管理学实训-组织设计
管理学实训
实训项目---组织结构设计
班级姓名成绩
●实训项目：调查你所在的学校,看看采取的是什么样的组织结构?从理论的角度上去分析其优缺点，并提出改进意见。
【训练目标】
1.培养分析组织结构的初步能力；
2.增强对企业组织结构的感性认识；
【实训组织实施】
1.在讲完组织结构设计与职权关系之后安排本次分析；
2.可利用网络、图书馆等途径搜集相关信息。
3.主要搜集以下资料：
（1）企业的组织结构系统图；
（2）各主要职位、部门的职责权限及职权关系；
（3）由于组织结构、职权关系等问题引起的矛盾。
4.由各实训小组讨论；
5.每人写出实训报告。
管理学实训
实训项目---组织文化
班级姓名成绩
●训练项目：学生挑选学校或其实习单位进行如下分析：
组织文化明显吗？表现在哪些方面？这样的文化是积极的成分多，还是消极的成分多？应如何改进？
【训练目标】
1.培养从组织文化的视角分析企业中管理矛盾与问题的能力；
2.增强对不同文化分析比较的能力；
3.培养运用组织文化加强企业管理的能力。
【组织实施建议】
1.根据所学知识以及对组织所获得的信息资料，研讨并确定组织的文化；
2.对所选组织的文化建设提出各种设想，并制定建设方案；
3.由实训小组讨论组织的文化建设方案；
4.每人写出实训报告。
管理学实训-组织设计
管理学实训
实训项目---组织结构设计
班级姓名成绩
●实训项目：调查你所在的学校,看看采取的是什么样的组织结构?从理论的角度上去分析其优缺点，并提出改进意见。
【训练目标】
1.培养分析组织结构的初步能力；
2.增强对企业组织结构的感性认识；
【实训组织实施】
1.在讲完组织结构设计与职权关系之后安排本次分析；
2.可利用网络、图书馆等途径搜集相关信息。
3.主要搜集以下资料：
（1）企业的组织结构系统图；
（2）各主要职位、部门的职责权限及职权关系；
（3）由于组织结构、职权关系等问题引起的矛盾。
4.由各实训小组讨论；
5.每人写出实训报告。
管理学实训
实训项目---组织文化
班级姓名成绩
●训练项目：学生挑选学校或其实习单位进行如下分析：
组织文化明显吗？表现在哪些方面？这样的文化是积极的成分多，还是消极的成分多？应如何改进？
【训练目标】
1.培养从组织文化的视角分析企业中管理矛盾与问题的能力；
2.增强对不同文化分析比较的能力；
3.培养运用组织文化加强企业管理的能力。
【组织实施建议】
1.根据所学知识以及对组织所获得的信息资料，研讨并确定组织的文化；
2.对所选组织的文化建设提出各种设想，并制定建设方案；
3.由实训小组讨论组织的文化建设方案；
4.每人写出实训报告。
管理学-第6章 组织设计
袁青川 circle21@
第 二节
组织结构
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是 一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。
蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。
• 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么 事，因此要她立即到办公室来。
• 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
•
【走进管理】
• “戴维斯博士，我再也干不下去了，” • 她开始申述： • “我在当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能
干得了这工作呢？ • 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 • 要知道，我只是一个凡人。 • 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学组织设计案例
管理学组织设计案例在管理学中，组织设计是一个非常重要的概念，它涉及到组织内部结构、流程、权责分工等方面的设计和安排。
一个合理的组织设计可以提高组织的运作效率，增强竞争力，使组织更加灵活和适应变化。
下面我们将通过一个实际案例来探讨管理学中的组织设计。
某公司是一家制造业企业，由于市场环境的变化，公司决定进行组织结构的调整，以适应新的市场需求。
