3月清月结(硫酸事业部部长杜传林)

三月份月清月结硫酸事业部部长〃杜传林宜昌片区在经历了先形式后内容和调整固化两个阶段后，转眼进入了大融合阶段，随即而来的是全面推进系统管理，从设备信息化的革命到培训工作的全面推进，从全员目标的科学制定和自我突破的调整到“五种心理”的准备，再到黄总的生产管理体系图诞生，这些无不显示了董事长和卞总以及黄总清晰的思路，过人的谋略和智慧，同时也彰显了宜化在危机中谋发展的壮举和胆略，以及宜化文化在这个过程中的非凡业绩。

达到目标，实现突破是基础管理第一张图的最终结果。

一、目标管理从思维模式的转变开始――世界上最难翻越的山不在天边，而在自己的心底。

目标是一个团队共同努力的方向，它一但建立而且被认同，那么该团队的每一个人以及每个人所做的事都应该是为完成这个目标而付出的。

就像“双百愿景”是每个宜化人都认同而且都在为之而努力一样。

工人控制好指标是为她努力，门卫守好大门是为之奋斗，就是环卫工人扫好地也是为之努力，或增砖添瓦。

同样的道理，“打造受社会尊重的企业”就是宜昌片区干部员工努力的方向，而这个目标是解码“双百”目标，是宜昌片区为“双百”实现更具体，更详细的目标。

那么，“激情、认同、标准、高效”是硫酸事业部二百多号人共同努力的方向，而它是对宜昌片区目标的支撑，相比前两个目标，它更具体和详细。

即使这样，作为目标，它仍有一个共同点，那就是必须被团队的每位成员所认同，如果有一部分人不认同，甚至反对，那么就是重演“天鹅、虾、乌龟拉车的故事”，而之所以出现了这种情况，那么主要是一部分人的思维模式出了问题，甚至自我设限，或者是卞总讲的“思维黑洞”，而如果一个团队达成了共识，那么就会出现“龟纹理论”，大家是心往一处想，劲往一处使，目标的完成就只是个时间问题。

而要达成共识，就必须团队的每一个人要扩大思维边界，提升境界来思考问题，用积极主动的态度去行动。

1、扩大思维边界，提升境界来思考。

小时候看到共产党员为了保住秘密，为了救革命群众而宁愿自己牺牲，认为这是完全可能的事，因为那时候小，一方面比较单纯，更多的是老师、父母天天讲的都是革命先烈如何如何为革命抛头颅，洒热血的故事，唱的是革命歌曲，自己也真认为红领巾是红旗的一角，是革命先烈用鲜血染成的。

而随着我们逐渐长大，尤其是现在的孩子，他们会经常认为有些事情是不可思议的。

主要原因是环境变了，给他们讲述、宣贯这方面的少了，尤其是思维变了，在80后、90后中更多的是以自我为中心，但如果不断有人去给他们反复讲那些先烈的英雄事迹，我想他们也会逐渐认同。

现在我在看《宜化文化汇编》时，我看到书中的那些案例，回想起来我们那时为了搞好“三讲”，一开会就是半夜，不讲清楚、不讲明白不准走，现在终于明白是宜化文化让宜化和楚星迅速合并。

