Chapter 6 跨国公司的跨文化管理——企业组织结构和企业文化
跨国公司与跨文化管理
文化差异的来源与影响
来源
文化差异主要来源于地域、历史、民族、宗教等方面的不同 。不同国家和地区的文化背景、价值观念、行为规范和沟通 方式等方面存在差异。
影响
文化差异可能导致沟通障碍、误解和冲突，影响组织的协同 和效率。但另一方面，文化差异也可以带来新的思路和创意 ，促进组织的多样性和创新。
跨文化管理的原则与方法
02
跨文化管理理论
跨文化管理的定义与重要性
跨文化管理的定义
跨文化管理是对不同文化背景的人、团队或组织进行有效管理和整合的过程， 以实现共同的目标和愿景。
重要性
随着全球化进程的加速，跨国公司越来越多，跨文化管理成为企业成功的关键 因素之一。有效的跨文化管理能够促进文化交流与融合，提高组织效率和创新 能力，增强企业竞争力。
多元文化团队管理
培养领导者在管理多元文化团队方 面的能力和方法，提高团队绩效和 凝聚力。
05
跨国公司跨文化管理的未 来发展
全球化趋势下的跨文化管理变革
全球化趋势推动跨国公司不断拓展海外市场，与不同文化背景的员工、客户和合作 伙伴进行交流与合作。
跨文化管理需要适应全球化趋势，不断更新管理理念和方法，以应对文化差异带来 的挑战和机遇。
未来跨文化管理将更加注重多元文化的融合和创新，以实现跨国公司的可持续发展 。
技术创新对跨文化管理的影响
技术创新为跨文化管理提供了新的工 具和平台，如人工智能、云计算和大 数据等。
技术创新也带来新的挑战，如数据安 全和隐私保护等问题，需要跨文化管 理者具备更高的技术素养和应对能力 。
技术创新有助于提高跨文化沟通的效 率和准确性，降低文化误解和冲突。
原则
尊重文化差异、平等交流、求同存异、合作共赢等。
从肯德基看跨国公司的跨文化管理
2、强化文化敏感性：培养员工对不同文化的敏感性和尊重态度，使其能够 在工作中更好地理解、接纳和协调不同文化之间的差异。
3、完善沟通机制：建立有效的沟通渠道和机制，确保企业内部和外部的沟 通畅通无阻，以减少因文化差异引起的误解和冲突。
4、制定灵活的管理策略：根据不同地区的文化特点和企业自身情况，制定 灵活的管理策略，以满足不同市场需求，提高企业的竞争力。
引言
肯德基公司作为全球知名的连锁快餐企业，其成功秘诀不仅在于美食的独特 口感，更在于其高效的管理理念和企业文化。随着全球化进程的加速，肯德基公 司在全球范围内面临着越来越多的跨文化管理挑战。本次演示将详细探讨肯德基 公司的跨文化管理情况，以期为相关企业提供借鉴和启示。
文化差异
肯德基公司员工来自不同的国家和地区，因此文化差异在所难免。例如，有 的员工注重个人能力和成就，而有的员工则更看重团队合作和归属感。这种文化 差异可能导致员工之间的沟通障碍和合作难题。
1、重视文化差异：跨国公司必须认识到文化差异的重要性，并采取有效措 施应对这些差异。
2、培训与招聘：跨国公司需要通过跨文化培训和招聘具有跨文化沟通能力 的人才，以提高公司的跨文化管理能力。
3、本土化策略：跨国公司需要结合当地市场的特点制定相应的管理策略， 以更好地满足市场需求。
4、建立共同价值观：跨国公司需要通过建立共同价值观来促进员工的共识 和认同，提高公司的凝聚力。
4、跨文化沟通平台：肯德基公司建立了跨文化沟通平台，为员工提供交流 和学习的机会。
相处之道
与跨文化员工相处需要一定的技巧和耐心。以下是几个建议：
1、尊重对方的文化：在与跨文化员工相处时，要尊重对方的文化背景和价 值观，避免产生冲突和误解。
2、提高沟通技能：学习使用不同的沟通方式和语言，以便更好地与不同文 化背景的员工交流。
跨国企业的跨文化管理
跨国企业的跨文化管理跨国企业的跨文化管理一、引言组织国际化是世界经济发展的一大显著特征。
为适应世界经济的发展，开拓市场业务，实力稍强的企业大都选择了国际化经营路子。
当前，越来越多外资公司来中国投资办厂，国内的许多企业也走出了国门，现代企业面临的环境由原来的单一国内市场转变成了复杂多样的国际市场，外部经营环境也发生了很大变化。
不同国家和地区因地理位置和宗教信仰不同、价值观的差异，必然会产生不一样的文化，文化差异成为影响企业管理效果的一个重要因素，尤其当企业进行跨国投资经营时更是如此。
文化具有管理的功能，能否克服文化差异带来的冲突直接决定着跨国企业的经营成败。
从此意义上说，跨国公司经营管理的实质就是跨文化管理。
二、相关理论（一）文化与文化差异文化的内容包罗万象，不同学科又有不同定义。
本文主要从跨文化管理角度对跨国企业管理活动进行分析，因此将文化界定为：指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。
这些信念、准则和价值观通过文化礼仪、传说和象征传递给今天与未来的群体成员。
显然，个体的文化特征都有其社会属性，是社会等诸多环境在一个人身上的表现。
跨国企业中员工来自多个国家或地区，自然环境和社会环境差异形成的不同特征的文化习俗影响人们的价值结构和行为模式，使得不同文化背景的人对同一事物的看法不尽相同，文化差异由此产生。
最直接的外在表现是员工使用不同语言进行沟通，一来沟通不便，二来容易造成理解上的偏差。