在进行组织设计时，公司首先进行了市场调研，了解了市场的需求和竞争对手的情况。
然后，公司对自身的资源、人才和技术进行了全面的评估，确定了自身的优势和劣势。
基于这些信息，公司制定了新的组织设计方案。
首先，公司决定对原有的部门进行重新划分，将原来的产品部、市场部和研发部进行整合，成立了一个新的产品研发与市场部。
这样做的目的是为了加强产品研发和市场营销之间的协调和合作，提高产品的市场竞争力。
同时，公司还成立了一个新的生产管理部门，负责生产流程的优化和效率的提升。
其次，公司对管理层进行了调整，任命了一批年轻有为的管理人才进入公司的高层管理团队。
这些新任命的管理人才拥有先进的管理理念和丰富的实战经验，他们带来了新的思路和活力，为公司的发展注入了新的动力。
除此之外，公司还加大了对员工的培训力度，提高了员工的整体素质和技能水平。
公司鼓励员工提出创新性的想法，并给予一定的激励和支持，以激发员工的工作热情和创造力。
经过一段时间的实施，公司的组织设计方案取得了显著的成效。
产品研发与市场部门之间的协作更加紧密，产品的研发周期大大缩短，市场反应更加灵活；生产管理部门的成立使得生产效率得到了显著提升，产品的质量得到了有效保障；新任命的管理人才为公司的发展注入了新的活力和动力，为公司带来了新的发展机遇；员工的整体素质和技能水平得到了提升，员工的工作积极性和创造力得到了有效激发。
通过上述案例，我们可以看到一个合理的组织设计对于企业的发展是非常重要的。
一个合理的组织设计可以使企业更加适应市场的变化，提高企业的竞争力，为企业的可持续发展奠定基础。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
版权所有
违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
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违者必究
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
版权所有
违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
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违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
管理学第章组织设计
第7章组织设计学习目标通过本章的学习,能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法;引导案例诺基亚的组织结构总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商,在相当长的时间里具有很高的品牌知名度;其前首席执行官乔玛·奥利拉Jorma Ollila不满足于公司已经取得的成功,希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位;诺基亚公司成立于1865年,当时它只是一家木材加工厂,但其发展十分迅速;在企业的快速成长期,诺基亚进入了一系列的产业领域,包括造纸、化工、橡胶等;20世纪90年代,诺基亚大幅度调整了经营方向,正式进军当时正处在发展中的电信业,经过不到十年的努力,诺基亚成为了一家全球化公司,其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务;在乔玛·奥利拉接管诺基亚时,它已经在世界范围内拥有将近6万名员工,且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中;诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品,并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业;诺基亚是如何实现的呢奥利拉认为,诺基亚存在某种独特的运行方式,使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦,也更具有柔性;奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构;公