战略管理领导力之战略会计
ima管理会计知识体系
ima管理会计知识体系一、管理会计概述管理会计是指在组织内部进行的为管理决策提供信息和支持的会计活动。
与财务会计不同，管理会计更注重对内部经营活动的分析和控制，为管理者提供决策依据。
管理会计的目标是提供准确、及时、可靠的信息，帮助管理者进行预测、规划、控制和决策。
二、IMA管理会计知识体系概述IMA管理会计知识体系是IMA为会计从业者制定的一套标准和指导，旨在提供全面的管理会计知识和能力要求。
该知识体系包括四个方面的内容：战略管理、绩效管理、成本管理和内部控制。
下面将分别介绍这四个方面的内容。
1. 战略管理战略管理是组织决策的核心，管理会计在这一领域发挥重要作用。
战略管理包括战略制定、战略执行和战略评估。
管理会计师需要了解战略管理的基本理论和方法，能够为组织制定和执行战略提供支持。
2. 绩效管理绩效管理是评估组织目标达成程度的过程，管理会计在这一过程中负责衡量和分析绩效指标，并为决策提供依据。
绩效管理包括绩效测量、绩效分析和绩效改进。
管理会计师需要掌握绩效管理的理论和方法，能够帮助组织提高绩效水平。
3. 成本管理成本管理是指组织对成本的识别、计算、分析和控制。
成本管理的目标是实现成本最优化，提高组织的竞争力。
成本管理包括成本核算、成本分析和成本控制。
管理会计师需要具备成本管理的专业知识和技能，能够为组织提供成本控制和成本优化的建议。
4. 内部控制内部控制是为了保护组织财产和利益而采取的一系列措施和制度。
内部控制的目标是确保财务报告的准确性和可靠性，预防和防范风险。
管理会计师需要了解内部控制的基本原理和方法，能够评估和改进组织的内部控制体系。
三、IMA认证IMA提供的认证是管理会计领域最受认可的证书之一，被全球范围内的雇主广泛认可。
IMA认证的核心是CMA（Certified Management Accountant），即认证管理会计师。
CMA认证要求申请人具备在管理会计领域的专业知识和技能，并通过考试和工作经验的评估。
战略管理会计的目标与方法
战略管理会计的目标与方法战略管理会计是一种在战略决策过程中发挥重要作用的会计管理方法。
它以核算为基础，旨在为企业的战略决策提供可靠的信息和分析。
本文将探讨战略管理会计的目标与方法，并介绍其在企业战略管理中的应用。
一、战略管理会计的目标战略管理会计的目标是为企业的战略决策提供支持，并帮助企业实现战略目标。
具体而言，战略管理会计的目标包括以下几个方面：1. 提供准确的成本信息：战略决策需要基于准确的成本信息进行分析和判断。
战略管理会计通过综合考虑各种成本因素，提供准确的成本信息，为战略决策提供可靠的依据。
2. 分析竞争优势：战略管理会计可以帮助企业分析自身的竞争优势以及竞争对手的情况。
通过运用不同的会计方法和工具，如成本分析、价值链分析等，企业可以更好地了解自身在市场上的竞争地位，并制定相应的战略。
3. 支持战略规划：战略管理会计可以提供全面的财务和非财务信息，支持企业进行战略规划。
通过对企业内外部环境进行分析，战略管理会计可以评估不同战略方案的潜在影响，帮助企业确定最优的战略方向。
4. 制定绩效指标：战略管理会计可以帮助企业制定绩效指标，评估战略目标的实现情况。
通过分析企业的经营数据和财务信息，战略管理会计可以为企业提供及时的绩效反馈，促使企业进行战略调整和优化。
二、战略管理会计的方法战略管理会计采用多种方法和工具，以实现其目标。
下面介绍几种常用的战略管理会计方法：1. 成本管理：成本管理是战略管理会计的基础。
通过对企业的成本进行分析和控制，可以帮助企业降低成本、提高效益，从而实现战略目标。
2. 价值链分析：价值链分析是一种帮助企业分析其价值创造活动的方法。
通过对企业价值链中的各个环节进行分析，可以确定哪些环节对企业的竞争优势产生最大影响，并制定相应的战略。
3. 制约成本分析：制约成本分析是一种以制约成本为核心的管理方法。
通过对制约成本的识别和分析，企业可以找出导致成本增加的主要因素，并采取相应的措施加以控制，提高企业的盈利能力。
会计师应具备的领导力与管理能力
会计师应具备的领导力与管理能力在当今竞争激烈的职场环境中，会计师不仅需要具备扎实的专业知识和技能，还需要拥有一定的领导力与管理能力。
这些能力不仅能够帮助会计师在工作中更好地发挥作用，还能够提升其职业发展和个人成就。
