201207第四章绩效管理
第四章绩效管理精品文档67页
二、业绩考评的流程
（一）建立战略地图 1.什么是战略地图？ 利用BSC将战略转化为一系列可衡量
的，具有一定内在逻辑关系的指标和事 件的组合。
2.战略地图的制定
建立符合经营战略的财务指标和体现顾 客价值主张的服务指标
对以上每一个指标进行提问 设置员工学习与成长指标 将战略与战略地图结合起来进行系统性
第三章 组织中的 员工绩效管理
Opening Case:
无心之错和有意歪曲
第一节 概述
一、我们需要绩效管理吗？
市场竞争日益激烈
促进企业内部管理的科学化、 规范化
二、什么是绩效管理
（一）绩效与绩效管理概念 绩效：
企业期望达到的工作过程、工作结果和工 作目标。 绩效管理：
是通过考评内容的确立、考评指标的分解、 考评方案的实施、考评结果的沟通，并将绩效 成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩 持续改进，最终实现战略目标的一种系统管理 活动。
（六）基于沟通的绩效考评 （七）绩效成绩的利用
三、绩效考评的目的
（一）公司的目的 了解员工的绩效状况 为人事决策提供依据 改善和提高员工个人的绩效 为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据 阐述组织对全体员工的绩效期望 了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议
（二）职业经理的目的
有能力及激励的员工 策略性科技
承诺的环境
内部 程序
学习与成长 （培训与创新）
六、绩效考评系统
明确考评内容 建立考评指标 实施考评 绩效面谈 绩效辅导
第二节 绩效考评系统 一、绩效考评的内容
（一）种类一 绩效考评 能力考评 态度考评
一、绩效考评的内容
（二）种类二 德 能 勤 绩
2012年助理企业人力资源管理师第四章绩效管理
2012年助理企业人力资源管理师第四章绩效管理第四章绩效管理一、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
（1）准备阶段。
1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（2）实施阶段。
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。
（3）考评阶段。
1、考评的准确性。
2、考评的公正性。
3、考评结果的反馈方式。
4、考评使用表格的再检验。
5、考评方法的再审核。
（4）总结阶段。
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
2、各个单位主管应承担的责任。
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
（5）应用开发阶段。
1、重视考评者绩效管理能力的开发。
2、被考评者的绩效开发。
3、绩效管理的系统开发。
4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？1、座谈法。
通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。
有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
《绩效管理》.(DOC)
第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的定义1、通常意义上的系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
2、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体1）组成要素①考评者与被考评者主体因素②绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。
③考评程序与方法是指将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
④考评结果2）结构方式①绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
②横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的只能所决定的，由绩效考评具体体现。
③纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系主要体现在绩效指标的制订以及绩效结果的应用上1、工作分析是绩效指标设定的基础。
1）绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等2）工作分析是绩效管理的基础2、绩效管理为员工培训提供了依据。
员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理3、绩效管理为人员配置提供了依据。
对于员工的特点，可以运用两种测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术4、绩效管理是薪酬调整的依据可以从以下两个方面运用考评手段：1）在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。
人力资源管理师二级书本梳理-第四章-绩效管理
第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标系统设计一、绩效考评指标系统的内容（一）合用不一样对象范围的考评系统按考评对象和范围，分为组织绩效考评和个体绩效考评。
1、组织绩效考评指标系统—分为生产性组织、科技性组织、管理性组织和服务性组织的绩效考评2、个人绩效考评指标系统—公司最多最常有的。
