德鲁克三大核心贡献
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
”——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
”——微软总裁比尔·盖茨北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。
“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
一、管理的一个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
管理大师彼得.德鲁克的经典管理名言语录整理汇聚
一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。
当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。
对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。
这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。
不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。
康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。
“独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。
”——《哈佛商业评论》深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
——微软前总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。
他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。
——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。
管理不在于“知”，而在于“行”。
——彼得·德鲁克德鲁克管理学说的三大特点：l 实用性l 系统性l 前瞻性德鲁克的忠告•１、要向上级征求意见；•２、要让上级按自己的方式行事；•３、要发挥上级的长处；•４、要即使向上级汇报情况；•５、不要让上级感到以外，以及•６、永远不要低估上级的能力。
德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。
德鲁克管理思想是什么？就这10大核心！领导者最少要读3遍！
德鲁克管理思想是什么？就这10⼤核⼼！领导者最少要读3遍！温馨提⽰：阅读前，请点击右上⾓“关注”，就可以每天第⼀时间免费获取本头条号分享的职场及管理知识啦。
原创⼲货，值得拥有！彼得·德鲁克被称为“有史以来对管理理论贡献最多的⼤师”。
作为现代管理思想的杰出代表，他的管理思想曾对通⽤、英特尔等国际知名企业的⾼速发展起到了不可磨灭的作⽤，对世界也产⽣了深刻⽽⼴泛的影响。
海尔集团⾸席执⾏官张瑞敏说：我们于1988年在⾏业中以劣势⼩⼚的地位战胜许多优势⼤⼚，摘取了中国冰箱史上的第⼀枚⾦牌，这枚⾦牌要归功于⽇清⼯作法，更要归功于德鲁克先⽣。
那么，德鲁克管理思想的核⼼是什么呢？企业有哪些管理的薄弱环节呢？⼀：⽬标管理—指明企业⽅向1，企业最根本的定义，及其⽬的、使命、必须转化为⽬标。
否则，它们只停留在你的见解上，只是⼀个永远不能实现的良好的愿望。
2，⽬标管理是以⽬标为导向，以⼈为中⼼，以成果为标准，⽽使组织和个⼈取得最佳业绩的现代管理⽅法。
⽬标管理的核⼼是成果管理、⾃我管理和责任管理。
3，建⽴完整的⽬标体系。
⽬标有四个核⼼特征：实际性、可⾏性、匹配性、阶段性。
⼆：⾃我管理 —决定企业⾼度。
1，改变观念和思维⽅式⽐学会管理更重要。
企业存在的问题80%不是⽅法问题，⽽是观念问题。
2，管好⾃⼰是管好⼀切的先决条件。
这与中国古⼈“其⾝正，不令⽽⾏”的管理智慧不谋⽽合。
3，⾃我管理有七个原则：认识你⾃⼰，发现你的优势，寻找做事的⽅法，问问⾃⼰的贡献，把握⾃⼰的时间，敢于担当责任，与⼤家分享成功。
三：战略管理 —规划企业未来1，战略是⼀种分析式思维。
战略管理不是⼀个魔术盒，也不只是⼀套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
2，战略规划并不是做未来的决策，⽽是为未来做现在的决策。
战略规划只是⼀种思考的⼯具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
3，战略是由战术组成的。
如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是⾯向未来的“纸上谈兵”。
现代管理学大师中的大师——德鲁克资料
1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理 学的诞生。
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彼得·德鲁克生平（2）
1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉 为“管理学”的“圣经”。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德
鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公 民所能获得的最高荣誉。
“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而
且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的， 他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人
民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有
成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是 中国的最大的机遇。”
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德鲁克最后一部著作2006年1月出版
能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可
避免地会对社会产生一些影响。
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第一、要制定目标
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定 目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围 内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定 目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过 提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通 过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
