整体目标的认知外，各部门只注重部门目标之达成而未考量对公司内其它部门之影响，也容易造成各部门皆达成其所设定的目标，但公司目标却无法达成之结果。

四、缺乏有效的绩效衡量指标与绩效考核制度个案公司现行的年度绩效考评方式分为两类：直接人员与间接人员。

直接人员的考评使用「作业人员年度考绩记录表」，而间接人员则使用「干部、行政人员年度考绩记录表」，研发部人员即属于后者。

然而，研发人员的工作性质特殊，绩效指标的选用应与其它间接部门人员有所区别，以确实反映其工作特性与绩效表现。

但个案公司研发人员之绩效考评方式，却采用与其它间接人员相同的绩效考评表，令人质疑其绩效指标的适用性。

此外，考评表的内容也稍嫌简略，缺乏明确的绩效衡量指标，也未将前述目标管理中之各项部门目标达成情形列入考评项目，这除了无法有效规范员工的行为、以及容易造成主管考评时的偏误外，更无法正确有效衡量员工实际的工作表现，更遑论所订定的部门目标能有效达成。

4虽然公司实行目标管理制度，并依照目标达成与否给予奖惩，但是年度绩效考评结果却没有和奖酬制度相互连结，再加上公司亦无像高科技产业般拥有具高度吸引力之员工入股制度，对于具备高度专业知识技能、工作转换自主性高的研发人员而言，缺乏足够的激励诱因，因而导致公司内研发部门人员的流动率始终居高不下，团队士气也始终无法凝聚；此外，考核结果与奖酬制度脱钩之结果，无法形成控制机制以规范员工行为，于是渐渐产生部门内人员工作态度松散的情形。

综合以上所述，本研究希望透过文献探讨及实际访谈结果，探究个案公司问题发生之原因，进而拟定解决之方案以改善现况。

本研究欲达成以下目标：(一)检视个案公司研发部与其它相关部门之作业流程与工作内容，明确划分部门人员之职责，设定适当之绩效指标。

(二)建立研发部绩效考核制度，以此作为控制机制，强化研发部与其它相关部门在工作上的连结性，确保部门目标与公司目标间之密切配合，进而顺利达成公司目标。

参、文献探讨绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属等(张火灿，1995)。

绩效管理有别于绩效评估，前者所涵盖的范围比后者更广。

绩效评估(performance appraisal)通常指的是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评核及影响与员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有更好的表现，以期员工与组织均能获益(Schuler，1995)。

一套建构完善并且确实执行的考核制度，不但可以规范员工之行为，使其达成组织目标，更可进一步发挥激励员工士气与沟通协调之功能，增提升员工对组织的认同感。

然而，绩效指标的选用攸关绩效考评的有效性，所使用的指标是否能正确衡量员工的工作表现，将影响员工对考评结果的认同感以及对考核制度的重视程度，进而影响员工之工作绩效表现。

因此，若缺乏相关的绩效衡量指标，或者使用不当的指标，或考核结果与奖酬间缺乏连结性，都会降低员工对工作的投入与态度，进而对组织绩效产生影响。

以下将针对绩效效标的类型、效标的运用、绩效标准的建立、及目标管理等，作进一步的探讨：一、绩效效标的类型与运用绩效效标可分为三种主要的类型：特征性效标、行为性效标、及结果效标。

不同的工作类型，所使用的效标也会有所差异，一般而言可依「投入、过程、产出」作为基础的评估方式，而究竟该选择何种绩效效标，Lee(1985)依「工作行为的掌握性」，以及「工作产出结果之可衡量性」两个向度，提出四种工作类型与绩效效标的关系，其架构如下图一所示：5决定使用何种效标类型，视人员之工作类型而定。

当工作产出之可衡量性与工作行为的掌控性均高时，例如装配在线人员，适合采用行为或结果类型之效标(类型)；当工作产出之可衡量性高，而工作行为的掌控性低时，如业务员，适合采用工作结果类型之效标；当工作产出之可衡量性低，而工作行为的掌控性高6时，如银行柜台人员，适合采用工作行为类型之效标；当工作产出之可衡量性与工作行为的掌控性均低时，如研究人员，由于工作不确定，效标的建立不易，故以投入面之绩效指标为主，并且此类工作需透过人员的遴选与训练流程以确保人员能达到所要求之绩效标准。

研发人员常以组成团队方式工作，此时通常只能看出团队的总成果而不易看出个人的产出结果，此外，研发产出结果需要一段较长的时间才能衡量，适合用行为评核的方式(黄同圳，2000) 。

工作效标的选择依工作类型的不同而有所差异，考量的向度除了工作产出支可衡量性、工作行为的掌控性外，还可考量其它外在因素，譬如外在环境的变动、景气的循环等。

另外，公司的文化与管理者的领导风格也会影响绩效效标的选择，例如信任与开放的公司文化，倾向以结果为评估效标；较偏向X 理论的管理者，较重视行为面的评估效标。

二、绩效目标与目标管理绩效目标是依照企业及部门的目标所订定，虽然主管有最终的决定权，但若员工亦参与目标的设定，可增加员工对目标的认同感，使其以主动积极的态度达成目标。

至于绩效标准的建立，可以采用员工过去的表现，或与同行竞争者相互比较，并且必须符合「SMART」原则：精确性、可衡量性、可达成性、可接受性、及时间性。

不论采用何种方式，最重要的是必需与员工达成共识，以有效达成目标。

目标管理(Management By Objective，简称MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提出，主张企业应透过整体目标设定个别的目标，藉由自我控制与分权管理达成企业的经营绩效(王忠宗，2001)。

所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，并自行负责规划、执行及控制考评的管理方法。

目标管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目标，不但重视个人心理需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目标。

换言之，目标管理能将员工个人的需求与企业的7整体目标相互结合运用(王忠宗，1993) 。

目标管理首在建立目标，目标在执行后应与有效的考核办法相配合，使员工从奖惩中获得激励，使企业易于达成绩效目标。

McGregor 在早期讨论有关绩效评估问题的文章中，曾提出利用目标管理来帮助绩效评估(1957)。

其它学者亦有类似之看法，如Carroll & Tosi(1973)认为目标管理应与绩效评估融合，根据其研究结果显示绩效水准与满意的报酬间有极高的相关性；Lawler(1971)在其研究中亦提出「最有效的激励绩效制度就是与薪资有关的目标管理制度」之结论。