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务,尽管员工经历了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制;这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感;同时为了平衡这种灵活的组织结构,公司制定了严格的财务绩效考核指标,使员工能够在有效地控制下全力完成组织的任务;尽管乔玛·奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用,但它说明组织的管理者需要针对组织的特性,设计出最为合适的组织结构形式,促使组织目标的实现,这是非常重要的;组织工作与组织结构7.1.1 组织职能的含义“组织”一词被广泛使用,并被从不同的角度加以阐述;有的观点认为组织包括所有参与者的行为,也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”,罗宾斯提出“组织就是将一些人系统地安排在一起,以达到某些特定目标” ;虽然有关什么是组织的论述甚丰,但大致是从两个方面入手,一是将“组织”作为名词来解释,即组织是一个集合体；另一个方面是将“组织”作为动词来解释,即组织是组织活动;从社会经济系统的角度来讲,作为名词的组织,是依据一定的目标和要求建立起来的系统,是构成整个社会经济系统的基本单位;例如学校、企业、医院、研究机构、政府机关等都是组织;作为动词的组织则是针对管理的组织职能而言,法约尔最先就管理的职能进行了分析,其中组织职能是为企业的经营提供所有必要的原材料、设备、资本和人员,因而是管理活动中一项重要的职能;组织职能Organizing是指在组织目标已确定的情况下,将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,根据管理幅度原理,划分出不同的管理层次和部门,并将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理者,以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系;具体地说,任何企业的组织工作过程都要遵循一个基本的逻辑,组织职能的工作过程大致包括以下六个步骤：1确定企业的目标;组织工作必须与组织的目标要求相一致;2制定企业的政策和计划;在明确了组织的目标以后,组织工作就是要明确由目标派生出来的计划;组织工作是以企业的计划和政策为基础来进行相关的组织结构设计和人员配备活动的;组织每个部门的领导者都必须首先明确组织分配给其部门的任务是什么,继而确定必须执行的主要工作有哪些;3明确为完成上述的目标、计划和政策所必需的活动并加以分类;对组织的高层管理者来说,这项活动表现为组织的部门划分,也就是将组织的不同活动分配给不同的部门;4在企业现有的人、财、物等资源条件的基础上,根据环境条件,对上述活动加以分组,以实现最高效的资源利用;5为每个活动组配置领导人及其他人员,并授予其完成活动所必需的职权;对组织的高层管理者来说是为各个部门委派管理者来负责相应的工作,并将相应的职权授予他们;对各部门管理者而言,是为其部门内的非管理性职位配备人员,并决定应授予下属多大的职权才能使其完成工作;6通过职权体系和信息流通,从横向和纵向两个角度出发将各活动组有机整合为一个统一的系统;7.1.2 组织结构组织设计和组织结构是管理学研究中最基本的论题;随着竞争和市场的日益全球化以及科技的迅猛发展,传统的组织设计方法不断受到质疑和重新考察,管理者不断在实践中摸索和尝试新的组织结构设计方案,以使组织结构在动态复杂的竞争环境中既能保证组织各项活动的高效完成,又能保持灵活性;那么,什么是组织结构所谓组织结构Organization structure就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系;管理者对组织结构的发展、变革等就是组织设计Organization