本文将探讨会计师应具备的领导力与管理能力，以及如何培养和提升这些能力。
一、领导力的重要性在现代职场中，领导力已经成为一个不可或缺的能力。
对于会计师来说，具备良好的领导力可以使他们更好地领导团队，合理分配资源，提高工作效率，从而实现组织的目标。
此外，领导力还能够帮助会计师在与客户和同事的沟通中更加自信和有效，建立良好的人际关系，提升自身的影响力和声誉。
二、领导力的核心要素1. 愿景和目标：一个优秀的会计师应该具备明确的愿景和目标，并能够将其传达给团队成员。
他们应该能够激发团队成员的潜力，激发他们的工作热情，共同追求共同的目标。
2. 沟通能力：良好的沟通能力是领导力的基石。
会计师需要能够清晰地表达自己的意见和想法，同时也要善于倾听他人的意见和建议。
通过有效的沟通，会计师可以更好地与团队成员合作，解决问题，达成共识。
3. 团队合作：会计师需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员建立良好的合作关系，共同解决问题，实现目标。
他们应该能够发挥团队成员的优势，协调各方利益，推动团队的发展和成长。
4. 决策能力：在工作中，会计师需要经常做出各种决策，包括财务决策和管理决策。
优秀的会计师应该能够根据客观情况和数据，做出明智的决策，并能够承担相应的责任和风险。
三、管理能力的重要性除了领导力，会计师还需要具备一定的管理能力。
管理能力可以帮助他们更好地组织和管理工作，提高工作效率，实现组织的战略目标。
同时，管理能力还能够帮助会计师更好地管理时间、资源和人力，提高自身的工作效能。
四、管理能力的核心要素1. 组织能力：优秀的会计师应该具备良好的组织能力，能够合理安排工作任务和工作流程，确保工作的顺利进行。
他们应该能够制定详细的工作计划和时间表，合理分配资源，提高工作效率。
管理会计应用指引第100号——战略管理
附件1：管理会计应用指引第100号——战略管理第一章 总 则第一条为加强企业战略管理的科学性和有效性，促进企业实现战略目标，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。
第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
战略，是指企业从全局考虑做出的全局性和长远性的谋划。
第三条 企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则:（一）目标可行原则。
战略目标的设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定的努力可以实现；另一方面应具有适当的挑战性，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率效果。
第四条战略管理领域应用的管理会计工具方法包括但不限于战略地图（包括战略地图设计和落地）、价值链管理等。
战略管理工具方法，既可以单独应用，也可以综合应用。
如，企业可以将战略地图与价值链管理综合应用，以加强战略管理的协同性。
第二章 应用环境第五条企业进行战略管理，应关注政治、经济、文化、社会、法律、技术等对企业影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生剧烈变化的外部环境因素。
第六条企业进行战略管理，一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他职能部门协同制定战略规划，做好战略落地的跨部门协调，保障战略目标如期实现。
第七条企业进行战略管理，应制定战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的配套制度，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，促使企业战略真正落地。
第三章 应用程序第八条企业应用战略管理工具、方法的程序，一般包括战略分析、战略制定、战略落地、战略评价和战略调整等。
领导力是管理会计的制胜法宝
领导力是管理会计的制胜法宝领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。
