MT集团固定资产内部控制案例分析
企业固定资产内部控制分析
关键词 ： 固定资产 ； 内部 控 制 ； 保 值 增 值
中图分类号 ： Ｆ ２ ３
文献标识 码 ： Ａ
文章编号 ： １ ６ ７ ２ － ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ４ ） １ ２ － ０ １ ２ ６ — ０ ２
务 主导” 是 指 产 品研 发 、 市 场开 发 、 生产 运 营、 财 务 管 理 等 业 “ 部 门 牵头” 制的存在就 大打折 扣 ， 至 少 发 挥 作 用 的 空 间 会 受 到 极 大 的 务 部 门 负 有 内 控 与 风 险 有 效 运 行 的 管 理 责 任 ； 限制 。 是 指 内控 与 风 险 管 理 部 门 统 筹 管 理 企 业 全 员 、 全过程、 全 方 （ ６ ） 组成要 素有重合 。 位 的 风 险管 理 工 作 ， 对 业务 部 门 负有 组 织 、 检查、 评 价 的 职 风 险 管 理 与 内 部 控 制 的 组 成 要 素 有 五 个 方 面 是 重 合 能 ； “ 审计监督 ” 是 指 内 部 审 计 负 责 见 管 理 过 程 的 充 分 性 和 评估、 报告， 并 提 出改 进 意 见 。 的， 即控 制 环 境 、 风险评估、 控制活动、 信 息 与 沟通 、 监督。 有 效性进行 检查 、 风 险 管 理 增 加 了 目标 设 定 、 事件识别、 和 风 险 对 策 三 个 要 ３ ． ４ 建 立 监 督 检 查 机 制 素， 增 加 了战 略 目 标 ， 对 内部控 制 框架 进 行 拓展 ， 把 内 部 控 是着 重落实 业 务部 门的运 行 监督 责 任 ， 负 责 体 系 运 行 情 况 的 日常 监 督 检 查 ， 特 别 强 调 业 务 主 管 部 门 对 本 专 业 制带到 了一个更加 宽泛 的管理视角 。 （ ７ ） 内部 控 制 是 实 现 风 险 管 理 的 重 要 手 段 。 从上到下 管理 和监 督 职责 。二 是周 密 安 排测 试 工作 ， 以 测 内部控制是 通 过 全方 位 建立 过 程 控制 体 系 ， 这 恰 好 为 试 促 执 行 、 促 有 效 性 。 三 是 编 制 内 部 控 制 有 效 性 报 告 与 风 风 险 信 息 的收 集 提 供 了 极 大 的 方 便 ， 可 见 内 部 控 制 是 作 为 险 管 理 报 告 ， 通过编制报 告披 露 问题 ， 分析 差 距 ， 查找 原 因， 风 险 管 理 的一 种 重 要 手 段 而 存 在 的 。 制定应 对措施 。
内部控制案例分析
内部控制案例分析内部控制是指组织为达成经营目标所建立的一系列政策、程序和机制，旨在保障资产安全、提高工作效率、确保财务报告的真实性和完整性。
在企业管理中，内部控制是非常重要的一环，它可以有效地帮助企业管理者了解企业的运营状况，及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
本文将通过一个实际案例来分析内部控制的重要性以及在企业管理中的应用。
某公司在进行财务审计时，发现了一起财务造假案件。
经过调查，发现这是由于公司内部控制存在严重漏洞所致。
首先，公司的财务部门存在人员流动频繁的情况，导致财务人员对公司的业务流程不够了解，容易被他人利用进行财务造假。
其次，公司的财务管理制度不够完善，审批流程不够清晰，财务人员在操作中存在一定的漏洞，容易被人利用进行违规操作。
再次，公司的内部监督机制不够完善，对财务人员的日常操作缺乏有效的监督，使得财务人员有机可乘，进行财务造假等违规操作。
这个案例充分说明了内部控制在企业管理中的重要性。
首先，健全的内部控制可以有效地防范和减少企业内部的各种风险，包括财务风险、经营风险等。
其次，健全的内部控制可以提高企业的运营效率，规范企业的业务流程，减少人为因素的干扰，提高工作的准确性和效率。
