基于标杆的目标成本控制方法
2024年成本会计工作计划（五篇）
成本会计工作计划一、积极做好成本核算和费用报销工作负责公司成本核算工作，成本管理是财务工作中重要的一项工作内容，只有掌握生产工艺才能准确的计算成本，工作期间我认真学习公司生产工艺流程，主要包括产品结构构成、产品生产工艺、设备运转基本知识等，在费用报销和付款单据审核过程中，做到及时准确，严格把关，把不符合公司报销规定和付款条件的单据予以退回，责令整改。
二、积极协调各部门做好成本核算的基础工作成本管理工作来说，它是一项综合性很强、涉及面很广的管理工作，仅靠财会部门和成本会计工作是难以完成的。
为了使公司成本管理工作有计划地进行，根据我自身工作特点，发挥成本岗位主导作用，积极协调生产统计和仓库保管员对账，到生产现场和仓库进行实物盘点工作，做到账账相符，账实相符，协调各部门，做好成本管理基础工作。
三、及时、正确地进行成本核算，开展成本分析制定公司成本核算规程，及时准确的核算成本。
成本核算在月末生产和仓库、财务对账正确，现场成品、废料盘点结束后，三日内完成成本核算。
在完成成本核算基础工作后，认真、全面地开展成本分析工作。
通过成本分析，分析出影响成本升降的各种因素及其影响程度，正确评价公司内部各有关单位在成本管理工作中的成绩和公司成本管理工作中的问题，从而促进成本管理工作的改善，提高企业的经济效益。
四、严格审核和控制各项费用支出，努力节约开支，不断降低成本在审核公司报销单据过程中，严格按照国家有关成本费用开支范围和开支标准，以及公司各项制度和规定，严格控制各项费用的开支，审核各部门是否按照规定办理，签字是否齐全等，并积极探求节约开支、降低成本的途径和方法，以促进公司更好的节约成本，提高效益。
成本会计工作计划（二）1、健全原始记录原始记录是指按照规定的格式，对企业的生产、技术经济活动的具体事实所做的最初书面记载。
它是进行各项核算的前提条件，是编制费用预算，严格控制成本费用支出的重要依据。
成本会计有关的原始记录主要包括以下内容：（1）反映生产经营过程中物化劳动消耗的原始记录。
成本控制服务方案
成本控制服务方案成本控制服务方案一、方案背景成本控制是企业管理的重要组成部分，通过严格控制成本提高企业效益。
基于该背景，我们团队提出了一种成本控制服务方案，以帮助企业优化成本管理，提升企业效益。
二、方案内容1. 成本分析通过对企业各项流程和业务的数据采集和分析，了解企业的运营成本，包括制造成本、管理成本、销售成本、人力资源成本等，并通过对比行业平均水平，制定精准的成本控制目标和计划。
2. 成本控制为实现成本控制目标，我们会根据企业的实际情况，结合行业标杆和最佳实践，制定相应的控制措施，包括但不限于：（1）优化采购成本，选择合适的供应商，实现采购成本优化；（2）提高仓储物流效率，降低运输成本；（3）优化生产工艺和流程，降低制造成本；（4）规范人力资源管理，控制人力成本；（5）优化销售结构，提升销售效率。
3. 成本监控实施成本控制方案后，为确保成本控制的稳定和持续，我们还将建立成本监控机制，包括但不限于：（1）建立成本指标体系，定期进行数据检查和对比分析，及时发现问题；（2）制定成本控制流程，监控成本控制措施的执行情况；（3）开展成本效益评估，持续优化成本控制计划。
三、服务流程1. 沟通与需求分析与企业沟通，了解其具体需求和痛点。
2. 建立项目团队由专业团队分析、规划和执行成本控制方案。
3. 数据采集与分析收集企业各方面数据，通过数据分析工具进行数据挖掘和分析。
4. 制定成本控制方案结合行业资源、行业标准和最佳实践，为企业制定适合的成本控制目标和计划。
5. 实施方案并建立成本监控机制按计划实施成本控制方案，同时建立成本监控机制，确保成本控制的稳定和持续。
6. 评估与持续优化定期对成本控制方案进行评估和优化，为企业建立稳健的成本管控体系。
四、服务目标通过本方案，我们的服务目标为：1. 提高企业成本效益，优化企业管理，降低成本，提升效益；2. 帮助企业实现精细化的成本管控，提高企业的竞争力。
五、服务优势1. 建立专业团队，多年经验，国际化水准。
战略成本管理的三种方法
战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。
一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
实施标杆管理的步骤
实施标杆管理的步骤什么是标杆管理？标杆管理是指以行业内的最佳表现者作为标杆，通过比较和学习，不断改进和提升企业自身的管理水平和绩效。
它可以帮助企业找到自身的优势和不足之处，从而提出改进和创新的方向。
为什么要实施标杆管理？实施标杆管理有助于企业提升自身的竞争力和盈利能力。
通过学习和借鉴行业内的最佳实践，企业可以更好地发现并解决问题，提升效率，降低成本，提高顾客满意度和产品质量，增强市场竞争力，实现持续的改进和发展。
实施标杆管理的步骤1.明确目标：在实施标杆管理之前，企业需要明确自身的目标和需求。
这些目标可以包括提高效率、降低成本、提高产品质量、改善客户满意度等。
明确目标可以帮助企业更好地定位和选择参照的标杆。
2.选择标杆：选择适合自身实施的标杆是非常重要的。
企业可以通过市场调研、行业比较和竞争对手分析等方式来确定参照的标杆。
选择标杆时需要考虑标杆的可信度、可行性和适用性，以及与企业自身的相似性和差异性。
3.收集信息：收集和整理与标杆相关的信息是实施标杆管理的重要步骤。
这些信息可以包括标杆企业的管理经验、组织架构、工作流程、关键绩效指标等。
通过收集信息，企业可以更好地了解标杆的成功因素和经验，为自身的改进和创新提供依据。
4.比较和分析：比较和分析是实施标杆管理的核心步骤之一。
企业需要将自身的绩效和实践与标杆进行比较，找出差距和优势，并分析其原因。
通过比较和分析，企业可以更好地发现问题和挑战，从而提出改进和创新的方向。
5.制定改进计划：基于比较和分析的结果，企业需要制定改进计划。
改进计划应该包括具体的改进目标、实施步骤、时间表和责任人等。
制定改进计划时需要考虑企业的资源和能力，并与相关部门和人员进行充分的沟通和合作。
6.执行和监控：执行和监控是实施标杆管理的关键环节。
企业需要按照制定的改进计划进行实施，并对改进的效果进行监控和评估。
在执行和监控过程中，企业需要及时进行调整和纠正，确保改进的目标得到有效实施和达成。
标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段"。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题.3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺.4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理(一)恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度,千亿军团中发展最快的企业",恒大通过“刚目标、强督查及严考核"作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334"计划管理模式.一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实,而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点,实现资金快进快出.为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解,压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2。
集团各中心/地区公司年度计划:两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3。
部门月度计划:在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求,恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度,也实现了框架下的自由,在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
成本管理