因为难所以成功这句话是对那个时期的最好诠释。

所以现在我们在推全员目标管理时，一定要用文化去统一大家的思想，通过文化宣贯，让大家明白只有全员参与，共同努力才能确保企业渡过金融危机，才能确保自己有稳定的收入。

其实这时候大家共同努力，说大了是为企业，说小了就是为自己。

这时候，只要企业要我们做的，我们一定要努力去做，而且要做好，有些指标是有一点难，但正是在同这些困难的斗争中，我们都在成长着，而且最终会走向成功。

这就是思维边界的扩大，这就是境界的提升。

这些道理，部长要讲，总监要讲，主任要讲，群团干部要讲，层层宣贯，逐级统一，但用什么形式呢？那就是卞总告诉我们的，会议是文化的六大法宝之一，是文化的表现手段之一。

2、用会议统一思想。

人之初，性本善，心相近，习相远，而我们就是要通过会议把心相近，习也相近。

生产调度会是统一生产的思想，近而通过专业突破带动文化、管理的升级。

但有时候，我感觉到年轻的大学生没有思考自己所管的事情，就像董事长说的，对全面、重点、难点及隐患工作不清楚，正因为没有思考，所以就表达不出来，设备总监何维旭一般调度会发言不超过2分钟，安全总监尤春林也只有分把钟，而这两个工作恰恰在我们事业部并不是最好的，也是我最担心的事，安全甚至倒数，怎么办？为了让他们去思考，去分析，去查找问题，我先是给何维旭出讲话的内容，因为我怕因脱盐水的问题给公司带来系统停车，所以先是规定他必须讲脱盐水的检修情况，备机备泵情况，后来又给他规定时间，设备方面的问题讲话不能少于5分钟，正是用这种方法逼他去思考团队建设，思考事业部中的“三炉、四泵、六机”，现在他对设备主管建立KPI（一共十二项），对机械师进行了问卷调查，思路也逐渐清晰了。

我从事业部成立就不断告诫大家要有好的思维方式和思维习惯，好的工作方法和工作习惯。

其中好的工作习惯和方法就是开会，我把开会形象的比喻成石头相碰，石头只有相碰才能发出火星，思想只有开会才能统一。

会议不分形式，不拘地点，三个人也行，五人也可。

就在昨天，我和邓永国、雷涛就在我办公室解决了困扰我们已久的硫二的生产问题，这着实让我们自己感动。

另外会议还有民主生活会，管理大会，班组长群团例会以及成本分析会，这五个会使我们必须亲自参与有时甚至去策划。

其实无形中，我对待会议的态度和方法也在影响着我的下属。

雷涛、邓永国是两个工段长，但他们对待会议的认真劲甚至超过了我。

所以他们两个工段的工作让我想对放心。

而相比之下硫三的黄中华会议较少，所以各项工作也显得比较被动。

在这次目标的调整中，我们事业部15个指标有11个指标是进行了调优，上调率73.3%，是宜昌片区调整率最高的，刚开始大家都不理解，尤其是S1S2的员工们，大家都说第一个月我们扣了钱为什么不调，现在我们好不容易达标了又要进行调整，而且下一次可能还要调。

甚至有些管理干部也不理解，怎么办？首先我用科学的计算告诉大家我们有希望，主要是树立大家的信心，就拿电耗来说，我们统计装机容量，确定正常开机容量，然后把非正常下要开的设备进行统计计算，这样每个人都知道如何来节约电了。

然后再告诉大家，我们只要生产稳定就一定能完成任务，而进一步分析如何保持生产的稳定呢？我又把二铵学到的卞总的微量管理方法拿出来，每个工段找出微量指标，因为这些微量指标看似不起眼，却隐患极大，如S4的酸雾，S3的灰分，S1S2的阻力等等。

讲完了管理干部后，我一方面要求他们下去讲，但更多的是亲自去参加班前会，亲自去和员工讲，和群团干部讲，现在大家加对指标的调整达成了共识，而且更加积极主动，我又一次感动了自己。

3、目标管理从一种精神开始。

在战场上，目标就是山头，目标是碉堡，两军相遇勇者胜，所以在目标管理的推进中，我和我的事业部必须保持高昂的斗志和旺盛的精力。

我们把攻关英雄的照片进行张贴来鼓舞大家，我们正在准备以周慧玲的名字命名周慧玲班从而提高全员的责任心，我们把邓永国起草的沸腾炉操作法命名为邓永国操作法，从而提高大家对标准化的认识和参与性。