再次，健全的内部控制可以保障财务报告的真实性和完整性，提高企业的信誉度，增强投资者对企业的信任。
最后，健全的内部控制可以帮助企业管理者及时了解企业的运营状况，及时发现问题，并采取相应的措施加以解决，有利于企业的持续稳定发展。
因此，企业在日常管理中应高度重视内部控制的建立和完善。
首先，企业应建立健全的内部控制制度，包括财务管理制度、审批流程、内部监督机制等，规范企业的各项业务流程。
其次，企业应加强对员工的培训和教育，提高员工对内部控制的重视和认识，增强员工的风险意识和责任意识。
再次，企业应建立有效的内部监督机制，加强对员工日常操作的监督和检查，及时发现和纠正问题。
最后，企业应定期对内部控制制度进行评估和审计，发现问题及时改进，确保内部控制制度的有效性和健全性。
固定资产内控舞弊案例
固定资产内控舞弊案例身为国有企业工作人员，利用职务上的便利，骗取国有财产64余万元，面对法院的终审判决，被告人归某不得不低下头，吞下自己“精心隐藏”7年的苦果，等待他的将是15年的牢狱生活。
50岁的归某是原上海某技术工程公司轻纺工程部经理。
2000年11月，山东某公司向公司求购精疏机一套，但当时公司没有购买此类机械的配额，头脑活络的归某想出一个好办法，利用其他公司的配额到上海纺机总厂定购。
随后，归某将本公司的45万余元划入纺机总厂。
然而，2001年初，他代表公司到纺机总厂核账时发现，“纺机总厂”财务出错：把已提走的设备，当作其他公司购买，而他划入的45万余元却变为公司的预付款。
于是，一场偷梁换柱的把戏开始上演。
2001年3月至4月，归某派人到“纺机总厂”以公司的名义购买混条机等价值60余万元的设备。
因为有了45万余元的“预付款”，归某仅向“纺机总厂”支付了15万元。
随后，他找到了亲戚经营的某纺织器材公司，开出了公司以67万元的价格购得这批设备的发票。
而公司不知内情，向大发公司支付了全部购货款，归某从中得利52万元。
同年7月至10月期间，归某又以相同手段骗得公司11万余元，占为己有。
2001年底，归某终于梦想成真，开办了自己的公司——中岛纺织机械成套设备公司，并担任法定代理人。
2008年上半年，纺机总厂发现45万元被骗，向公安机关报案，归某随后被捕。
法院认定归某贪污公款64万余元，构成贪污罪，判处归某有期徒刑15年。
【案例分析】一个普通的轻纺工程部经理，利用手中的职权和相关内部控制的漏洞，竟采用相同的伎俩两次贪污公款共64万多元，这个给企业造成的沉痛教训的案例不能不引起我们的反思，其内部控制究竟出了什么问题，会给犯罪分子以可乘之机。
1.从公司角度来看，其采购业务的相关职务未分离。
一般而言，健全的采购业务中，采购员、审批人和执行人、记录人应分离。
如果其中关键的职务没有分离，那就极有可能发生舞弊，公司就是这样的案例。
企业固定资产管理的内部控制分析
企业固定资产管理的内部控制分析【摘要】随着社会的经济发展和进步，企业要想在当前的市场经济中站稳脚跟，就需要保证企业的资产充足，拥有的资产能够保证企业能够正常的生存和发展。
而对于企业来说，固定资产正是一个企业的重要资产组成成分，而企业的内部控制在当今的企业管理中发挥着越来越重要的作用和意义，其中尤为显著的问题在于对固定资产的内部控制。
有效的固定资产内部控制可以给企业带来巨大的利益。
本文针对企业的固定资产管理的内部控制中出现的问题，和出现的原因以及解决方案进行了分析。
【关键词】企业；固定资产管理；内部控制一、前言随着目前我国经济建设的快速发展和进步，存在部分企业无法及时跟上经济建设的脚步，最后导致了巨大的损失甚至倒闭。
而这些企业出现这些问题的主要原因就在于，企业的资产管理存在一定的不足，无法对市场风险做出有效的预测和辨别，缺乏了对企业的内部管理。
最后导致了企业面临着巨大的风险，正是如此，企业意识到企业内部管理的重要性和重要意义。
为了满足市场需求，提高企业的承受压力的能力以及应对危机的强度，就需要加强对企业固定资产进行有效的内部控制。
二、固定资产管理的内部控制过程中存在的问题及原因为了保证对固定资产管理进行有效的内部控制，就需要及时地识别出固定资产的内部控制管理中存在的问题，进而分析原因和解决方法：1.对项目的风险评估工作不足。