受长期文化环境的熏陶和影响，人们总是习惯用自己所属的文化特征为参照物对事物做出判断和评价，当两种文化群体相互排斥时，在组织中就必然容易引发文化冲突。
（二）跨文化管理跨文化管理（）即在全球化经营的过程中，对子公司所在国文化采取包容的管理方法，在克服不同异质文化间的差异和冲突，融合企业的竞争优势和劣势的基础上塑造出企业独特的文化，形成卓有成效的管理行为。
其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在经营管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，由此成为具有不同文化背景员工的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
跨国公司文化整合资料
表3-1： “二战”以来美国跨国工资的进化过
程
项目
地区内经营 跨地区经营 跨国经营
全球经营
（国内阶段） （多国阶段） （跨国阶段） （全球阶段）
主要导向 竞争战略
产品/服务
市场
价格/费用
全球战略
国外业务 产品/服务
不重要 新颖独特
较重要 较标准化
很重要
完全主导
完全标准化
大量的区域特 质
发展
强调产品工程 强调过程工程 不强调工程
国际部门组织结构
International division structure
全球范围产品结构
A Worldwide Product Divisional Structure
全球范围地区结构
A Worldwide area structure
Area 1rea
Area 2rea
Area 3rea
部门如何确立－－部门和岗位的设置 职权如何划分－－部门和岗位的职责、权力界
定 管理层次如何划分－－部门和岗位角色之间关
系的界定
文化维度与跨国企业组织结构设计
表3－2：在设计组织结构时管理者要回答的六个关键问题
关键问题
1.把任务分解成各自独立的工作应该细化到什么程度？ 2. 对工作进行分工的基础是什么？ 3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4.一位管理者可以指挥多少员工？ 5.决策权应该放在那一级？ 6.应该在多大程度上利用规章来指导员工和管理者行为？
跨国公司及其特点
跨国公司是指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或 混合所有制的企业实体。该企业在一个决策体系下运营, 通过一个或多个决策中心，使企业内部协调一致的政策和 共同战略得以实现。
企业组织变革与跨文化管理
企业组织变革与跨文化管理企业组织变革与跨文化管理随着全球化的发展，在当今世界上越来越多的企业面临着跨文化管理的挑战。
企业组织变革与跨文化管理是两个相互关联的概念，企业组织变革是指企业为了适应外部环境的变化而进行的内部结构和文化的调整，而跨文化管理是指企业在进行国际业务时必须合理利用、组织和管理不同文化背景下的员工、客户和合作伙伴等各种资源。
本文将探讨企业组织变革与跨文化管理之间的关系以及如何有效应对跨文化管理挑战。
企业组织变革与跨文化管理之间的关系密不可分。
企业组织变革通常需要在文化、流程和结构等方面进行调整，而跨文化管理则需要企业有能力应对不同文化背景下的员工和客户。
对于企业来说，组织变革只有成功地融入跨文化管理才能达到预期的效果。
在进行跨文化管理时，企业需要考虑以下几个方面。
首先，企业应该重视员工的跨文化培训和教育。
对于跨国企业来说，员工往往具有不同的文化背景，了解和尊重不同的文化是非常重要的。
企业可以通过开设跨文化课程、培训和交流项目来提高员工的跨文化意识和能力。
其次，企业还应该建立一种跨文化沟通的机制。
良好的沟通是解决跨文化管理问题的关键。
企业可以借助现代技术，如视频会议、在线交流平台等，加强不同部门和地区之间的信息交流和沟通。
此外，企业还应该重视多元化的人才配置。
不同文化背景的员工可以提供不同的观点和思维方式，有助于企业创新和发展。
因此，企业应该鼓励员工间的交流和合作，创造一个秉持多样化和包容性的工作环境。
企业组织变革和跨文化管理所面临的挑战是多样的。
首先，不同国家和地区的法律、政策和文化差异可能会影响企业在当地的运营。
企业需要具备灵活的战略和政策来适应不同的环境。
其次，不同文化之间的语言、价值观和行为习惯的差异可能会导致沟通和理解上的困难。
企业需要在跨文化管理过程中处理好这些差异，采取适当的沟通方式和文化适应策略。
此外，不同国家和地区的法律和规定也会对企业的人力资源管理和市场准入产生影响。
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。
同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。
这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。
伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。
伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。