然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前都不敢想的那种成就。
领导力的模型：D Direction方向；A Alignment协同；C Commitment承诺领导力的能力素质：领导自己（自我察觉、平恒冲突性需求的能力、学历能力、领导价值观）领导他人（建立与维持关系的能力、建立有效工作团队的能力、沟通技巧、发展他人的能力）领导力：耐心、信任、协作、创新财务职能转变：分析型、顾问型、决策型；业财融合战略业务合作伙伴：”CFO杠杆：催化师---引领变革；协作者---整合中心；顾问---独立而客观地顾问；有良心的参与者---超出财务管理范围更广泛的企业良心。
“公司杠杆”：客户---内部客户和外部客户；成本---重新思考组织的长期可持续发展；现金---项目及公司层面的现金优化带来价值。
领导力：激励他人、交流沟通、变革管理、人才管理、协同和团队合作、谈判能力、冲突管理。
治理系统、管理和控制系统、内部计量系统、综合报告系统、发展组织领导力、外部商业环境。
权利：人们听从你是因为你的权利认同：人们听从你是因为他们愿意听你的价值：人们听你的是因为你对组织所做的贡献支持：人们听你的是因为你对他们所付出的巅峰：人们追随你是因为敬仰你的所作所为领导力培养的基本观点：如何成为一名有效的领导者？领导力实践是否在特定环境下更有效？如何学会重要的领导技能和观点？激发领导者培养的必要因素；社会和文化因素对领导力的培养；在团队和组织中建立共同的领导最佳策略。
领导者的真正使命：领导（领导是确定方向、领导是让人们协调一致、领导提供激励）；管理（管理是指定规划和预算、管理是组织和调配人员、管理是控制和解决问题）社交能力：1、富有远见：担负责任、以组织愿景来激励他人2、影响力：熟练的说服技巧3、培养他们：经常通过反馈和知道以提高他人的能力4、沟通：积极聆听，并传递清晰的、刻新的、恰当5、管理冲突：弱化政治、协调解决方案6、建立关系：熟练地培养好维护人际关系7、团队与合作：善于促进合作、建立团队的协作专制型领导风格：工作方式：要求立即服从“照我说的做”；运用时机：危及时刻、扭转局面、处理问题员工；情商因素：内驱力、自我控制；氛围影响：负面影响。
战略管理理论与领导力：理论如何塑造领导力
战略管理理论与领导力：理论如何塑造领导力在当今高速变化的商业环境中，战略管理理论及其与领导力之间的关系变得愈发重要。
战略管理理论提供了组织制定长期目标和战略的框架，而领导力则是实现这些目标的关键驱动力。
本文将深入探讨战略管理理论对领导力的塑造作用，探讨理论如何影响领导者的行为和思维，以及如何帮助领导者在复杂的商业环境中取得成功。
战略管理理论与领导力的关系战略管理理论是关于组织如何有效地管理资源以实现长期目标的研究。
在这一理论框架下，领导力被视为影响组织整体绩效和成功的关键要素。
战略管理理论强调了制定明确目标、分析外部环境和内部资源、选择合适战略以及有效实施战略的重要性。
而领导力则在这个过程中发挥着至关重要的作用，领导者不仅需要带领团队实现战略目标，还需要在面对挑战和不确定性时做出正确的决策。
理论如何影响领导者的行为战略管理理论对领导者的行为产生了深远的影响。
首先，理论强调了对外部环境的分析和预测能力。
这要求领导者能够及时察觉市场变化和竞争对手的动向，做出相应调整。
其次，战略管理理论强调了资源的有效利用和分配。
领导者需要懂得如何最大程度地发挥团队成员的潜力，合理分配资源以实现组织的长远目标。
最后，理论还强调了战略执行的重要性。
领导者需要确保组织内部各个部门和个人协同合作，共同推动战略的实施。
领导力如何适应复杂的商业环境在不断变化和竞争激烈的商业环境中，领导者需要具备更高的领导力水平来适应挑战。
战略管理理论为领导者提供了策略选择的框架，而领导力则需要在具体操作层面上进行实施。
在面对复杂的商业环境时，领导者需要具备跨界思维和创新能力，能够适应不断变化的需求并及时做出调整。
另外，领导者还需要建立开放的沟通渠道，与团队成员保持密切联系，了解他们的需求和挑战，从而更好地指导团队朝着共同的目标努力。
结语战略管理理论与领导力之间的关系密不可分，在当今快速变化的商业环境中，领导者需要不断学习和提升自己的领导力水平，以确保组织能够适应挑战并取得成功。
