管理学笔记

管理学——解剖组织成长与揭示前沿趋势东南大学经管学院李东第一讲俯视实践：企业成长的阶梯与管理变迁刚毕业的大学生，做了兽医，不满足。

然而注射育苗急需兽医，目睹后建议疫苗厂简化注射让农户自己能注射。

收到养殖户欢迎，后来自己单干走上创业，订单很多，但是没赚多少钱。

开始出现各种各样的问题！！！问题一：管理行为的本质是什么？管理理论为什么重要且不可或缺？问题二：初创成功的企业怎样才能永葆青春？一：管理就是通过他人并且和他人一道来实现组织的目标，以便能够创造组织盈余的全部行动1、通过他人1）是否有这个意识有自己专业的人比专业管理学的人要易于创业成功！2）是否有这个能力2、实现组织目标新官上任三把火，第一把火，推出自己的组织目标好的愿景。

统一思想，统一认识。

1）目标从属于环境将视野从组织之内扩展到组织之外企业的本质在企业之外决定企业能否存在的基础是顾客2）动态性与层次性与时俱进合理目标不是“继承”来的3、组织盈余组织盈余=组织的广义收入--组织的广义支出组织的广义收入包括：货币、员工满意，企业的市场形象，相关者认可等组织的广义支出包括：货币、时间、热情、才能以及有关物质资料等对管理者极高的要求：有意识、有才能、有眼界，人格魅力二、管理理论为什么重要且不可或缺现代社会机构化组织中的“人”的复杂性与动态性“羡慕嫉妒恨”不可压抑但要知道从何而来，有多少种羡慕来自别人的成功，也来自于自己的失败或挫折导致的结果：1、撤退：回避那些预期将要收到挫折的场合或环境外在：工作迟缓缺勤内在：安全感归属感降低2、攻击：对导致挫折的根源进行直接的攻击，这通常又会导致更大的挫折。

还有转嫁攻击别人3、取代：用别的东西来代替原来的目标4、抑制：个人为减少挫折感而对一些问题或情况给与抑制，往往是自动的5、6、投射与强词夺理：主要形式是将自己的激愤，归罪于他人，一有机会就破坏他人，尤其是领导的威信有经验的领导会认识到：个人的行为可能并不反应个人的真实情况，因为防范的手法可能隐藏起真实的个性！组织的规模及其复杂性结论：当一种行动成为一个社会中的普遍行动，并且该行动涉及超越经验判断的知识时，系统的科学研究和相应的学科产生就成为必然。

三、初创成功的企业如何永葆青春企业组织的演变！“俯视”格雷纳：企业如人，有成长阶段。

管理如药一样，有副作用1、通过传造性的成长（规模小年纪不大）组织创始人通常是面向技术的，高度重视产品和服务人员之间的往来是经常的，但却是非正式的速度与灵活至高无上，讲求实际，功利，跟着市场跑，管理遭到鄙视，组织建设措施成为累赘和负担第一次危机：领导危机2、通过指导的成长组织变得正规明确正视的职能体系和部门建立起来开始使用较正规的激励组织更加等级化业务化分工更加细化决策权和处事权分离，做事情的人被定义为职能方面的专门人员但没有自主决策权第二次危机：自主危机3、通过分权成长运用预算控制法等组织手段高层管理主要管政策和例外管理企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂分公司）来自上层的沟通减少和低质量第三次危机：控制危机4、通过协调的成长制度创新如期权激励等强化总部（集团）协调功能把产品集团当作利润中心，新型考核第四次危机：官僚主义危机5、通过合作的成长以合作为基础的文化矩阵型组织的建立全面持续的学习与培训简化各种制度第二讲“人”的发现：启迪之光与变革源泉对认得行为思想的了解，是管理者必须完成的任务很多时候涉及超越经验的知识。

焦大什么时候爱上林妹妹一、人的观察：管理学的昨天与今天分析人是整体体系的基础马斯洛的需求层次论马斯洛：人的一切行为，比如热衷冷漠等等都可以从他们的需求当中得到解释；而人的需求又是多种多样的，按其性质可以由低到高地把这些需求排列起来，在这些排列起来的需求中，存在一种需求对人的当前行为具有最大影响，这个需求就是。