文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。
人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。
文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。
一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。
只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。
其中“大，并“听西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。
但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能伤害中国人民的感情，为了国家的形象与根本利益，他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。
这一点，从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。
2．人性观——小生产者心态(Petty producers’mentality)人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。
它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁?人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。
在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。
”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。
性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。
有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑。
第六章国际企业的跨文化管理
第三节 国际ห้องสมุดไป่ตู้业文化管理概述
案例阅读： 一次失败的交易
当瑞士跨国企业Kiel公司收购美国爱德华公司时， Kiel公司的最初报价接近询价，收购前景乐观，公司总裁 到爱德华公司谈判，但经过四天谈判，谈判就终止了。
原因是爱德华公司谈判中采用典型的美国方式---坦率 友好，急切想卖掉公司，美国的谈判风格失效了。
心理学家克特•列文曾用公式对人类的行为进行了定义：
B=f（P,E） 其中，B—行为；
P—个人，特指人的内在因素； E—环境，主要指外界环境（自然、社会）的影响
第六章国际企业的跨文化管理
一、人际环境与文化环境的边际确定
一种文化的价值观和准则是社会中若干因素逐渐演化的产 物，这些因素包括经济哲学体系、现行社会结构、宗教、 语言和教育等。
爱德华公司的行为令瑞士人难以理解，这些瑞士人以 一种正规、慎重的方式进行谈判，所以将爱德华公司坦率 视为危险和难以信赖的。
本来很好的交易以失败而告终。
第六章国际企业的跨文化管理
• 一、企业文化的内涵及功能 企业文化：在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经 营变革的实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念 和行为准则。它包括价值观、道德、习惯、规章制度、精 神风貌等，而价值观处于核心地位。 企业文化的结构可分为三个层次：物质文化层次、制度文 化层次和精神文化层次。
第六章国际企业的跨文化管理
第一节 文化与管理
一、文化的含义 由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和 精神财富。 文化分为三层：表层文化、中层文化和核心文化。 这三层之间有着不可分割的联系：核心层驱动影 响中间层，中间层驱动又影响表层文化。
第六章国际企业的跨文化管理
跨文化管理：建立跨国企业的关键要素
跨文化管理：建立跨国企业的关键要素在今天的全球化时代，越来越多的企业选择走出国门，进军国际市场。
然而，这种扩张并非易事，因为不同国家和地区之间存在着各种文化差异。
因此，为了成功建立和管理跨国企业，跨文化管理成为了一个至关重要的要素。
本文将深入探讨跨文化管理的概念、意义以及在建立跨国企业中的关键要素，并提供一些建议和策略。
跨文化管理的概念和意义在开始讨论之前，我们需要明确跨文化管理的概念。
简而言之，跨文化管理是指在多文化环境下，有效地管理和协调不同文化背景的员工和企业资源，以实现组织的目标。
它要求企业领导者具备跨文化敏感性和跨文化沟通能力，以应对不同文化所带来的挑战。
跨文化管理的意义在于，它可以帮助企业充分利用全球化带来的机会，避免文化冲突和误解，提高员工的工作满意度和效率，增强企业的竞争力和创新能力。
此外，跨文化管理还能帮助企业建立良好的国际形象，提升品牌价值和口碑，从而扩大市场份额并实现可持续发展。
