供应商交期管理与供应商质量管理
供应商按时交付管理制度
供应商按时交付管理规范一、目的：为确保公司向客户提供的产品或服务满足客户需求，提升公司按期交付能力，维护公司信誉，同时有效地控制运营成本，真正达到供需各方共赢共存，特制定本交付管理规范。
二、职责：采购部负责对客户需求产品或服务的订货、跟单、协调供应商交货过程中的各种问题，确保产品或服务能及时入库，并能在公司ERP系统中纳入物控。
三、产品交付能力的监控：1、生产采购订单：采购部在收到请购单后，需在8H内在ERP系统中请购单下转为“采购单”或“采购合同”，并在12H内传至供应商。
2、订单确认：所有采购订单，原则上采购部要求供应商在1个工作日内给予回复或确认；任何情况下，供应商都必须在2天内（含节假日）之内确认回传或回复接单意见反馈，否则默认为正常接单和无异议（包括交期、数量和品质要求）。
3、急单处理：若遇公司货期紧急或紧要重大采购项目时，采购部需要求供应商积极配合，尽最大能力满足公司及关联公司的紧急采购要求。
4、交期管理：当供应商回复采购订单交期不能达成客户要求时，采购人员需与供应商确认清楚不能如期交付的原因，并通过各种方式和渠道协助供应商达成交期。
采购人员在收到供应商反馈信息当日需以有效方式（含口头、手机、邮件、书面等）正式知会计划部和营业部相关人员，必要时知会总办，并跟进相关结果。
5、延期交付措施：当营业部回复客户不接受延期交付时，采购人员应及时采取应急措施予以处理，包括使用备用供应商、同行调货、替代品确认等（若是替代品牌，需由销售部与客户沟通，取得客户同意方可使用替代品）。
若仍不能处理妥当，需及时向上级领导汇报。
采购部主管、经理、总监在收到此类信息时，需适时进行沟通协调解决，直至客户满意为止。
6、供方管控：采购部需对订单交付记录进行统筹及分析，对不能如期交付的供应商进行绩效分类管理，并同时加强对供应商的辅导及督促改善。
对连续三个月交付不达标供应商，适用供应商退出机制。
7、来货不良品处理：采购部收到品质部对供应商来料检验不合格的通知，需在收到异常单12H内予以处理并回复处理方案，并跟进处理至关闭为止。
供应商交期管理规定办法
供应商交期管理规定办法一、背景供应商交期管理是企业供应链管理中重要的环节之一。
供应商交期直接影响企业生产计划的实施，影响企业的生产效率和质量。
因此，为了保证供应商交期的及时和准确，制定相应的供应商交期管理规定办法是非常必要的。
二、目的本文档的目的是规定公司的供应商交期管理规范，明确企业对供应商交期要求的标准和管理要求，使企业的供应链得以顺畅、高效地运作。
三、定义1.交期：供应商与企业之间协商约定的完成交货的日期和时间。
2.最终交期：生产计划中的最后期限，供应商必须在此期限前完成交货。
3.提前交期：供应商提前交货的时间，以实际交货时间减去最终交期得到的时间为提前交期，提前交期不能超过4天。
4.延迟交期：供应商未按照协议时间完成交付的情况，或者实际交货时间超过最终交期的情况。
四、要求1.供应商必须根据生产计划的需求从事生产，并按照协议交期交付合格品。
2.供应商必须能够保证互通性，可承受变动和扩展，并保证生产计划的完成。
3.供应商在交货前应自行确认交货数量及质量，确保完全符合交货单所载明的要求及规格。
4.对于交期延误的情况，供应商必须及时通知企业，并说明原因。
5.对于交期延误的情况，供应商必须采取相应的措施尽快补救。
6.供应商必须提供完整的交货单据，包括产品名称、规格、数量、实际交货时间、到货地点等。
7.供应商必须遵守有关国家、行业、企业制定的各项法规、规章和标准，严格执行企业品质保证体系，确保交付产品符合合同条款的品质。
8.供应商必须按照企业相关规定，对自己的供应员工进行必要的培训和考核，确保供应员工能够熟练掌握企业品质保证体系和交付要求。
五、审核和责任1.企业负责审核供应商交期管理规定办法的实施情况，对供应商违反交期管理规定的行为进行责任追究。
2.供应商必须严格执行交期管理规定办法，确保交货时间准确，品质符合要求。
3.企业负责对交期的准确性进行监测和管理，如有延误情况要及时审查原因，并提出整改要求。
交货期、供货方案及质量保证措施
交货期、供货方案及质量保证措施交货期、供货方案及质量保证措施交货期我们公司拥有明确规定的交货期，并且实行良好的交货期管理制度。
具体流程如下：1.订单审核时间：接到销售订单后，我们需要确认客户的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人和联系方式等信息。
2.生产计划时间：根据销售预测、销售计划和出货计划，计划人员通过产能、物料、品质和工艺等方面进一步确认生产计划。
3.原材料采购时间：原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。
战略采购包括供应商开发与管理，而采购订单协调则包括采购计划安排、采购订单发注、供应商订单与交期确认、供应商交货跟踪和供应商结报等工作。
4.来料检验与入库时间：我们制定了明确的流程来安排原材料或外发加工产品的来料检验和入库，并通过系统的改善来提高信息畅通和效率。
5.生产准备时间：生产计划制定后，我们尽快做好生产准备，包括物料准备、作业指导书的制定、生产程序的编制、设备与仪器的安装调校和产品检验准备等。
6.生产作业时间：在一切准备停当之后，我们开始生产作业。
具体生产作业时间还与物料状况、生产工艺、产品质量和设备与仪器的运行状况等有关。
在生产过程中，我们不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中的问题。