design工作;组织设计涉及六个方面的关键要素,即工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权和正规化;组织结构的安排是为了使组织工作的各项职能得以实现,因此其构成要素必须能够与组织工作的特点相适应,要注意以下几点：第一,组织结构必须与组织的目标和计划相一致,因为组织的一切活动都是在目标和计划的基础上设定的;第二,组织结构必须能够体现出组织的权力体系;任何组织的职权都是具有社会属性的,它是组织赋予其不同职能岗位上的人员的酌情处置权,因此,组织结构中的职权设计是随环境条件的变化而定的;第三,组织结构必须能够与所处环境条件相适应;组织结构设计必将受到其所处环境中的影响因素的制约,这些影响因素包括经济、技术、政治、社会或道德等;而且组织结构的设计不能是静态的,其所面临的环境因素不断变化,组织结构必须使组织成员面对充满不确定性的未来,能够有效地实现分工、协作,应对环境变化,获取竞争优势;第四,组织结构中业务活动的划分和权力关系设计必须考虑到管理幅度和人员的习惯;组织是由人员构成的,组织结构设计必须充分考虑组织成员作为人的特性和习惯,因此组织结构中的人员安排是一个重要的考虑因素;传统的组织设计原则强调组织结构的稳定性和高效率,在这类组织中,每一项工作尽力做到简单化、标准化,组织内部强调统一指挥,具有严格的等级制度和固定的职责,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式;这类组织结构被称为机械型组织Mechanistic Organization;与机械型组织形成鲜明对照,有机型组织Organic Organization是松散、灵活、具有高度适应性的组织;这类组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度,而是根据需要可以随时作出调整的灵活结构;因为现代的员工往往受过良好的教育,并经过一定的职业培训,具有处理突发问题的应变能力;取代层级控制的是员工之间的纵向、横向协调沟通,更注重人的创造性和自我价值的实现;例如,管理者给一位计算机程序员分配任务,就不需要告诉他如何做事及工作程序,他所受的职业教育已经能够指导自己的行为;这时管理者只要告诉这位员工在这段时期内需要完成哪些任务就可以了;7.1.3 影响组织结构选择的因素1. 组织环境组织不断与其所处的环境进行着物质与能量的交换,环境对组织的影响无处不在,其中当然也包括对组织结构的影响;罗宾斯指出组织结构之所以受到环境的影响,是因为环境的不确定性;环境的不确定性是组织管理决策的一个重要的限定性因素;在相对稳定和复杂的环境中,组织相对容易对未来的变化做出预判和相应的准备,因而能够保证高水平的绩效表现;然而,随着市场、技术全球化程度的不断加深,以及技术的迅猛发展,目前组织所面临的环境呈现出动态性、复杂性的特点,环境的不确定性非常强,任何组织都希望通过组织结构调整等管理手段来尽量降低这种不确定性对组织绩效的威胁;总的来说,稳定、简单的环境中,机械式的组织结构更有利于组织绩效的提升；而在动态、复杂性的环境情境下,组织更需要有机式组织结构所提供的灵活性来应对环境的不确定性;例如,日益加快的产品创新速度、产业商业模式的创新、对顾客的定制化服务及售后服务的改善等都是企业在动态复杂环境下的战略创新或变革活动,而机械式的组织结构是无法有效地支持这类活动的;2. 组织战略组织结构必须与组织的目标相一致,它应该促进组织目标的实现;而组织目标是由其战略决定的,因此,组织结构设计必须与战略规划紧密配合,组织结构应当服从于战略,并保证战略的实施;如果组织实施了重大的战略发展或变革,其组织结构必然要做相应的调整或变革;艾尔弗雷德·钱德勒Alfred Chandler最早开展了有关战略——结构方面的研究,他通过对美国若干跨国公司长达50多年的成长史的研究发现,企业战略的变化导致了其组织结构的变化;他发现,这些企业通常最初只生产单一产品或产品线,其组织结构也较为简单和松散,但随着企业的成长,其战略逐渐演变为寻求不断扩张和更为复杂,其组织结构也相应的不断进行发展和变革;管理者不同的战略意图需要不同类型的组织结构来支持;例如,实施成本领先战略的企业需要通过机械式的组织及结构对组织的各项活动实现高效率的、稳定的和严密的控制；创新者需要一种有机的组织结构形式,能够提供灵活性的和自由流动的信息沟通体系；实施赶超战略的企业需要其组织结构能够同时具有有机式和机械式两种功能特征,一方面通过机械式结构实现严密的控制和低成本,另一方面需要通过有机式结构来识别未来可能实现赶超的创新方向;3. 