因为卞总讲过，职能部门是参谋部，事业部是打仗的。

打仗就是要有精气神，这种精气神让敌人闻风丧胆，这时候仗没打心理上就已占了上风。

尤其是一把手一定要树立坚定的信念，一定要有舍身以赴的工作作风，所以我们迅速把部训进行升级。

激情：自信阳光，积极进取。

认同：诚信和谐，务实协作。

标准：规范指导，提升自我。

高效：快速反应，舍身以赴。

目的就是提起干部员工的精气神。

正是在这种情况下，到今天，我们调整的指标不仅完成了，而且是百分之百完成，大家越战越勇。

4、目标管理从建好几个系统（安全、生产、设备、综合行政）中开始，真正做到全员参与。

目标管理是一出戏，一出由董事长、卞总、黄总等亲自导演的一部好戏。

这部戏到了事业部该怎么演，首先由综合行政系统来搭台，大力宣贯公司这样做的好处，扣几个钱不是问题，关键大家得到了提升，公司减少了损失。

台子搭好了，各系统要在上面唱戏，生产、安全、设备要深入实际，从责任，服务意识不强中解脱出来，从理清思路着手，切实帮工段解决问题。

而工段是责任主体，是前线，这时候一定要和系统互动起来，按照系统的方案、方法认真落实，一旦遇到问题迅速和系统讨论解决，其实这就是一个定位问题。

就在前两天，S2因锅炉管束问题停车，这时我没有刻意去组织，想考验考验每个人的定位是否准确，只见生产总监王斌杰到现场后迅速和邓永国及班长研究为什么，从而找出原因，同时准备开车方案；设备总监何维旭带上S4设备主管艾立华和S2设备主管黎孔兵灾准备检修材料和方案，安全、环保总监尤春林、刘松在现场查找检修的隐患，每个人都忙而不乱，紧张有序，一个复杂的问题就这么简单地在这个氛围中得到了解决，没有埋怨，只有配合，没有单兵作战，有的只是全体出击。

我感动，我骄傲！而另一方面，系统还要做好评价体系，让三个工段比起来，一方面是调动大家的激情，一方面是有公正的评价体系，才能显示公平的竞争。

在评价体系实施过程中，我们无形中又用到了奖励、考核。

信息化，就拿奖励来说，我们分三种方式，日常奖励、责任制、总奖，而这三种奖励我们要针对不同的事，达到不同的目的。

日常奖励点子密，量小，主要是用来调动员工的主动意识，为自动自发打基础，它有点像得病后吃的中药，药效慢但药期长。

责任制是针对攻关，是解决难题，它奖励范围小，量大，是为了抢时间，争效益，它有点像得病后打的点滴，见效快。

而总奖是西药，靠我们去引导，去倡议，针对我们缺什么，补什么。

二、设备系统的管理为目标管理锦上添花1、理顺生产、设备的关系，正确认识设备对生产的重要作用。

如果说生产装置是一个人的话，那么生产工艺是血液，是人赖以生存的关键，而设备就是心脏，没有心脏，再好的血液也到不了全身，尤其是硫酸这个工艺想对成熟的行业，设备的稳定运行就显得尤为重要，可以这么说，开硫酸就是开设备。

在2008年硫酸六套系统停车75次，其中因设备电仪停车54次，占停车次数的72%。

由此可见，管好设备对稳定生产的重要性。

而就在此时，董事长对设备信息化进行革命，并提出了装备更先进，操作更简单，生产更稳定的设备战略思想。

2、全员参与是确保设备稳定运行的关键。

在学习“158”次停车后，我们发现，有些停车就是因设备一个小隐患没有及时发现，或者是一个漏点，或者是振动或者是油温超标，更有的是一个卫生没有及时清理。

而这些情况如果单靠机械师来做，可定有漏项或者不彻底，所以全员参与显得尤为重要。

目前我们已出台硫酸事业部关键设备比较管理表：找出了“两机（主风机、炉前风机）、两泵（酸泵、循环水泵）、两炉（锅炉、沸腾炉）”，并把运行工和机械师包机工绑在了一起，从检修时间到维修费用等四个方面进行比较和展示，这样真正把运行工和机械师联系在一块，让大家认识到设备的重要意义。

3、设备信息化革命从团队建设开始，从标准化开始。

设备系统是比较容易滋生“老甲鱼”的地方。

因为要想成为一个合格的机械师确实需要三到五年的实际工作经验，而一旦有了经验，但又没有形成标准化，那么个人英雄主义就产生了。

所以，我们要抓机械师的团队建设，让他们明白只有团队的成功才会有自己的成功。