可依据公司岗位分类分级的结果以及绩效考评详细目的与要求而设计岗位分类：横向区分分为管理岗位和生产岗位。
按作用和地位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不一样性质的绩效考评指标系统1、质量特色型的绩效考评指标系统—能力指标2、行为过程型的绩效考评指标系统—工作态度指标3、工作结果型的绩效考评指标系统—实质产出指标二、绩效考评指标的作用1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成（战略落地）绩效考评指标根源于组织战略分解，对组织战略拥有重要支撑作用2、有效的绩效考评指标有助于改良组织的内部管理（改良管理）3、有效的绩效考评指标有助于引导职工的行为朝向组织正确的方向上来（牵引行为）三、绩效考评指标的根源1、组织战略与经营规划（战略分解，确立要点指标KPI）组织战略与经营规划时公司绩效查核的首要根源2、部门职能与岗位职责（形成工作说明书）管理者一定是工作解析的结果3、绩效短板与不足“缺什么，考什么”是对职工绩效中短板和不足进行查核。
四、绩效考评指标系统的设计原则（记紫薇容嬷嬷）1、针对性原则—充足表现出考评对象的性质和特色2、要点性原则—把战略性要点性的绩效指标归入查核系统3、科学性原则—采纳科学的检查研究方法，借用先进的丈量工具4、明确性原则—指标的观点内涵明确、外延清楚。
指标要少而精，系统设计标准化5、完好性原则—绩效考评指标要能完好地反应考评对象系统运转总目标的各个方面6、合理性原则—绩效指标能正确反应考评对象的绩效，又能够科学引导职工的行为7、独立性原则—考评指标之间界线要清楚，防止歧义和重复8、可测性原则—考评指标之所以需要丈量和能够丈量，最基本的特色是考评指标指向的变量拥有变异性，考评能够产生不一样的考评结果。
第第四章 绩效管理
直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可
监测，可核算的指标构成若干考评要素， 作为对下属的工作表现进行评估的主要依 据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力
和管理成本。运用时需要加强企业基础管 理，特别是一线人员的统计工作。
短文法
优点：能减少考评的偏见和晕轮效应，也
可减少考评的趋中和过宽的评价误差。
缺点：费时费力，仅适用于激发员工表现，
开发技能，而不能用于员工之间的比较， 以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，
适合于从事科研教学工作的人员，如对 教师，工程技术人员等。因为他们每天 的工作内容不尽相同，无法用完全固化 的衡量指标考量。
劳动定额法
行为导向型客观考评方法
关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法 强迫选择法
关键事件法
关键事件法法也叫重要事件法。在某些工
作领域，员工完成工作任务中有效的工作 行为导致了成功，无效的工作导致失败。 关键事件法的设计把这些有效或无效的工 作行为称之为“关键事件” 作行为称之为“关键事件”考核者要记录 和观察这些关键事件，因为它们通常描述 了员工的行为以及工作行为发生的具体背 景条件。这样，在评定一个员工的工作行 为时，就可以利用关键事件作为考评的指 标和衡量的尺度。
了实现组织目标，对个人或集体的绩效应 当达到的水平要求。 效标的类别
– 特征性效标，侧重点是员工的个人特质 – 行为性效标，对人际接触和交往频繁的工作岗 位尤其重要 – 结果性效标，最常见的问题是若干质化指标较 难以量化
绩效考评方法的种类
品质主导型的考评方法 行为导向型的考评方法 结果导向型的考评方法 综合导向型的考评方法
绩效管理第04章
考核过程的监督、检查 收集有关绩效管理的资料并反馈信息
评价和
测量的
对象
是否希望 被考评者 对他们的 上级、同 事更信任， 合作，维 持良好的 关系？
这项反馈 会给个人 特定的、 可测量的 绩效行为 带来关键 的改变吗？
是否在意 多方参与 的360度考 评反馈将 可能导致 管理成本 增加？
第4节 360度考评反馈及其应用
• 360度考评反馈的实施步骤——设计调查问卷
第4节 360度考评反馈及其应用
• 360度考评反馈的兴起
第4节 360度考评反馈及其应用
• 360度考评反馈的基本含义
第4节 360度考评反馈及其应用
• 不同考评主体的优缺点分析与比较
考评主体
优点
缺点
了解企业发展战略与规划，具有明确的目标导
上级 向，熟悉企业业务流程和被考评者的工作重点 受个人判断能力与管理水平影响大，主观性强
第3节 直线经理的绩效管理职责
• 直线经理在绩效管理中的角色
利益协调 者
诊断专家
教练
公证员
资料收集 者
第3节 直线经理的绩效管理职责
• 直线经理的沟通技能与绩效管理
管理者与员工的沟通贯穿绩效管理过程的始终。
绩效面谈所检视与讨论的重点。
第3节 直线经理的绩效管理职责
绩效面谈所检视与讨论的重点
反馈 与肯 定
客户
第四章 绩效管理
四、绩效管理绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
对绩效管理系统的不同认识（一）国内 1．目标设计2过程指导3考核反馈4激励发展（二）国外 1．指导2激励3控制4奖励绩效管理总流程的设计五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题：1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
从企业的一般情况来看会涉及以下五类人员：考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；被考评者：涉及全体员工；被考评者的同事：涉及全体员工；被考评者的下级：涉及全体员工；企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