成本管理的基本理论与实际应用一、成本管理概述成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是企业管理的一个重要组成部分。
成本管理的目的是通过对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理并持之以恒的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，从而提升企业的竞争能力。
因此成本管理工作是企业十分重要的工作之一，应放在重要的位置。
1. 现代成本管理理论1)作业成本管理作业成本计算将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。
使用作业成本信息，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，对各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点并重点控制。
2)战略成本管理战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为、成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
战略成本管理的特点是成本内容不断扩展，企业更多关注的是所处环境极其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。
成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链，成本管理手段不断丰富，已超越了传统格式化的成本报告。
成本分析模式注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。
3)产品生命周期成本理论生命周期成本指产品策划、开发、制造、营销、物流发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本、废置处置成本，体现企业社会责任。
4)成本规划用于产品设计阶段降低成本的方法，满足公司利益、客户利益。
5)全面成本管理从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，从中寻找存在的问题，并持续改进。
6)策略性成本管理成本管理与企业策略相结合，使企业跨出内部控制的单一角色，迎接外部分析，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。
成本管理方法的种类
成本管理方法的种类
成本管理方法是企业成本管理的一种方法，一般来说有如下六种管理方法。
1、基于经验的成本管理方法。
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。
大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
2、基于历史数据的成本控制方法。
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本管理办法。
其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本管理标准。
3、基于预算的目标成本控制方法。
预算管理是有效的成本控制方法，国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。
4、基于标杆的目标成本控制方法。
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以自己也要求自己达到甚至超过那样的效果。
5、基于市场需求的目标成本控制方法。
我们有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用。
6、基于价值分析的成本控制方法。
一些大企业都使用了这种方法。
这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。
标杆企业的全成本管理
企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩
房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力
房地产项目成本管理成为企业未来的生命线
成本管理要什么？
均好性
大家谈
科学性
专业性 管理意识 管理责任
本课程的回顾总结
房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精 细化管理的需求
房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全 方位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段
全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持
成本管理是企业未来的生命线
第四章 房地产企业成本管理
案例篇
案例1
项目策划阶段的成本管理
盈利 市场 成本 产品
客户需求
案例2： 强化专业集成
控制投资策划阶段的成本控制
案例3： 设计工作各阶段与成本的对接
案例4： 设计变更的系统化流程管理
案例5 项目实施阶段的成本管理 1、前置管理 2、三大纪律，八项注意 3、图纸审核 4、施工方案 5、现场布置 6、技术标准 7、签证管理
4、这些问题是责任成本管理的错？
案例1：产品品质下降了 案例1：质量问题出现了 案例2：财务数据失真了
责任成本控制要点指南的介绍？
第一项
………….
立项成本控制要点应用指南
第二项
第三项 第四项 第五项 第六项 第七项 第八项 第九项
………….
…………. …………. …………. …………. ………….
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
案例1：目标估计不足 案例2：目标刚性不足 案例3：目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
案例1：信息归集不及时 案例2：信息反馈失控
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基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以自己也要求自己达到甚至超过那样的效果。
“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。
当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。
其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。
基于市场需求的目标控制方法(有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用)。
下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。
这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。
最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。
主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。
一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。
这类
企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。
这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。
但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。
具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。