成功企业家的管理理念
成功企业家的管理理念顶级的成功不是因为他们是谁，而是因为他们以什么方式思考，以什么逻辑行动。
伟大公司的创始人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。
他们主要致力于打造时钟，而不仅仅是寻找合适的时机，以高瞻远瞩的产品打入市场；他们致力于打造的不是高瞻远瞩的领导者的人格特质，而是打造高瞻远瞩的公司的组织特质，其最伟大的创造是公司本身和它所代表的一切。
为了准确地了解"现代管理学之父"彼得·德鲁克(Peter Drucker)60多年来对世界做出的贡献，我想与读者分享我于2000年9月在美国德鲁克档案馆发现的一篇彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么?》的文章。
这篇结论性文章的原件印在德鲁克的个人信笺上，并由他亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？就是早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的一个基本器官和功能。
管理不仅是"企业管理"，而且是所有现代社会机构的管理机关，尽管管理最初的重点是企业。
我创立了管理学这门学科。
我围绕着人和权力、价值观、结构和方法来研究这门学科；特别是围绕着责任。
管理学科是把管理作为一门真正的综合艺术来对待。
管理作为一种实践和思考与研究的领域，历史悠久，其根源可以追溯到近200年前。
但管理学作为一门学科的诞生应该是在1954年，当彼得·德鲁克所著的《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克创立了管理学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑而在于结果；其唯一的权威是成就。
”德鲁克谈了很多关于"责任"的问题，管理者的"责任"，员工的"责任"，企业的"责任"。
"1973年，德鲁克将自己几十年的知识和思考浓缩成一本书。
华为管理的三把刀
提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。
华为的团队奋斗精神是如何打造的？请看华为管理的三把刀第一把刀：砍掉高层的手和脚任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。
高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
第二把刀：砍掉中层的屁股华为公司中层干部承上启下，至关重要。
任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿。
中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。
砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋。
每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。
坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。
其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室。
下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。
中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。
最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场。
屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。
凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。
第三把刀：砍掉基层员工脑袋华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。
任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。
基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。
他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。
绩效考核的常用方法是什么
绩效考核的常用方法是什么人力资源管理中，绩效考核是很重要的一项，那么为哦们应该如何实行绩效考核制度呢?下面为您精心推荐了绩效考核的常用方法，希望对您有所帮助。
绩效考核的方法一、“德能勤绩”考核法这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。
这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。
长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。
现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。
与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。
人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。
它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。
这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。
它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。
二、360度绩效反馈360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。
它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的'自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。
但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。
A.考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
管理学的著名学者
管理学的著名学者：1、彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）现代管理学开创者，被尊为“大师中的大师”。