根据我国的制定的《风险管理制度》中，提出了对企业项目的风险进行评估的主要流程包括哪些，其中主要分为：对风险进行识别，其次对已经识别的风险进行分析，找出应对风险的策略，以及对风险进行监督和风险策略的改进加强，然而以上这个流程无法真正的完全进行有效的落实和执行。
风险管理中归口管理事实上都是由监事会替代审计部进行有效的管理和控制，也就是说审计部的工作人员的工作无法落于实处，这主要是由于审计部们的人员配置相对不足，因此审计监控功能相对落后，无法得到有效的解决，同时对企业和财务的审计工作目前还不能得到有效的执行。
关于固定资产内部控制典型案例分析
关于固定资产内部控制典型案例分析关于固定资产内部控制典型案例分析一、长安福特公司的固定资产内部控制分析(一)长安福特公司及其固定资产内部控制流程长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。
该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。
长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。
公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。
它的主要内部控制内容包括:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。
长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括(简要):1. 固定资产投资项目的决策2. 资产购置流程3. 资产处置流程4. 资产实物台账管理和报废流程(1)台账的设置和保管要求:专人负责台账登记工作;登记凭证的要求;保管期限等。
(2)台账的登记:包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。
(3)期末报告:按季向财务部报送报表。
(4)盘点制度。
(5)资产地点转移:包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。
(6)资产报废、出售的审批和实物处置:包括不同固定资产报废的程序。
(7)通则。
(8)记录:规定了固定格式。
(9)发布/修订记录:规定了固定格式。
5. 固定资产盘点制度(1)目的:通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。
(2)使用范围:列入公司固定资产账目的所有资产项目。
(3)参考资料。
(4)职责:包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。
内部控制案例分析
内部控制案例分析内部控制是指组织为达到经营目标，提高经济效益和效率，防范风险和阻止损失，制定出一套系统的、全面的、连贯的、相互关联的体制、政策和程序。
下面以公司财务内部控制案例为例分析。
某公司是一家在一个国家中规模较大的制造业公司，该公司的内部控制出现了严重的问题。
首先，公司没有建立完善的财务政策和程序，导致财务操作缺乏规范性。
例如，公司的记账人员没有制定明确的记账流程，经常出现漏账或遗漏账目的情况，给财务报表的准确性和真实性造成了很大的影响。
其次，公司存在着明显的权力滥用和内部盗窃问题。
例如，公司的财务主管负责审批和领取员工的差旅费用报销，但他滥用职权，将员工报销的差旅费用直接转入了自己的私人账户，长期以来没有被发现。
这种权力滥用和盗窃行为不仅给公司造成了经济损失，还严重破坏了员工的奋斗动力和企业文化。
再次，公司存在着对资产的管理不善问题。
例如，公司的财务部门对固定资产的登记和管理粗疏，大量的固定资产无法准确地登记和管理，导致了资产的浪费和滥用。