7.产品检验与入库时间：产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节。
我们简化流程，畅通信息，科学设计内部物流，以改善相关运作。
8.运送与物流时间：我们制定明确的流程来安排出货前的运输、报关的准备、出货指令的下达、仓库的出货准备以及出货后的物流和关务跟踪等。
我们竭力确保信息的顺畅和问题的及时处理。
9.其它预留时间：在承诺交期时，我们还要考虑到各种不确定因素，如气候变化、生产异常等。
供货方案我们提供多种供货方案，以满足客户的不同需求。
具体方案如下：1.直接供货：我们直接向客户供货，以确保交货期和质量。
2.委托加工：我们委托合作伙伴进行加工，以满足客户的特殊需求。
供应商质量管理SQE工作职责
供应商质量管理SQE工作职责
供应商质量管理SQE工作职责：
1. 评估和筛选供应商
SQE需要根据公司的需求和要求，对潜在供应商进行评估和筛选。
评估的标准包括供应商的质量控制体系、交货能力、成本控制
能力、合同履行能力以及服务能力等方面。
在确定合适的供应商之后，SQE需要对其进行认证，并制定相关合同和协议。
2. 审核供应商业务流程并提出改进建议
SQE需要对供应商的业务流程进行审核，以确保其能够按照合
同要求提供优质的产品和服务。
在审核的过程中，SQE需要提出改
进建议，以提高供应商的质量和效率。
3. 管理供应商的质量问题和投诉
SQE需要负责管理和解决与供应商有关的质量问题和投诉。
当
质量问题发生时，SQE需要与供应商联系并提供必要的支持和指导，以确保问题得到及时解决，并采取措施以防止再次发生。
4. 协调供应商、采购和生产部门之间的沟通
SQE需要协调供应商、采购和生产部门之间的沟通，以确保供
应商能够及时了解公司的需求和要求，有效地满足公司的需求，并
保证供应链的畅通。
5. 维护供应商的关系
SQE需要维护与供应商的良好关系，建立长期的合作伙伴关系。
这包括与供应商的定期沟通、及时回应供应商的要求和问题，并给
予支持和帮助，帮助供应商提高质量和效率等。
6. 对供应商进行评估和考核
SQE需要对供应商的绩效进行评估和考核，评估的标准包括质量、交期、合同履行能力、合作态度等方面。
通过评估和考核，可以帮助公司与优秀的供应商保持合作，并对不符合要求的供应商进行改进或取代。
供应商质量管理工作内容
供应商质量管理工作内容
供应商质量管理工作内容包括以下方面：
1. 供应商评估和选择：对现有供应商进行评估，包括其质量管理系统、生产能力、产品质量、交货准时性、服务水平等方面进行评估，并根据评估结果选择合适的供应商。
2. 供应商审核：对新的潜在供应商进行审核，包括现场审核、文件审核等，确保其符合公司的质量要求和标准。
3. 供应商培训：对供应商进行培训，包括质量管理体系要求、产品质量控制方法、提高生产效率的方法等，帮助供应商提升质量水平。
4. 供应商质量监控：对已经选择的供应商进行质量监控，包括对其生产过程进行监督、抽样检验、验证产品符合要求等，确保供应商生产的产品符合质量标准。
5. 供应商改进：与供应商合作，共同解决质量问题，提出改进建议，帮助供应商改进质量管理体系，提高产品质量。
6. 供应商绩效评估：定期对供应商进行绩效评估，包括质量、交期、服务、成本等方面的评估，并根据评估结果对供应商进行奖惩或改进要求。
7. 供应商质量风险管理：识别和评估供应商质量风险，制定应对措施，预防和减少供应商质量问题对公司造成的影响。
8. 供应商合作关系管理：与供应商建立良好的合作关系，加强沟通和协作，共同解决问题，推动持续改进。
以上是供应商质量管理的一般工作内容，具体的工作内容可能会根据公司的具体情况和要求有所不同。
供应商交期管理的七个办法
供应商交期管理的七个办法以往，在面临供应商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等,这都无法根本解决问题的存在。
较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。
一、降低供应商的变异性供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。
在依订单生产的型态下尤其明显,交期时间通常较长。
供应商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成的，当客户（采购）更改数量、更改交货日期、或频繁地更换供应商,供应商所面临的需求也跟着变动.客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供应商沟通上，让采购了解供应商的产能分配状况，而供应商也要能了解客户的实际需求，使供应商的产能的分配能配合实际客户需求的变动. 二、缩短整备时间供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。
降低整备时间有以下的方法:1、购买新机器设备，或机台重新设计变更2、使用电动或气动辅助设备3、安装快速夹持装置4、透过工业工程，进行工作流程分析改善5、使用标准零件与工具三、解决生产线上的瓶颈非连续性制程中,要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。
那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象,而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。