建立跨国企业的关键要素了解和尊重不同的文化首先，成功建立跨国企业的关键是了解和尊重不同的文化。
每个国家和地区都有自己独特的价值观、信仰和行为习惯。
企业领导者应该积极学习和了解这些差异，并尊重各种文化。
只有通过对文化差异的敏感和理解，企业才能更好地融入不同的市场，更好地与当地员工和合作伙伴进行沟通和合作。
多元化的团队和人力资源管理其次，建立跨国企业需要一个多元化的团队和有效的人力资源管理策略。
跨国企业往往涉及不同国家和地区的员工，他们有不同的语言、文化和背景。
因此，企业需要建立一个多元化的团队，拥有各种背景和技能，以应对不同市场的需求和挑战。
此外，有效的人力资源管理是确保员工满意度和员工绩效的关键要素。
企业应该关注员工的文化适应和培训，提供良好的工作环境和福利待遇，以激励员工为企业创造更大的价值。
跨文化沟通和协调能力第三，跨文化沟通和协调能力是建立跨国企业的关键要素。
这包括语言能力、文化敏感度和对不同沟通风格的理解。
企业组织结构的跨国与跨文化管理
REPORTING
跨国与跨文化管理的定义与重要性
跨国管理
指企业在不同国家开展业务时，对各 个国家的经营活动进行统一规划和协 调的管理方式。
跨文化管理
重要性
随着全球化进程的加速，企业需要在 不同国家和文化背景下开展业务，跨 国与跨文化管理成为企业成功经营的 关键因素之一。
指企业在跨文化背景下，通过文化适 应、文化融合等方式，实现不同文化 之间的有效沟通和协作的管理过程。
全球资源整合
充分利用全球范围内的资源，包括人才、技术、资金和市场等， 实现优化配置和协同发展。
全球市场布局
在全球范围内进行市场布局，拓展业务范围和市场份额，提高品 牌知名度和竞争力。
多国化策略
本地化运营
根据不同国家和地区的文化、法律和市场环境，制定针对性的运营 策略和管理体系，以满足当地市场需求。
价值观差异
不同文化背景下的员工对企业目 标、管理方式和工作方式有不同
的期望和认知。
沟通方式差异
文化差异导致沟通方式和沟通习惯 的不同，可能影响到企业内部的协 作和决策效率。
组织层级差异
不同文化对组织层级的接受程度不 同，可能影响到企业的管理幅度和 管理深度。
跨文化管理对企业组织结构的挑战
文化冲突
不同文化背景下的员工在工作中 可能产生文化冲突，影响到团队
企业组织结构在跨国与跨文化管理中的角色
提供组织保障
企业组织结构为跨国与跨文化管理 提供了组织保障，确保企业在不同 国家和文化背景下能够保持稳定的 组织架构和管理体系。
实现资源整合
企业组织结构有助于实现全球资源 的整合和优化配置，提高企业在跨 国与跨文化背景下的竞争力和市场
地位。
促进沟通与协作
企业文化的跨文化管理
企业文化的跨文化管理企业文化是指企业内部员工共同遵循的一套行为准则、价值观念、工作态度和工作方法。
在全球化的今天，企业文化的跨文化管理变得尤为重要。
不同国家、不同地区的文化差异会对企业文化的建设和管理带来挑战，因此如何有效地进行跨文化管理成为了企业发展中的关键问题。
本文将探讨企业文化的跨文化管理，分析其重要性、挑战和应对策略。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
一个良好的企业文化可以凝聚员工的向心力，提高员工的归属感和忠诚度，促进团队合作，激发员工的工作激情和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
在跨国企业中，不同国家、不同地区的员工拥有不同的文化背景和价值观念，如何在这种多元文化的环境中构建共同的企业文化，成为了企业管理者面临的重要挑战。
二、跨文化管理的挑战1. 语言障碍：不同国家、不同地区的员工使用不同的语言进行沟通，语言障碍可能导致信息传递不畅、误解和沟通不畅。
2. 价值观念差异：不同文化背景的员工对于工作、生活、人际关系等方面有着不同的价值观念，如何协调不同文化背景员工之间的关系成为了管理者需要解决的问题。
3. 习俗和礼仪差异：不同国家、不同地区的员工在习俗和礼仪方面存在差异，管理者需要了解并尊重员工的文化习惯，避免因文化差异而引发的冲突。
4. 沟通方式不同：不同文化背景的员工对于沟通方式有着不同的偏好，有些文化更注重直接沟通，有些文化更注重间接沟通，管理者需要灵活运用不同的沟通方式，以确保信息传递的准确性和有效性。
三、跨文化管理的应对策略1. 尊重和包容：管理者应尊重和包容不同文化背景的员工，倾听他们的声音，尊重他们的习俗和价值观念，建立一个相互尊重、包容的工作环境。
2. 跨文化培训：为员工提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化背景的员工的习俗、价值观念和沟通方式，增强员工的跨文化意识和能力。
3. 沟通畅通：建立多元化的沟通渠道，鼓励员工之间开放、坦诚的沟通，及时解决沟通中出现的问题，避免因沟通不畅而引发的误解和冲突。
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The
structure
limits
communication
between
subsidiaries.