最重要的十大观点是：1.“分权与授权”才能引发学习动机2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微4．不创新的风险，比创新高很多5．顾客是企业存在的目的6．管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”7．公司经营不能炒短线8．化社会问题为商机9．组织的目的不在管理人，而是领导人10．家族企业妨碍企业进步2、约翰·科特（John P. Kotter）举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。
最重要的思想有下列两项：领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八个流程，包括：A.建立更强的紧迫感；B.成立指导联盟；C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动；F.创造近期成果；G.巩固成果并推行更多的变革；H.深植变革于文化中。
以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。
3、彼得·圣吉（Peter M. Senge）学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一。
其代表作《第五项修炼》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。
主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。
4、亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）经理角色学派的主要代表人物。
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众多分析人士皆认为,在过去的60年间,虽然管理理论风起云涌,管理学家也是英雄辈出,但几乎就没有出现过任何一个可以在视野和框架上超越德鲁克思想的理论,也没有出现任何一位超越德鲁克本人的管理学家。
因此,毫不夸张地说,德鲁克的逝世,使得管理学界自此进入了一个只有偶像没有大师的时代。
而这不能不说,对管理学界是一个重大损失。
但是正如中国式管理的倡导者之一孙景华先生所言,他的逝世,将会使人更加怀念他留给我们的那些精辟的理论。
作为现代管理学理论的开创者,德鲁克的思想已经全面渗透到了管理学的各个领域:战略管理、营销管理、财务分析、劳工关系等等。
综合德鲁克的思想,业界一致认为,德鲁克对人类管理学界最核心的贡献还在于以下三点:管理是一门综合艺术“我创建了管理学科”,“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
”这些都是德鲁克在其自传体《我认为我最重要的贡献是什么》一文中给自己下的一个定性结论。
而使之成为一个结论的关键则是德鲁克于1946年出版的《管理实践》一书。
该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。
在此之前,没有一部著作向经理人解释管理,更没有一部著作向经理人传播管理。
而在之前,在人们的意识当中,管理似乎只是天才们才能做的事情,凡人是无法做的。
德鲁克的《管理实践》的出版,打破了这一传统,把管理变成了一门学科,“使人们有可能学会如何去管理”。
德鲁克在《管理:任务、责任、实践》一书中用独特的类比阐述道:“管理是一门学科,这首先就意味着,管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
但是,管理人员付诸实践的并不是经济学,正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。
管理人员付诸实践的并不是行为科学,正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。
管理人员付诸实践的并不是计量方法,正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。
管理人员付诸实践的是管理学。
”管理是一门学科的含义之一是,有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其他任何学科。
这些技巧之一是组织内的沟通。
另一种技巧是在不确定的情况下做决策。
还有一种特殊的企业家的技巧:战略规划。
管理作为一门特别的学科,有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。
一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的低能管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。
而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者,最多只能算是一个技术员。
管理是一种实用学科而不是一种纯理论学科。
从这点讲,它可同医学、法律学、工程学相比。
它所追求的不是知识而是成就。
而且,它并不单纯是普通常识、领导方法,更不是财务技巧的应用。
它的实践以知识和责任为基础。
对于自己预见到的MBA教育的兴起,德鲁克也是一直持严厉的批评态度。
他认为MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓,沦为一门综合技能培训。
MBA所强调的操作规范性和案例经验积累,几乎无视管理直觉的培养,而过分的商业沟通培训,使得MBA的学生大多陷入商业手腕的鸡零狗碎之中,迟钝于企业赖以生存的社会环境变化。
缺乏创新精神、没有长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠,这是70%左右的MBA学生的通病。
这些现代MBA教育难以涵盖的内容,恰恰是一个优秀的管理人才不可或缺的。
也正是基于此,德鲁克始终对MBA抱有不屑一顾的态度,且一再告诫人们,不要忽视政治学、社会学和经济学等基础社会科学。
对于管理学为什么是一门综合艺术,德鲁克有着一个非常简短精辟的论述:…综合‟是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;…艺术‟是因为管理是实践和应用。
”目标管理与自我控制2002年,美国总统在将该年度的“总统自由勋章”授予当时已经93岁高龄的德鲁克时,曾经提到德鲁克对世界管理学界做出的重要贡献之一就是目标管理与自我控制。
通过其著的《管理:任务、责任、实践》一书,德鲁克的目标管理和自我控制理论也得到了广泛的传播,在众多知名公司中得到了成功应用。
在这本书中,德鲁克将管理诠释为:管理任务、承担责任、勇于实践。
可以看出,德鲁克对于目标管理理论的阐述应该是来源于其对“责任”一词的阐述。
德鲁克眼中的责任包含有管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”。
在其1973年所著的这本书中,谈及“责任”的竟然有37处之多,而更令人惊讶的是,全书竟无一处谈及“权利”。
“权力和职权是两回事。
管理当局并没有权力,而只有责任。