以下是有关瓶颈现象的一些重点：1、非瓶颈工作站的利用,并不在其产出量，而在其他工作站的限制。
2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。
3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定.4、非瓶颈工作站时间的节省,对交期没有任何帮助。
5、产能与需求优先级,必须同时被顾及到。
6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策:(1)在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区（2）控制材料进入瓶颈工作站的速度（3)缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量（4）调整工作量的分配（5）变更生产排程四、改善运送时间运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系.使用当地的供应商可大幅降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运,寻求一个信用良好、价格合理、效率高的货运承揽业者是非常重要的，如货物需要上栈板，货柜内的空间利用也要加以详细计算.若是货品不多,也可考虑并货的方式,来节省出货成本及时间。
供应商的交货期管理
供应商的交货期管理 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】供应商的交货期管理交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期供应商的交期时间是如何计算的假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。
在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。
在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。
供应商质量管理与交货期控制
课后测试测试成绩：60.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题•1、以下不属于供应商品质规划的是？（10 分）A事前规划B事中执行C事后考核✔ D事后执行正确答案:D•2、关于交期延误管理，操作不当的是？（10 分）A强化交期管理和意识✔ B考核供应商交期C改进后期工具D沟通新的交期时间正确答案:C•3、不属于JIT订单交期管理的是？（10 分）✔ A明确JIT订单的特点B制定JIT订单需求计划C分担JIT订单风险D全面质量管理JIT正确答案:D多选题•1、关于导入质量标准化体系，以下符合规定的是？（10 分）AISO9000B全面质量管理TQMC品质改进工具D欢迎供应商投诉与抱怨正确答案:A B C D•2、如何管理订单交期？（10 分）A多品少量订单管理B多量少品订单管理CJIT订单交期管理D全面质量管理TQM正确答案:A C•3、交期管理的工具有哪些？（10 分）A交期进度跟进表B交期进度管制表C交期管理备忘录正确答案:A B C•4、在品质控制实务中，需要培养质量意识、明确采购标准以及？（10 分）A早期介入研发B供应商资格认证C检验与测试D持续改进正确答案:A B C D•5、针对多品种小批量的订单，交期紧急的情况下有哪些处理小技巧？（10 分）A绿色通道B适当做库存C主动跟催D断续跟催正确答案:A B C判断题•1、做好交期规划，需要明确订单交期重要性，缩短采购前置时间。
（10 分）✔ A正确B错误正确答案:正确•2、交期延误的原因可能有客户原因、采购原因和供应商原因。
（10分）✔ A正确B错误正确答案:正确。
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供应商交期管理与供应商质量管理
主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司
时间：2010年11月18-19日（2天）
地点：上海
收费:￥2680/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
课程背景
“这边要cost down，那边要forecast,另一边抱怨货总是不按时到位，payment永远不好…...”“采购量又小，找供应商谈价，他都不理我们”,”计划变动大，紧急采购多，还要保证交期与低价格，这怎么可能呢？”
这是我们经常听到的采购人员的困扰，作为采购人员，你是不是也有类似的感受？
伴随着供应链的发展和竞争的日趋激烈，需要采购环节以更低的成本、更敏锐的速度响应内外部客户的要求，而在今天，摆在采购人员面前的问题经常是：
·如何通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系？
·如何有效的分析和降低采购成本？
·如何持续提高供应商的质量，优化供应商队伍？
·如何科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效？
·如何掌握一套谈判技巧，与供应商建立起双赢的关系？
“买的不一定不如卖的精!”