（2）The International Division 国际事业部 国际事业部的组织结构 International Division Structure
President 总裁
Human Resources 人力资源
organization?
This situation easily leads to duplication of efforts.
To minimize the communication problem, firms have a number of options.
①
Train everyone in the international division in intercultural communication对国际事业部的每位员工进行跨文化沟通培训；
firms.
A global firm looks at its business as one unit than spans the globe.
1、The Import-Export Stage 进出口阶段
（1）Reasons for Exporting 出口的原因 because the domestic market is saturated because the firm sees growth potential in other markets and opportunities to expand production capacities
Planning 计划
Finance 财务
Legal Staff 法律
R&D 研究开发
Engineering 设计
Production 生产
Marketing 营销
Domestic Division 国内事业部
International Division 国际事业部
What are the results of this international division
（1）全球职能化结构 Global Function Structure
President 总裁
Human Resources 人力资源
Planning 计划
Finance 财务
Legal Staff 法律
R&D 研究开发
Engineering 设计
Production 生产
Marketing 营销
Sales 销售
Exporting 出口
2、The Multinational Corporation 跨国公司
（1）The National Subsidiary国家级子 公司
国 家 级 子 公 司 的 组 织 结 构 National Subsidiary Structure
President 总裁
Global firms typically use one of three structures: a worldwide function format, a worldwide geographic/regional format, or a worldwide product format.
（2）全球地理化结构 Global Geographic Structure
President 总裁
Human Resources 人力资源
Planning 计划
Finance 财务
Legal Staff 法律
R&D 研究开发
Engineering 设计
Production 生产
Marketing 营销
文化联系阶段 Cultural integration
跨国公司TNC： 跨文化管理 Cross-cultural management
进出口公司 Import-export firms 跨国公司 Multinational firms
全球公司 Global firms
International business
3、The Global Firm 全球公司
The move to a global structure typically begins when
international sales consistently account for 35 to 50
percent of overall sales.
managers at headquarters and don’t have to go
through several layers of management and the accompanying bureaucracy.
The difficulty is that the structure can lead to an overload at top management.
The worldwide functional structure does well at unifying command. The difficulty is that communication can occur along
rather narrow and specialized paths.
Product A 产品A
Product B 产品B
Product C 产品C
Product D 产品D
In the worldwide product structure global communication relating to one product is efficient, but the communication between various product
Distinguish between a multinational firm and a global firm
A multinational firm thinks of itself as a
firm that has a nationality.
Most international firms are multinational
最合适的人选而不管国籍 Best person regardless of country
最合适的人选而不管国籍 Best person regardless of country
The mixture of ethnocentric staffing and polycentric staffing creates problems in terms of compensation packages and can create an atmosphere of home country versus host country personnel.
General culture General business culture Industry culture Corporate culture
Individual
The cultural environments of businesspeople
国际化的阶段 Stages in Internationalization
Chapter 6
跨国公司的跨文化管理——企业组织结构和企业文化 Intercultural Management for Transnational Corporations ——Business Structures and Corporate Culture
Different cultures prefer different business forms.不同的 文化偏好不同的企业形态。
子公司管理人员 Subsidiary Managers
以种族为中心 Ethnocentric （集中制）
本国 Home Country
本国 Home Country
以多种族为中心 Polycentric （分散制）
本国 Home Country
东道国 Host Country
以全球为中心 Geocentric
（3）全球产品化结构 Global Product Structure
President 总裁
Human Resources 人力资源
Planning 计划
Finance 财务
Legal Staff 法律
R&D 研究开发
Engineering 设计
Production 生产
Marketing 营销
② ③
Create specialists for certain regions培养几名某个领域的专家； Have a mixture of host country and home country nationals in the subsidiary子公司员工由子公司所在东道国人员和总部所在
North America 北美洲
Latin America 拉丁美洲
Europe 欧洲
Africa 非洲
Asia/Australia 亚洲/澳大利亚
The geographic structure coordinates operations within a region but often does not pay enough attention to coordination between regions.
国即母国人员混合组成；
④
Hire host country nationals who are familiar with the home country culture雇用熟悉母国文化的东道国人员。