此外，公司对库存的管理也存在问题，经常出现过度备货和错货的情况，造成了公司的大量资金占用和仓储费用的增加。
最后，公司的内部控制机制较差，审计和监督机制不完善。
例如，公司的内部审计部门没有独立的地位和权力，无法对公司的财务操作进行有效的监督和审计。
此外，公司缺乏有效的外部监督机制，导致了企业管理的混乱和不规范，给公司的经营和发展带来了极大的风险。
针对以上的问题，公司应该采取以下的措施来改进内部控制水平。
首先，公司应该建立完善的财务政策和程序，明确、规范、流程化地进行财务操作。
其次，公司应该加强对职工权力的监督和管理，建立健全的内部审计和监督机制，以防止权力滥用和盗窃行为发生。
此外，公司应该加强对资产的管理，建立健全的固定资产和库存管理制度，有效减少资产的浪费和滥用。
最后，公司应该加强内部控制的外部监督，引入独立第三方进行审计和监督，提高公司内部控制的透明度和可信度。
集团公司内部控制案例解析
集团公司内部控制案例解析企业内部控制规范案例一、资金内部控制（一）某公司岀纳贪污公司款项案。
A事务所在对G公司进行审计时，在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，到达现场前将询证函交予给岀纳李某，由其到银行函证后带回，在现场审计时交给审计助理。
同时提供银行对账单。
对于未达账项，该公司系由岀纳李某编制未达账项调整表。
审计人员对于重要的未达账项进行检查。
几年之中A事务所一直在这样进行审计，该公司岀纳也一直由李某担任，并配合事务所的审计工作。
后一次偶然事件中，李某临时调任，由其妻子接任岀纳，在与银行对账时发现差额较大。
在检查对账单时发现，该对账单系伪造的。
进一步调查中，该公司发现，李某竟然贪污公款100多万元，用来开公司。
几年来李某一直通过伪造银行公章在询证函上加盖确认章，对于银行对账单也同样进行伪造。
且李某贪污一直隐瞒家人，其妻子父母也均不知晓。
结果：A事务所被辞聘，公司向李某追回贪污款60余万元，由于李某的父亲是该公司的老员工老技术骨干，李某的妻子也在该公司工作，因此公司仅决定向李某一家追回剩余的贪污款项，并未向李某提起诉讼。
但银行由于李某伪造银行公章，对李某提起诉讼，李某因此银铛入狱。
思考：问题何在？风险何在？1. 传统思维，会认为A所的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。
2. 新准则下，问题应当如何考虑？1）未合理进行风险评估。
李某同时担任出纳及未达账项调整的工作，属于不相容岗位。
导致风险加大。
李某连续担任岀纳多年，没有及时轮岗，增加了舞弊的机会。
李某调任，而由其妻子接任，从本质角度来讲，依然不能属于合理的轮岗。
2）未能根据评估的风险来进行相应的进一步审计程序，没有对由于内部控制缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考虑，设计并执行相应的审计程序。
3）已执行的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。
进一步：G公司对李某的“网开一面”行为，给今后舞弊留下的后患。
因此，对于后任事务所而言，在审计中对于舞弊仍要给予特别的考虑和重视。
关于固定资产内部控制典型案例分析
关于固定资产内部控制典型案例分析固定资产是企业长期投资的一部分，它对企业的生产经营活动具有重要的支持和保障作用。
固定资产在企业财务报表中占据很大的比例，因此，对固定资产的内部控制尤为重要。
本文将结合实际案例，分析固定资产内部控制的典型问题，并提出相应的解决方案。
案例一：资产盘点不准确的问题企业每年都要进行固定资产盘点，但在盘点过程中发现了资产盘点不准确的问题，有的固定资产被重复计算，有的固定资产根本没有被计算进去。
在经过调查后发现，这个问题的主要原因是盘点人员之间的配合不够紧密，没有严格按照流程进行盘点。
解决方案：1.设置明确的盘点流程：制定详细的固定资产盘点流程，明确每一步的责任人和时间节点，确保每一项固定资产都能够被盘点到。