它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,决不能再多要一点。
”在德鲁克看来,管理当局只有在它进行工作时才有职权(authority),而并没有什么所谓的“权力”(power)。
德鲁克反复强调,认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求,要求他们真正能胜任工作,要求他们认真地对待自己的工作,要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。
如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求,那是没有用的,而且也是不负责任的。
如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
要使员工承担起责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。
此外,确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任。
必须使工作本身富有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就。
而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
经理人必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。
他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。
他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任,就是帮助他们的经理能更好地、更有效地做好自己的工作。
必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。
德鲁克在《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society,1993)一书中指出:“现在,有关…应得权力‟和…授权‟的议论很多。
这些术语表明以指挥和控制为基础的组织的终止。
但是,它们与旧的术语一样是权力和地位的术语。
现在我们应该谈论责任和贡献。
因为没有责任的权力根本不是权力;它是不负责任。
我们的目标应该是使人们负起责任。
我们应该问的是,…该负什么责任?‟…你应该有什么权力?‟在以知识为基础的组织中,管理工作不是使每个人都成为老板,其任务是使每个人都成为贡献者。
”事业理论第二次世界大战后,充当世界工厂的美国依托全球战略恢复影响,经济增长出现了一个少有的“黄金期“,并催生了以提升企业经营效率、提高社会生产力为主的资本主义历史上的第三次科技革命。
但是,随着生产能力的日益提高,主要资本主义国家也发生了历史上最为严峻的经济滞胀现象。
遭遇经济危机更使大批企业破产。
生产效率提高了,企业为什么又破产了呢?这一现象引起了德鲁克的严重关注。
通过调查发现,企业破产的原因主要在于企业过分以获取利润为主要目标,而忽视了外部环境的变化和顾客需求,导致市场上产品严重供过于求,你的生产能力越高,积压的商品就越多,就越容易破产。
在调查的基础上,德鲁克提出了一个看似非常简单,却又富于哲理的问题:“企业是什么?” 德鲁克对企业的独特见解是,要想知道企业是什么,必须从理解企业为什么而存在开始。
企业的目的必须存在于企业本身之外。
事实上,企业的目的必须存在于社会之中,因为企业是社会的一部分。
企业的目的只有一个适当的定义:创造顾客。
这句话含有这样的意思:企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的,并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。
德鲁克强调:利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因,而是对其有效性的一种检验。
任何企业的第一项考验不是利润的最大化,而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险,以此来规避损失。
德鲁克认为,利润是结果而不是目的。
我们的理解是:利润就像人体所需要的氧气、食物、水和血液,它们并非人生的目的,但是没有它们,人就不能活下去。
在此基础上,德鲁克提出,企业要想在市场竞争中永立不败之地,就必须事先思考三个假设条件:有关组织外部环境的假设:社会及其结构、市场、客户和技术;有关组织特殊使命的假设;为完成企业使命所必需的核心竞争力假设。
德鲁克同时强调:环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的且须相互协调。
在德鲁克看来:外部环境的假设决定了公司的利润来源,而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织者眼中是有意义的。
换句话说,即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。
最后,核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
德鲁克认为:“组织并不是为了自己而存在的(企业是组织的一种形式)。
组织只是一种工具:每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构,对于组织而言,光是求生存是不够的。
这是它与生物体很大的不同。
组织的目标,是对个人和社会做某种贡献。
因此,其功能的考验,都是来自外部。
这也是它与生物体不一样的地方。
”德鲁克关于“组织的目标,是对个人和社会做出某种贡献”的事业理论与现实中成功企业的核心价值观的不谋而合。
HP公司创始人之一戴维·普卡德对企业存在的目的的诠释,或许就是对德鲁克事业理论的最好的赞赏:“首先谈一下公司为什么存在。
也就是说,我们为什么要办公司呢?我想许多人错误地认为,办公司就是为了赚钱。
虽然赚钱是公司的重要成果之一(作者按:注意是成果而不是目的),但是我们必须进行更深一步的研究,我们必然会得出如下结论,即一批人走到一起来,并以我们所说的公司的形式存在,以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业,即为社会做出贡献”,“这话听起来一点也不新鲜,但却是至关重要的。
留意一下周围的企业界,你仍会发现一些人只对金钱感兴趣,而对其他事情漠不关心。
但是对大多数人来说,潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望,如生产一种产品或提供一种服务,总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。
因此,让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因。
我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西,从而为社会做出贡献。
”。