培训的内容一般包括：1企业绩效管理制度的内容和要求2绩效管理的基本理论和基本方法3绩效考评指标和标准的设计原理4绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止6如何建立有效的绩效管理运行体系2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法应当充分考虑以下三个重要的因素：管理成本，工作实用性，工作适用性3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求：考评时间的确定；工作程序的确定为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
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评价标准不明确 影响考评结果的客观原因
人力资源管理师
宽厚误差的原因
• • • • • • 评价标准过低 主管为了缓和上下级关系给分过高 考评标准和方法过于主观 与被考评者反复多次沟通 护短心理 对付出努力的员工鼓励或打算提高薪酬低的员工 薪资待遇 • 认为考评过严不利于激励员工 • 保护优秀骨干人员的失误
人力资源管理师
第四章 绩效管理
讲师：董昱东
盈信机构
人力资源管理师
内容概要
• 绩效考评的方法与应用 • 绩效考评指标和标准体系设计 • 关键绩效指标的设定与应用
• 360度考评方法
盈信机构
人力资源管理师
第一节 绩效考评的方法与应用
讲师：董昱东
盈信机构
人力资源管理师
效 标
评价员工绩效的指标及标准，绩效应达到的水平 类别 特征性 效标 行为性 效标 结果性 效标 考量 怎样一个人 如何执行上 级指令，如 何工作 完成哪些工 作任务或生 产了哪些产 品，工作成 效如何 侧重点 个人特质 工作行为 或表现 工作成效 举例 备注
自主小组讨论 个人测验 面谈评价 管理游戏 个人报告
盈信机构
人力资源管理师
评价中心案例
目的：提拔有潜质的管理人才 费用：6000*7 被评价人：12名地区餐厅经理 评价人：6名公司经理，有评价经验，且经过考评培训 操作流程： 参会前 第一天 被评价人填写自我评估、职业规划及准备7分钟的口头演说；上级 提供绩效评价 上午 下午 晚上 第二天 上午 下午 晚上 第三天 上午 个人会谈 7分钟演讲并录像或团体管理游戏制定公司发展方案 自主小级讨论演讲录像 实务作业：处理30个项目 创作练习写短文：公司前景 自主小组讨论公司发展案例 团体讨论实务作业、公司发展方案 盈信机构
行为过程型 工作结果型
反映员工行为过程 以实际产出为基础
盈信机构
人力资源管理师
绩效考评指标体系的设计原则
• 绩效考评指标体系的建立是实现绩效管理目标和要求的重 要前提和基本保证
• 针对性原则
• 针对岗位、被考评人性质特点
• 科学性原则
• 方法科学
• 明确性原则
• 明确的内容、定义或解释说明
盈信机构
• 适合于教学、科研工作的教师专家
• 工作内容不同、无法用固化衡量指标进行考量的岗位
• 员工记录自己工作业绩，上级主管验证再交由外部专家确 定 • 人财物力成本高
• 有很强的适用性和有效性
– 和行为量表一起使用更佳
盈信机构
人力资源管理师
劳动定额法
• 工作研究
– 重点研究：生产流程、作业程序、步骤 – 目标：劳动组织最优化、工作环境安全化、流程标准化、操作规 范化、人机配置合理化、生产产出效率化
人力资源管理师
短文法
• 用一段记录员工特别事例的文字描述被考评者工 作绩效 • • • • 可减少考评偏见和晕轮效应 可减少趋中和过宽评价误差 费时费力，下属多时无法用 适用范围窄：
– 仅适用于激发员工表现、开发其技能 – 不能用于员工之间比较及人事决策
• 写作能力限制
盈信机构
人力资源管理师
成绩记录法
• 分解提问标准
– 将反映考评指标的内涵和外延等方面特征独立 分列，用一定方式进行提问 – P232
盈信机构
人力资源管理师
考评指标标准的评分方法
分类 单一要素计分法 包括 自然数法 系数法 多种要素综合计 分法 简单相加法 系数相乘法 连乘积法 百分比系数法 细分 单一自然数和多 个自然数 函数法 常数法 备注 一次性得结果 评定分值要和前 面系数相乘
• 控制
– 将PDCA循环周期压缩为一天 – 提高了质量和效率、管理工作的及时性和有效 性
• 考评与激励
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人力资源管理师
结构式叙述法
• 预先设计结构性表格以文字描述员工特点 、长处、不足 • 可提出改进意见 • 要有被考评者的参与 • 受考评者的文字水平、实际参与考评的时 间和精力限制，可靠性和准确性大打折扣 • P207
盈信机构
人力资源管理师
不同对象范围的指标体系
依考评对象和范围 具体包括 组织绩效考评指标 体系 生产性组织 技术性组织 管理性组织 服务性组织 个人绩效考评指标 体系 整体素质、工作效率、工作方式、组织气 氛 考评指标侧重 工作成果、工作方式 、组织气氛 工作过程、工作成果
根据岗位分类制订考评指标体系 依岗位实际承担者的性质和特点横向分 依岗位地位和作用：生产岗位、技术岗位、管理岗位、 服务岗位 个人指标体系还应考虑考评目的 奖励：侧重工作成果 培训：侧重工作过程 盈信机构
– 严格要求、严格管理
• 细
– 分工细
• 实
– 责任实
• 恒
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人力资源管理师
OEC的一个核心三个原则
• 一个核心 • 市场唯一不变的规律就是永远在变 • 三个原则
– 闭环：PDCA – 比较分析：与过去与同行 – 不断优化
盈信机构
人力资源管理师