组织规模许多研究表明,组织结构受到组织规模的极大影响;例如,规模庞大的组织比小型组织在组织结构上专门化和部门化的程度更深,管理规则和条例也更多;然而,组织规模与结构之间的关系也不是线性的,组织规模对结构的影响程度随着规模的扩大而逐渐减弱;也就是说,组织发展到一定程度后,随着组织的再扩大,规模的影响显得不重要了;例如,一个拥有2 000名左右员工的组织,其组织结构已经是相当机械式的了,在此基础上再增加500名员工,组织结构也不会有多大的改变;然而,如果一个拥有300名员工的组织,再增加500名员工,其组织结构的变化将会比较大,可能转变为一种更为机械的形式;4. 技术任何类型的组织都需要依赖于某种技术,实现投入到产出的转换;例如,戴尔公司是为客户生产定制化的电脑设备；三星手机是在一条条标准化的生产线上生产各种类型的手机产品；西门子公司的工人是在标准化的装配线上生产冰箱、洗衣机和其他家用电器;英国学者琼·伍德沃德Joan Woodward最早对技术对组织结构的影响进行研究,她根据技术的不同将研究对象分为三种类型,它们的技术复杂程度依次提高：第一类,单件生产Unit Production,生产企业的技术类型属于单件或小批量生产；第二类,大批量生产Mass Production,说明企业的生产技术支持大批量生产；第三类,连续生产Process Production,说明企业所应用的生产技术较前两种更为复杂,是采取连续流程生产;通过研究发现,单件生产和连续生产适用于有机式的组织结构,但前者的纵向分化程度低,后者的纵向分化程度高；而大批量生产适用于机械式组织结构;继伍德沃德之后,有许多学者在这个方面进行了进一步的研究,例如查尔斯·帕洛Charles Perrow、汤姆森James D. Thompson等;总的来说,这些研究成果表明随着组织技术的变化和发展,其组织结构相应地不断进行调整;一般来讲,组织技术越是常规化的,其结构越显示出机械式的特征；组织技术越是非常规化的,其结构更倾向于有机式的结构;常见的组织结构形式管理学对组织结构的划分,从管理职能出发,针对管理对象所处的不同情境,设计合理的结构,以更有效地发挥管理的各大职能;组织结构有多种形式,传统上包括直线制、职能制、直线——职能制、事业部制等,也包括一些新型的组织结构形式,如矩阵制、网络组织等;下面分别对它们的优缺点和适用范围加以分析;7.2.1 直线制组织结构直线制组织结构Line Structure是较早出现的一种组织结构形式,至今仍然被某些组织采用;其特点是组织各层次上的管理者负责起管理的全部职能,而不另设任何职能或参谋机构,组织内各层次上的人员只接受其上一级领导者的指挥;其组织结构如图7-1所示;直线制组织结构比较简单,优点是权力集中,职责明确,沟通便捷,便于统一指挥,反应迅速灵活；缺点是对组织各层领导者的业务知识水平要求很高,他们必须能够亲自处理全部管理业务,因此,难免出现失误,且组织决策基本由高层管理者一人作出,集权程度过高,风险很大;因此,这种组织结构形式只适用于规模不大、员工较少,管理工作比较简单的组织;图7-1 直线制组织结构7.2.2 职能制组织结构职能制组织结构Functional Structure的特点是组织内各层次上的管理部门除直线管理者外,还建立起相应的职能机构,这些职能机构在自己所负责的业务领域内,可以对下层组织部门下达命令;其组织结构如图7-2所示;图7-2 职能制组织结构职能制组织结构的优点在于将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工,极大地提高了管理的专业化水平,对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的补充;但这种组织结构也存在其缺点：组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导,而且还有接受来自于上一层次职能机构的领导,因此,容易形成多头指挥、多头领导,不符合统一指挥的组织工作原则;7.2.3 直线——职能制组织结构图7-3 直线——职能制组织机构直线——职能制组织结构Line and Function