当该种主导需求被满足时，其上一层需求会成为新的主导需求生理需求（吃喝拉撒睡）、安全需求（不确定性；保险，制度）、归属需求（属于自己的圈子）、尊重需要、自我实现从“管理型经济”到“支持型经济”；新社会环境中的新需求特征泰勒重新定义“必需品”20世纪中期之后出生的人：坚定的个人主义信念、心理自主的极度渴望新人类追求对生命的自我控制，创建新的消费模式来缓解工作（生活）中的压力感并为心理自主的实现孕育更多的机会新需求的三个主要特征：第一是渴望庇护，第二是渴望发言，第三是渴望联系渴望“深度的支持”，“超女”二、激励的进化：从“驱动”到“引领”如何完整、准确的理解“激励”呢？激励因素：对人的思想与行为产生稳定影响的因素天气与人的工作效率，赏识与人的愉悦感；赏识更可能是一种激励因素激励：指对一种组织环境中激励因素的识别，评价，运用，控制以及调整改进的行为全部激励因素、能认识的激励因素、被认可的激励因素、会运用的激励因素、有能力控制与改进的激励因素有效的部分现实中很少。

一个卓越管理者的“领导魅力”从何而来？有魅力的领导的关键特点：1、自信不是固执不是武断。

对他人的非常透彻的认识2、远见3、清晰的表达目标的能力、综合感染力4、坚韧不拔5、超越常规或传统行为6、对环境的高度敏感任何有魅力的领导，都应掌握管理理论的发展脉络，特别需要对他所处的社会中的“人性”，有着特别深刻的认识或直觉第三讲独特为王：始于定位成于分解通用电气公司在10年内快速发展——韦尔奇成为全世界最著名的职业管理者之一“如果GE的产品在市场上做不到前两位，我们就要砍掉这个业务（单元）”、CUT OFF问题：不幸总是多数，在前面排了很多企业机构，怎样才能实现超越超越的基本途径就是进行新的定位，与其在泥泞中挣扎不如寻找新的高地!三个问题：一、企业什么时候需要定位？二、战略定位的实质和关键在哪里？三、战略定位靠什么来实现？一、市场很拥挤，一是顾客拥挤二是供给方很拥挤相辅相成市场的演进潜在市场，指对某一尚未存在的东西具有类似的需要或欲望体面（人类进化文明本源不可压抑）奢侈品会员制俱乐部王冠佩戴自主 ATM机敏感者（关注者）迎合需求例如，推出一种早餐用饮品时髦健康市场具体化原始市场跟随者与敏感者推出的产品会不同市场由初始买者扩展为更多的顾客群体：生活考究者、实惠者、较注重口味者多样化市场进攻者（企业）细分化市场创新者，例如：手机市场再结合市场时候需要定位二、定位的实质在日益细分的市场上，选择自己所要服务的对象完成定位，不应该仅仅解决了“顾客身份”信息（WHO），更重要的是解决了关于顾客的利益或偏好的信息（WHAT)管理者反复问自己：我们准备为顾客解决的问题是什么？表面定位成功的要素，独特性如何保持独特性，四个支柱第一个是顾客独特性电影院第二个是问题独特性如家酒店雅高酒店第三个是利益独特性饭店服务的主要属性：饮食，建筑美感，大堂，房间大小，服务水平，房间设备，床的质量，卫生，房间安静，价格第四个是形象的独特性战略性定位靠什么实现？不可一世沼泽稀泥，靠的是分解，把各项独特性任务分解到各个业务与职能活动的设计、安排上去企业战略不是一组目标（愿景）或方针原则的堆积。