OEC的实施步骤P219
• 设定目标
– 目标层层分解与计划管理 – 目标型计划+例行型计划+问题型计划
人力资源管理师
绩效考评标准的设计原则
• 定量准确
– 考评标准起止水平合理 – 标准含义、相互间差距明确合理 – 等级数量合理
• 先进合理：超前性、多数员工能达到
• 突出特点 • 简洁扼要
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人力资源管理师
绩效考评标准的种类
• 综合等级标准
– 将反映考评指标的内涵和外延等方面特征综合 ，然后依程度分等级 – P241
人力资源管理师
绩效考评指标体系的设计方法
方法 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 概念 以图示反映绩效考评要素 用调查表收集意见确定 分析典型岗位、人员或事 与相关人员访谈确定 依用人政策具体情况经验 备注 工作岗位分析是考评要素选择的前 提和基础 问卷调查法的步骤 典型人物研究和曲型资料研究 个别面谈+座谈讨论
• 优缺点：
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人力资源管理师
日清日结法
• OEC法：全方位对每人每天每事进行清理 控制，日清日毕，日清日高
– 清理：对人事物时间空间全面清理 – 控制：目标、要求清楚，员工行为与目标一致
• 层层分解目标，对员工工作行为进行精细 化监控和激励性管理
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海尔公司OEC要决
• 严
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考评指标体系的设计程序
• 工作分析
• 理论验证 • 进行指标调查，确定指标体系 • 修改和调整
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人力资源管理师
第二单元 考评标准的设计
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标准与绩效标准
• 标准：
– 衡量事物的依据和准则
• 绩效考评标准
– 对员工绩效考评进行评定分级分等的尺度
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客观 结果导向型 综合型
目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、 劳动定额法 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法
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合成考评法
• 综合几种考评方法 • 特点：
– – – – – – – – 考评的是团队 双重性：现实职责任务+潜能 表格简单便于填写 三个评定等级：极好、满意和不满意，P215案例 可以因地制宜 可以与绩效改进计划结合 具有针对性和适用性，有助于提高管理水平 不能横向比较
头脑风暴法
亚历克﹒奥斯本 寻求新的和异想天开的解 决面临问题的方法
四原则： 不得批评他人想法；思想愈激进愈 好；强调想法数量；鼓励别人改进 想法
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人力资源管理师
问卷调查法的步骤
• • • • • • • 采集与考评要素和指标相关数据 列出所有考评要素和指标 界定要素与指标 确定问卷形式、调查对象范围、步骤方法 设计调查问卷 发放调查问卷 回收调查问卷，分析确定考评指标
忠诚性、可靠度、沟 易设置但不是很有效 通能力、领导技巧 服务人员是否微笑、 对人际接触和交往频 态度友善 繁的工作岗位尤其重 要 律师的咨询服务、医 有些难量化 师的诊断水平和医术
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人力资源管理师
绩效考评方法的种类
种类 行为导向型 具体分类 主观 主要包括 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配 法、结构式叙述法 衡量整体绩效 采用单一、缺乏量化、没有客观依据的标准 关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为 观察法、加权选择量表法
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人力资源管理师
考评标准量表的设计
• 名称量表
– 给事物指定一数字或其他标志
• 等级量表
– 分类的基础上排定序列
• 等距量表
– 不仅排序差距还相同，没绝对零点，能加减不能乘除
• 比率量表
– 有绝对零点，能加减乘除，用平均数和相对差异量计 算
会议结束后 6名观察人用两天时间讨论并作出评价，撰写评价报告
人力资源管理师
第二单元 绩效考评方法的应用
盈信机构
人力资源管理师
绩效考评方法的偏误
偏误 分布误差 主要包括 宽厚误差 概念 负偏态：全优 良 正偏态：全不 好 备注 宽厚误差的原因
易形成员工侥幸心理、内部保护主义；不利 于组织变革发展员工个人绩效提高 苛亚误差的原因 组织氛围紧张；个人压力过大；员工士气涣 散；满意度低；不利于调动骨干人员的主动 性、积极性、创造性 原因：标准不明确或平均心理 解决方法：强迫分布法 原因及解决方法
• 解决方法
– 建立工作记录制度 – 制订详尽考评标准 – 对考评者培训提高其认识或对考评人建立约束机制
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人力资源管理师 可行性 准确性 功能性
– 在一般性评比、薪酬奖励和人事决策方面能发挥作用