System实际上是将直线制与职能制有机结合起来,其特点是组织各层级上的直线管理者统一负责所辖业务的全部工作,并直接对其上级领导者负责；各级组织根据实际需要设置相应的职能机构;但职能机构只是同级直线管理者的参谋,无权对下一级组织发布命令,只能提供信息、建议和一些必要的业务指导;直线——职能制组织结构兼有直线制和职能制的优点,既能保证统一指挥、统一领导原则的实现,又能发挥职能机构专业化管理的作用;但这种组织结构也存在缺点,组织各部门只关心自己的目标,强调本部门的重要性,而忽视与其他部门的沟通与配合;并且有时直线管理者可能由于过分强调直线的指挥权,而忽视了职能机构职权的作用;因此,为了使职能机构能够充分发挥其作用,可以在保证直线统一指挥的前提下,授予职能机构一定的协调、控制权;绝大多数从事标准化生产的制造企业采用这种组织结构,这种组织结构有利于在稳定的环境下充分发挥生产的高效率;7.2.4 事业部制组织结构事业部制Division System是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构形式;当组织的规模很庞大,业务繁杂,以上介绍的三种组织结构形式就不适用了;20世纪20年代斯隆首先在美国通用汽车公司采用了事业部制的组织结构形式,获得了极大的成功,因而在其之后很多特大型组织采用了这种组织结构,并逐渐在世界范围内被跨国公司普遍采用;这一组织结构的特点是在组织高层管理者的集中领导下,按照产品、技术、地域或顾客等设置事业部,各事业部被授权全权负责所属业务的全部活动,每个事业部内部可以按照直线——职能制的形式来构建组织结构;企业的高层管理者主要承担整个组织的战略、目标、方针、目标的设定,并落实到各事业部,可以通过利润等指标对事业部进行控制;图7-4 事业部制组织结构事业部制组织机构的优点可以概括为以下四点：1各事业部有较大的自主权,有利于发挥事业部管理者的积极性和创造性,增强组织应对环境变化的能力;2实施事业部制,便于各事业部内部组织专业化生产,因而有利于提高生产效率和产品质量,降低成本;3利于企业的高层管理者摆脱日常事务,集中精力做好整体的、长远的大政方针及战略方面的决策;4各事业部被授权独立经营,可以促使相互间展开业绩竞争,从而促进整个企业的成长,并为企业培养高层管理者的后备人才;虽然事业部制在当今被特大型组织普遍采用,但其也存在着一些缺点;1增加了管理层级,造成机构重叠,人员增多,管理费用增加;2各事业部独立核算、自主经营,因此容易滋长本位主义,可能出现为了自身利益而损害企业整体利益的状况,且各事业部彼此间协调不易;7.2.5 矩阵制组织结构矩阵制组织结构Matrix System实际上是在直线——职能制组织结构的基础上,增加了横向的沟通协调机构;当组织的产品种类增多或为完成某些特定的任务时,需要许多参谋机构彼此协作才能够实现组织的有效运营,这就需要依据工作任务从直线系统中的各相关部门抽调人员组成临时或常设的机构,由此构成了横向领导系统;参加横向机构的人员既要接受所属职能机构的领导,又要接受横向机构的领导;因此,矩阵式组织结构的优点在于有利于使组织中的横向联系与纵向联系很好地结合起来,加强了各职能部门间的协调和信息沟通,提高任务完成的效率；同时,将不同专业背景的人员组织在一起工作,有助于激发员工的积极性和创造性,促进企业内各项创新活动的实现;但这种组织结构形式的双重领导模式违反了统一领导、统一指挥的组织原则,容易导致职责不清和不同职能部门间矛盾;图7-5 矩阵制组织结构7.2.6 网络组织网络组织Network organization是一种新型的组织结构形式,企业仅保留具有核心竞争力的机构,而将其他的一些职能,如研发、生产或销售等外包,由其下属公司或其他企业组织去承担;如图7-6所示,网络组织的核心只是一个小型管理机构,许多重要的职能不是由本组织完成,管理者的重要任务之一就是在各地寻求广泛合作和控制;例如美国着名的电脑生产商戴尔公司就是采用这样的组织结构形式,企业本身只承担核心部件的生产、整机组装、营销等其具有核心竞争力的活动,而由遍布全球的供应商根据其下达的订单为公司生产相应的组件;网络组织结构能够使组织具备高度的灵活性和对环境更好的适应性,在动态复杂环境下,企业组织面临具有高度不确定性的竞争环境且技术发展十分迅速,网络组织结构能够使组织将资源集中在自己具有竞争优势的活动上;但网络组织结构由于将部分职能外包,因而增加了控制上的难度,例如研发活动的外包,会使企业技术创新活动难以保密；生产活动外包,会使企业对产品的质量、交付期限等难以控制；销售活动外包,会使企业失去对顾客满意度等关键的顾客价值点的控制等;图7-6 