《采购人员综合技能训练》将提高采购从业人员的综合技能，使之把握最先进的采购管理方式，让您的企业成为真正精明的买家！！
授课对象采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、商务部等与采购业务之有关人员
课程大纲
第一部分采购成本分析与降低采购成本
1、采购价格的全面认识
✧∙采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别―常识和误区
✧∙全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手
✧∙别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
2、采购价格分析
✧∙采购价格的组成：固定成本和变动成本
―材料、人工、加工制造
―研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
―物流费
―税金、利润
案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度
✧∙对报价进行专业的渗透性分析
―报价分析，点对点的分析（point to point）根据历史纪录进行“Ｋ”线图分析――来自霍尼韦尔中国
―财务分析之变动成本分析：
部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．
―财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么
―技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升
―利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们
―固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
✧∙采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
―是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
―垫资周期的长短之比较
案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析
案例：苏州３Ｍ的附加值采购比较
3、比质比价体系的建立及应用――综合成本分析
－ＱＣＤＳＯ
✧∙Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整
✧∙Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
✧∙Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
✧∙Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
✧∙Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．
✧∙单一供应源不存在价格分析案例：施奈德的比质比价的体系分析
第二部分供应商管控实施技巧
1、供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
✧∙总体情况(15)
✧∙生产制造(15)
✧∙质量(20)
✧∙技术\研发(15)
✧∙物流交货(15)
✧∙原材料采购(5)
✧∙合作程度(10)
✧∙生态(5)
－总分100分，质量为第一档次
2、供应商交期管理
✧∙分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
✧∙根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路
―驻厂（in house）
―弥补计划失误的不足
―解决物流的失误
―供应商产能的问题
―质量瑕疵
―备库存或VMI(vendor management inventory)
―交期不准确下的应急方案的制定
3、供应商质量管理
✧∙SQE在公司的定位及职能表现
✧∙实施供应商质量管理的条件
✧∙与供应商共进退的具体措施及实施技巧
―APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
―SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
―质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
―PPM法则使用的局限性分析
―质量外包可行吗
―质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告----是一招吃遍天吗
案例：大众的SQE漫漫之路
4、供应商绩效评估的指标---学会用数字说话
✧∙定位----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待
不同的供应商
―第一象限：放弃
―第二象限：引导
―第三象限：控制
―第四象限：帮助
✧∙评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式
✧∙评估团队的人员结构组成或如何搭建
✧∙如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象
✧∙供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留
案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用
第三部分采购谈判与合同的管理
1、对手定位
✧∙他(们)是什么角色\他(们)是什么职位
✧∙到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)
✧∙我们的谈判团队如何搭配
✧∙如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得
2、谈判，要学会用最简单的办法打击对方
✧∙障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置
✧∙设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰
✧∙ＳＷＯＴ的四个象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判，每个象限的供应商我们应
该怎么去面对
✧∙判的内容设计：每个阶段都应该执行：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻
✧∙软硬兼施，采购谈判的17技和14戒
✧∙再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流
✧∙谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈，单一供应商的谈判方式
✧∙笑，笑得艺术，它是一把利刃
✧∙盘点收获，电话谈有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整．
3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式
✧∙制定合同的出发点分析
✧∙合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要
✧∙应该把合同拆解，方法及作用
✧∙国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱
讲师介绍马老师
美国采购管理协会会员、欧洲供应链管理协会委员、英国皇家物流与采购ILT/CIPS专业讲师、复旦大学国际经营讲习所讲师、曾任世界500强公司中国公司供应链事业部总监、Honeywell北美区公司供应链高级主管、三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP），擅长：精益物流、采购、库存控制、供应链管理、谈判、供应商管理、JIT等，并著有《采购内幕》、《避开物流链条管理黑洞》等。
马老师经验丰富，十多年国内国外工作经验，做成案例穿插培训过程中，深入浅出地分析和分享，生动、形象、互动。
培训企业包括： Cola Cao Food（可口可乐）/Cadbury Schweppes/FAW Jiefang Automotive Company（东风）/Sinar Mas Group-APP（金光纸业）/Trade enterprise :Lotus Super center/Castrol Industrial（嘉实多）/China Electronic（上海电气）/NIPPON PAINT （立邦）/Cummins（康明斯）/GUANG ZHOU HONDA/Chang an Ford Mazda（长安福特马自达）\Samsung(三星)/FEDEX CHINA（联邦快递）/HOYU Logistics（华宇物流）……。