2.强化内部控制意识：加强对盘点人员的培训，明确他们的任务和责任，并强调精确和准确的盘点是公司内部控制的重要环节。
3.引入科技手段：使用资产管理系统来管理固定资产，借助技术手段提高盘点的准确性和效率。
例如，采用条形码或RFID技术对固定资产进行标记和管理，利用移动终端进行盘点并实时同步数据。
案例二：资产保管不善的问题公司发现，一些固定资产经过长时间没有使用，由于保管不善，出现了丢失、损坏等情况。
而且，这些资产一旦发生问题，不能及时进行修复和更新，影响了公司的正常运营。
解决方案：1.明确责任人：明确每个固定资产的责任人，并要求其定期检查、保养和维修资产，确保资产的完好性。
2.设置标识和登记系统：为每个固定资产设置标识，做好资产的登记和档案管理工作，包括进出、损坏等情况的记录，实现资产的全程可追溯。
3.维修保养制度：制定固定资产维修和保养制度，明确维修保养的频率和方法，并配备专门的负责人进行监督和管理。
案例三：资产处置不当的问题企业在资产处置方面存在一定的问题。
在进行固定资产处置时，往往没有履行相应的手续和程序，导致资产处置的合规性和合理性存在一定的风险。
解决方案：1.设置审批程序：建立固定资产处置的审批程序，明确处置的决策、审批和执行程序，确保合规性和合理性。
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MT集团固定资产内部控制案例分析MT集团固定资产内部控制案例分析摘要：固定资产是企业生产经营的根本要素，是企业存在的基础，是企业创造价值的来源。
随着我国经济的迅猛发展，固定资产的技术水平和质量是企业竞争力的重要体现。
但是，因为固定资产流动性较弱，使用时间通常较长，在生产活动中经常被忽略，造成固定资产管理混乱，致使固定资产账实不符，资产利用率低下，很难发挥固定资产真正的核心价值作用。
本案例以MT集团的固定资产内部控制进行分析，发现企业内部控制的问题，提出建议，为企业的发展具有一定意义。
关键词：固定资产内部控制 MT集团0 引言煤炭向来是我国最重要的一次能源之一，但由于煤炭消费量在一次能源消费比例将逐步减少，但其能源消费的核心地位决不会改变。
就煤炭企业的整体资产来看，固定资产占据着相当大的比例，企业所有的生产情况和经营状态完全受其安全性，完整性影响。
在我国诸多的煤炭企业中，MT集团有着一席之地。
本案例就MT集团的固定资产内部控制进行分析和研究，建立和改善内部控制，规范和加强全面的管理，保护资产安全完整，提升固定资产使用效率，对固定资产内部控制现状进行分析，发现其内部控制的漏洞，相应的提出改进措施。
为MT集团在今后的固定资产管理过程中作为参考。
1 MT集团基本情况MT集团是东北三省大型煤炭行业之一，是一个以煤生产为主，煤层气开发使用，施工安装，机械制造，燃料，电力等为一体，多元化发展的煤炭企业。
MT 集团从成立至今已有超过50年的发展历史，矿区本部到2008年，剩余的工业储量为17亿吨。
如今集团内有生产矿井8对，另外1对正在矿井筹建中，生产的辅助单位一共大约12个。
集团的生产计划为每年1500万吨，每年最多可加工1200万吨。
其中，集团内部职工人数为49000人，包含约7800位专业技术职工。
集团共拥有63亿元总资产，总资产中，固定资产原值为138.2亿元，净值大约89亿元。
1992年，MT集团荣获“国家特大型企业”称号；1996年和1998 年获煤炭行业优秀奖；1997年和1998年被评为全国科技进步企业；同年获赠全国“五.一”劳动奖状；1997年MT集团被封为重点联系的大型企业之一，并由我国国务院确定MT集团企业的信誉等级为AAA级。
于2007年，MT集团实施域外的发展战略，先后在内蒙古和山西取得了合资项目，通过合资合作方式取得三部分的煤炭资源，累积控制地质储量超过30亿吨。
50亿吨以上的煤炭资源，为扩大煤炭产业的发展奠定了稳固的基础。
目前，内蒙古公司的项目控制管理问题已经完成，2008年产量43吨煤炭，二期扩建工程正在筹建。