网络组织结构组织结构设计的原则有关组织结构设计的原则方面的研究和论述非常丰富;法约尔提出的14条管理原则中就包含了组织结构设计的原则,如劳动分工、权责一致、统一领导、统一指挥、集中、等级制度等,这些原则可应用于各类组织;组织理论之父韦伯也指出,组织中每个职位的设计都必须对其权力和责任有明确的规定,组织应具有严格的纪律和高度的准确性、稳定性;之后许多管理学者对组织结构设计的原则进行总结和整理,基于已有的研究成果,本书提出了以下六条组织结构设计的原则;7.3.1 目标一致原则任何组织都有一个特定的目标和任务,组织结构必须能够保证组织目标的实现;组织结构的选择是否适当要以其是否有利于组织目标的实现为衡量标准;因此,在组织结构选择和构建之前必须首先明确组织的目标和任务,因为保证目标的实现将是组织结构运行的核心;组织结构的设计和构建,首先必须明确组织的目标和任务,进而进一步确定组织各机构的管理职能和所有承担的任务,在此基础上组织才能进一步确定各组织机构内应设置哪些部门,并为部门中的每个岗位配备适当的人员,以保证组织的有效运行;7.3.2 分工协作原则亚当·斯密提出劳动分工就是不能让一个人来完成所有的工作,而是将组织的工作划分为若干细项,由一个人单独承担起其中的一个细项,也就是说个人只承担某一部分的活动而不是所有的活动;分工协作是建立在个体间技能要素禀赋的差异之上的,通过分工能够使不同员工所具有的不同技能得到最有效的利用;如果一个员工要承担从高技能要求到低技能要求的所有工作,那么除了进行高技能要求的工作时间以外,其他的时间他都在低于其技能水平的状态下劳动,而员工报酬是按照其工作的技能要求而设定的,那么使高技能的员工从事低技能的工作,就必然导致资源的浪费;通过分工协作使每个员工都在适应其技能水平的岗位上工作,能够最大限度的有效利用资源,并使员工的劳动在协作的过程中产生“1+1>2”的协同效应;7.3.3 管理幅度原则管理幅度Span of Management是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量;管理幅度问题在管理学的早期研究中就已经被关注了;古典管理理论认为,管理幅度不宜太大,以窄小为宜,以利于对下属实现紧密的控制;最早进行这方面研究的是法约尔,他认为任何层级上的管理者都只能直接指挥数目较少的下属,一般不超过6个人;后续的研究又提出了不同。
《管理学》组织设计
《管理学》组织设计组织设计是指在组织中，根据组织的目标和战略，通过合理配置组织的结构、职权、职责和岗位，使得组织能够有效地实现其目标。
组织设计的目的是为了确保组织能够适应外部环境的变化，并通过提高工作效率和员工的满意度来取得持续的竞争优势。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个方面：1.组织结构：组织结构反映了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配，避免冗余和重复的工作，提高协同和沟通效率。
2.职权和职责：在组织设计中，需要明确每个人的职权和职责，以确保工作的顺利进行。
职权和职责的明确可以避免工作的重叠和责任的不清，提高工作的效率和质量。
3.岗位设计：岗位设计涉及到工作内容、工作流程和工作环境等方面。
一个好的岗位设计可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少因为工作不合理而导致的问题和纠纷。
4.组织文化：组织文化是组织的一种价值观念和行为准则，它对组织成员的行为和态度产生了很大的影响。
在组织设计中，需要考虑组织文化的培育和塑造，以营造一个积极向上、和谐稳定的工作环境。
在进行组织设计时，需要遵循以下原则：1.简洁原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和岗位，减少组织内部的冗余和重复工作。
2.协调原则：组织设计应该协调各个部门和岗位之间的关系，确保各个部门和岗位之间的协作和互动。
3.灵活原则：组织设计应该具有一定的灵活性，以应对外部环境的变化和组织内部的需求变化。
4.适应原则：组织设计应该根据组织的目标和战略，以及员工的能力和需求来进行调整和优化。
组织设计虽然是一个复杂的过程，但是它对组织的发展和竞争力的提升具有至关重要的作用。
一个良好的组织设计可以让组织更加高效、灵活和创新，帮助组织在激烈的市场竞争中取得优势。
因此，组织设计是每个组织都应该注重和重视的管理活动之一。
管理学组织设计
管理学组织设计组织设计是管理学中的一个重要概念，指的是构建和布局一个有效的组织结构以实现组织目标的过程。