战略是精心分解的行动！案例宜家创始人就是几个大学生口号“干嘛要找工作，我们要创造工作”目标顾客，有品位，或自认为有品位的人，钱不多宜家的定位及其实现：1、定位设计利益要点或打什么牌？第一有限而特定的顾客服务第二顾客自选第三组合式家具第四低生产成本定位实现分解为哪些具体行动，怎么打牌？第一大量配制搬运工具有限的现场营业员，大量放置商场图为第一张牌其他打法分解到每一张牌里……最后的源头——定位第四讲合纵联横以森林的力量抵抗风暴单薄的生物进化到强大生命力的生命系统乔布斯收斯卡里（百事总裁）“你是想卖碳酸水还是想和我一起改变世界”碳酸水与“改变世界”的主要区别：单一产品与互补产品体系，或者说，是一个企业与一群企业探讨两个问题：一、如何从卖碳酸水的企业进化为“改造世界”的组织？二、如何根据自己的“生态位置”确定最合适的管理策略？一、从组织结构到组织平台：进化的实质1、组织结构的含义与功能组织结构涉及一个机构中的“各个划分”以及“部门衔接”组织结构是影响一个传统意义上的机构整体效率的基本因素我们常常会说：这个问题是由于分工不合理所致……那个问题是由于沟通不畅所导致……2、根据“部门”性质的不同，结构设计包括两种不同类型第一，纵向结构（部门）设计——纵向权利链的部门结构设计董事会构成与运作方式最优治理结构问题高层管理团队职务，职责与分工职能管理部门职务，职责与分工业务管理团队第二，水平结构（部门）设计主要是指业务部门的设计直线职能型组织CEO营销副总研发副总生产副总财务副总模具部加工部组装调试部矩阵组织结构（高科技型组织，知识密集型组织，多项目制的组织）创造性与专业性优势复合型人才难得组织结构的功能，在于最大限度发挥各种机构（企业）内部资源运用的效率，这些资源包括人才、信息、资金、设施等随着人类社会发展，顾客要求增加苛刻，企业光靠自己的资源只能局限在卖碳酸饮料的行列了。

要成为改造世界者就必须打破企业边界，走合作共赢的道路其中一种最重要的合作，就是打造商业生态系统什么是商业生态系统？一群企业他们的产品或服务彼此具有互补性组成一个商业生态系统的企业不一定在空间上聚集在一起商业生态系统的成员彼此也不是上下游的关系商业生态系统的根本标志是提供组合化的产品和服务。

由于这种组合化产品和服务，使顾客获得的满足在本质上不同于单个产品或服务所带来的价值商业生态系统如何打造？核心企业提供一个有吸引力的平台微软操作系统（基于WIN的应用软件开发工具）苹果软件商店（开放式的应用软件开发接口）主题商业地产（主题公园，商业设施）迪斯尼公园与万达广场都提供了一个与其他互补性产品服务共生的空间）组织平台的功能：能够联合其他一批企业等机构，为目标顾客提供互补的产品或服务平台意味着森林，而传统意义上的单个企业就仅仅是一颗孤立的树木第二个问题基于生态位置的管理策略当企业加入生态系统中有了新的角色不同生态系统中角色发挥作用不同两种类型位置：第一，核心企业骨干企业第二，缝隙企业（借用别人的平台）管理的三个世界：标准型（商品型）企业：开源节流公交公司，传统房地产缝隙型企业：1、分析企业所处的商业生态系统，找出其中网络核心（骨干型）企业及其特点（战略、核心资产与能力等）找靠山，用靠山2、选择一个与众不同的缝隙市场，并确保这个市场的独特性具有可持续性，可扩展性3、进行产品定位，确保自己的产品具有难以替代的独特性，并建立品牌形象；4、寻求建立自己的商业生态系统，使自己成为骨干企业游戏软件开发，特色餐饮骨干型企业决定企业成败或业绩高低的因素远大于企业本身因素，他们会花巨大的精力来构建一个具有利的商业生态系统（但掠夺性企业由于策略错误而走向反面）苏宁微软从关注企业边界以内的组织结构设计，到关注跨企业边界的组织平台设计，既是技术、竞争发展的必然结果要求，同时，更加要求管理者关注自己的商业模式，通过模式创新来推动企业的持续发展。