集团固定资产多为煤炭和一些大型采矿设备。
2 MT集团固定资产概况集团的固定资产主要包括煤炭资源，房屋，建筑物，电力设备，通信设备，生产设备，综采设备、14种原煤生产用小型设备等等。
表2.1 固定资产结构表金额单位：人民币元项目金额资产结构流动资产5,327,043,258.74 27.46%固定资产13,823,554,389.93 71.25%无形资产249,969,002.56 1.29%资产总计19,317,115,153.99 100%由表2.1可以得出，MT集团的固定资产占集团总资产的70%以上，由此可见，固定资产在内部的管理过程中起着至关重要的作用。
由此看来，对于集团固定资产内部控制的建立和完善，对于增强对固定资产的管理、健全固定资产控制体系、实现固定资产的周转效率的提高，发挥着重要作用。
也是固定资产管理面临的一个重要内容。
3 MT集团固定资产内部控制流程与现状3.1固定资产内部控制模式及组织架构图1 集团固定资产日常管理组织结构MT集团一直以来将统一领导、联合管理、定期监督的管理体制贯穿到整个工作流程中。
MT集团建立资产管理中心，受到国有资产的监督管理部门所监控，主要职责不仅是全面统一管理集团内部资产，并且负责对各归口管理部门的资产进行监控和审核。
资产管理中心的主要职责是透露和报告集团的固定资产信息，在此过程中，也需要对各单位的资产信息进行全面掌控，但每个资产管理单位往往不与资产管理中心配合工作，违反资产管理中心下达的通知，不按时报告管理信息；固定资产在进行验收并保证合格后，前往集团财务部门进行报账时，应向集团的资产管理中心交代和报告相关资产信息，为了记录在案，但许多资产管理部门往往不履行要求。
主要的原因是目前的资产管理中心是副处级组织的，而各归口单位都是处级级别，由于资产管理中心存在不公正的职责分配，因此无法实现应有的监控效果。
3.2固定资产取得与验收流程据有关规定指出，如果集团想购买固定资产，必须经过使用部门的审核和批准，在获得归口部门的批准后，统一集中到采购部门进行整合后方可购买。
在购买固定资产购买以后，使用管理部门要负责对固定资产进行安装、配置和检验，最终根据规章制度进行资产转移手续的办理。
但是在实际工作中，MT集团内部的各单位都仅仅注重资产的多少，将利益的追求放在第一位，从自己的利益出发、争夺预算，忽视对经费、资产管理的追求，而实际的预算并非从固定资产和业务需求的角度出发。
分配预算时，集团财务主管办公室负责管理总帐，对下属单位存货资产都不了解，没有资产配置标准，只有根据先前的预算做出适当的调整，预算分配在某种程度上可以说是部门与部门、单位与单位之间为了自身利益最大化，互相争夺竞争的过程。
这种情况下各部门和各单位的资产份额差异愈发明显，而有些急需资产的部门又不能及时获得，很多资产被闲置或者浪费。
图2 固定资产取得业务流程图3.3固定资产使用与维护流程 3.3.1固定资产的使用依据有关规章制度，在进行固定资产使用前，相关人员需要进行充分的岗前培训，培训内容主要是对固定资产特性和结构的维护管理须知，安全操作技术方面培训等等，均是合格的方可上岗。
专用的固定资产，要指定人员负责部门的日常管理，而特殊的固定资产的使用更加严格，需要相关人员出示特殊作业操作证书，才方可录用。
而后进一步严格按照操作流程的标准对特殊的固定资产进行使用。
在此过程中，不能忽视有关救援计划和应急措施的制定和实施，及时采取措施，消除事故隐患。
固定资产管理部门或使用部门应制定相关的安全技术操作规程、固定资产维护标准和固定资产确认标准，对职业健康和安全危害识别3级以上的，必须制定严格的安全制度和标准。
MT 集团生产部、修理部等固定资产的使用单位没有按照规定和标准对资产的使用明细进行详细分类，确定每个资产用户。
资产管理员进行交替接班时，也不进行检查和盘点，时有发生员工调离或深造学习时将固定资产带走的情形或工人退休前固定资产的转移问题得不到解决。
3.2.2固定资产的维修和维护根据集团制度的相关规定，固定资产的使用单位必须始终坚持对相关制度和流程标准的确立和完善。