组织设计不仅涉及到组织的架构、职能划分，还包括决策权的分配、控制和协调机制的建立等方面。
通过合理的组织设计，可以提高组织的效率、适应性和创新能力，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
有效的组织设计是建立在深入了解组织环境、明确组织目标和持久组织战略的基础之上的。
组织设计的第一步是识别和分析组织所处的外部环境，包括竞争环境、法律法规、社会文化背景等因素。
通过对外部环境的准确把握，可以预测到组织未来可能面临的挑战和机遇，为组织设计提供必要的参考和依据。
在识别了外部环境的基础上，组织设计要明确组织的目标和战略。
组织目标是组织在一定时期内实现的期望结果，是组织设计的出发点和归宿。
战略则是指导组织实现目标的行动指南和思维模式。
明确了目标和战略后，组织设计可以根据目标的复杂性、资源的稀缺性和环境的不确定性等因素进行优化，确保组织的目标和战略得到有效落实。
组织设计的核心是组织结构的构建。
组织结构是指组织中各个部门和人员之间的关系和权责的分配。
常见的组织结构有功能型结构、分工型结构、矩阵结构等。
不同的组织结构适用于不同的组织类型和目标，需要根据组织的战略和环境进行选择和调整。
例如，功能型结构适用于规模较小、产品单一的组织；分工型结构适用于产品多样、市场多元化的组织；矩阵结构适用于项目型、跨部门合作的组织。
除了组织结构的构建，组织设计还涉及到职能划分、决策和控制机制的建立等方面。
职能划分是将组织的工作任务划分为不同的职能部门，确保各个部门之间的协同和衔接。
决策和控制机制是确保组织目标的实现和绩效的评估的重要手段。
例如，可以通过设立岗位和流程来明确决策的权限和责任；可以通过制定绩效指标和考核制度来激励和评价员工的绩效。
最后，组织设计需要周期性地进行评估和调整。
由于外部环境的变化和组织目标的调整，组织设计需要不断地进行修正和优化。
《管理学》第六章-组织设计
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX⽉第六章组织设计⼀、教学⽬的组织设计对管理活动具有⾄关重要的作⽤。
本章使学⽣认识组织设计的主要任务和影响因素，更好理解组织结构的选择及组织⼒量的整合。
⼆、课型：新授课三、课时：第20-23课时四、教学重难点1.理解组织结构设计包括哪些内容。
2.理解机械式组织与有机式组织的区别。
3.理解正式组织与⾮正式组织的整合。
五、教学⽅法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节分析组织设计的任务与影响因素。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
影响组织结构的因素包括环境因素，战略因素，技术因素，规模因素和发展阶段因素。
第⼆节分析组织结构。
组织结构是组织中正式确定的，使⼯作任务得以分解、组合和协调的框架体系，包括组织内部的职能分⼯，和纵向的层级体系。
组织结构的形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。
企业在不断对组织结构进⾏动态调整，扁平化、柔性化、⽆边界化、虚拟化成为组织结构演进的⼤趋势。
第三节分析组织整合。
层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。
直线管理⼈员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋⼈员是指从专业的⾓度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。
2.基本概念组织设计的任务，组织结构设计，组织设计的原则，管理幅度，分⼯与协作原则；组织结构，机械式组织，有机式组织，直线制，职能制，事业部制，扁平化，柔性化；正式组织，⾮正式组织，层级整合，职权，直线职权，参谋职权。
3.基本理论（1）组织运⾏制度设计是指为了保证组织的⾼效运⾏进⾏的制度和⼈员⽅⾯的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
（2）组织设计的原则可以归纳为⽬标⼀致原则，分⼯与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则和柔性经济原则。