固定资产的维修部门普遍采用的维修模式需要从设备的实际特点出发，进行固定资产的维护和管理。
关于固定资产预防性维护，如固定资产大修预防性维护要根据规定的程序完成计划、检查、验收等。
关于煤机设备检修，每年11月初，向生产管理部门提出申请。
生产管理部门汇总、审查和批准，并报请集团总部。
MT集团如今已严格监管建设维护和设备维护的流程和工作，并且将《恢复项目实施管理》、《设备维护管理方法》统一贯彻到生产中，而所有资产使用单位的固定资产维护计划在向上级有关部和单位上报时都需要年度报告，并进行维修。
但目前缺乏固定资产修理的具体操作步骤，并且忽视对固定资产维护的监控。
没有相关的管理人员对固定资产日常的维修和维护承担责任，没有针对性的对设备的进行日常维护，在操作机器人员的选择方面也没有统一的标准，将维护仅仅看做是设备的维修。
图3 固定资产使用处置流程图3.4固定资产转移与调拨、调剂等流程根据集团的有关规定，集团各部门、集团与域外之间的固定资产转移文件应由调出部门管理提出申请，由集团调出部门、集团调入部门、归口管理部门、财务管理部门经过审核和检验，最终由集团的管理部门对具体工作进行组织和安排。
与此同时，集团的财务管理应该进行相关的会计处理。
对于专有设备，生产管理部门根据集团的整体产能的布局要求，拟定相关的措施，经主管和高层审批批准后，予以组织实施。
设备转移后，资产转移手续必要时按照规定的程序进行转移。
固定资产的对外调剂内容包括有和无偿两种。
对外调剂经过归口管理部门、相关技术管理部门以及集团财务管理部门进行确认后，最终通过董事会进行审核和批准。
闲置固定资产一般都实施各级管理、统一处理、分级负责的原则。
MT集团闲置资产没人管理，也不进行维护，使得一些闲置资产有使用价值，或可以调节使用价值的由于被忽视，造成报废，造成大量浪费。
一些资产维护不及时，人为造成资产闲置。
图4固定资产转移处置流程图3.5固定资产清查与报废流程3.5.1内部固定资产清查由集团内部的相关规定指出，集团的财务管理部门的职责在于随时对集团内部的固定资产进行检查和审核，也包括对集团的税收审批单和资产账户的检查。
其中通过检查，发现存在异常的现象，则通过相关部门将固定资产的审计报告提交给财务管理部门和管理部门，进行进一步审核。
其中，若发现固定资产存在盘盈盘亏的现象，应该按照有关程序，提交集团管理部门和财务部门。
固定资产的实际税收中存在的问题，需要在税务机关进行审核后，最终由集团的财务管理部门负责。
MT集团内部审计处人数由开始的22人压缩到现今的14人，而集团的财务审计部门仅仅只留下4人并且员工的平均年龄较高，在50岁上下，工作能力和精力都远远跟不上集团的发展和规模的扩大。
在该集团的审计工作过程中，常常将重点放在审计单位的货币、现金、金融以及流动资产等方面。
在集团相关部门对实际固定资产进行审计的过程中，因为固定资产的总额大，更新缓慢，相对于流动资产增加或减少的变化频率较低，集团的审计部门也仅仅参与在固定资产的投标活动以及其验收和处置的监控活动中，一般固定资产，从来没有特别审计。
3.5.2固定资产的报废对于一些被刻意破坏、没有机会进行修补，或者虽然可以修补，但是所需费用过高、不划算的或直接对单位建筑的总体规划造成影响的房屋建筑物，通过相关管理部门和使用部门向上级申请报废，在有关部门的协作下共同进行技术评估并提出建议。
财务管理部门批准后，可由建立财务管理部门编制固定资产报废明细汇总表，与相关报告一同报归管理部门分管领导、部门第一负责人审批。
批准后，由管理部门进行处理和组织。
图5 固定资产报废处置流程MT集团固定资产处置有明确的规则，但事实上，由于集团固定资产不够集中，部门使用过多，造成在管理中存在一定问题和困难，甚至有些部门没有严格按照规章制度自行对报废的固定资产进行配置处理，未按审批规定进行。
4 MT集团固定资产内部控制存在的问题4.1固定资产制度执行中存在偏差执行的偏差是指，在实际的执行中未根据标准业务流程或系统规范执行的所有步骤而导致业务流程不规范，集团的价值无法实现最优化。