领导力与战略管理：领导者在战略管理中的作用
领导力与战略管理：领导者在战略管理中的作用在当今竞争激烈的商业环境中，领导力和战略管理是组织内至关重要的因素。
领导者在战略管理中扮演着重要的角色，他们不仅指导着团队朝着明确的目标迈进，还决定了组织的长期成功。
在本文中，我们将探讨领导力与战略管理之间的关系，以及领导者在战略管理中扮演的关键作用。
领导力与战略管理领导力是指个人能够影响和激励他人实现共同目标的能力。
而战略管理则是组织为了实现长期目标和持续竞争优势而制定的行动计划。
领导力和战略管理之间密不可分，领导者需要具备良好的战略管理能力才能在动荡的市场环境中成功引导团队前行。
领导者在战略管理中的作用制定愿景和目标领导者在战略管理中的首要任务是制定组织的愿景和目标。
通过明确的愿景，领导者能够为整个团队指明前进的方向，激励成员共同努力追求共同目标。
领导者需要与团队一起制定可行的策略，确保组织的长期成功。
建立激励机制在战略管理中，领导者需要建立有效的激励机制，以鼓励团队成员为实现战略目标而努力工作。
有效的激励措施可以提高团队成员的工作积极性和团队凝聚力，增强组织的竞争力。
战略执行和监督领导者在战略管理中还负责战略的执行和监督。
他们需要确保制定的战略计划得到有效实施，并及时调整策略以适应市场变化。
领导者需要密切关注组织内部和外部环境的变化，及时调整战略方向，以确保组织的持续成功。
激励创新和变革在快速变化的市场环境中，领导者需要鼓励团队成员进行创新和变革。
他们需要推动组织不断更新战略，以适应市场的变化和需求。
领导者的激励和支持可以促进团队成员的创新能力，推动组织不断进步。
总结领导力与战略管理之间存在着密切的联系，领导者在战略管理中扮演着关键的角色。
通过制定明确的愿景和目标、建立有效的激励机制、监督战略的执行以及鼓励创新和变革，领导者可以有效引领团队实现组织的长期成功。
在未来的竞争中，领导者需要不断提升自身的战略管理能力，以适应快速变化的市场环境，带领团队走向成功。
战略管理会计在我国企业中的应用研究
战略管理会计在我国企业中的应用研究导言：随着全球化经济的发展和竞争的加剧，企业面临更加复杂的经营环境和市场竞争。
作为企业管理的重要工具之一，战略管理会计在企业中的应用变得愈发重要。
本文旨在对战略管理会计在我国企业中的应用进行研究，探讨其对企业经营决策的影响，并提出相应的建议。
一、战略管理会计的概念及特点1.1战略管理会计的概念战略管理会计是指运用会计信息与技术，辅助企业管理层制定、实施战略、评价业绩、进行内部控制以及对外沟通的一种管理会计。
它以企业战略目标为导向，从战略决策的层面出发，对企业内外部的经营环境进行全面分析与预测，以期为企业长期发展提供决策支持。
1.2战略管理会计的特点（1）长期性。
战略管理会计着眼于企业长期发展，并通过一系列的战略规划和目标制定，指导企业实现长期利益最大化。
（2）全面性。
战略管理会计需要全面考虑企业内外部的经营环境和影响因素，以及各项战略目标的关联性。
（3）系统性。
战略管理会计是一个系统工程，涉及企业各个层面的管理和运营活动，需要各个部门之间的紧密协作。
（4）前瞻性。
战略管理会计需要预测未来的市场变化和企业发展趋势，为企业未来的发展提供有效的决策支持。
二、战略管理会计在我国企业中的应用现状2.1我国企业对战略管理会计的认识在我国，大部分企业对战略管理会计的认识还处于初级阶段，许多企业管理者仍然将会计视为一种财务管理的工具，而忽视了其在战略管理中的作用。
这导致了企业在战略制定和执行过程中缺乏科学的数据支持，难以做出准确的决策。
2.2我国企业对战略管理会计的应用目前，我国一些大型企业开始意识到战略管理会计的重要性，积极推动其在企业中的应用。
通过建立战略管理会计部门或者团队，这些企业在战略制定、成本控制、业绩评价等方面进行了一系列的探索和实践，并取得了一定的成效。
2.3我国企业对战略管理会计的挑战与发达国家相比，我国企业在战略管理会计方面仍存在一些挑战。
首先是管理者对战略管理会计重要性认识不足，缺乏积极推动的意识。
战略管理和领导力分析
战略管理和领导力分析一、概念介绍战略管理是企业制定战略目标和计划，并集中资源实施和监控过程的一种管理方法和理论。
领导力是指影响他人以实现共同目标的能力和技能。
领导者需要具备各种领导力要素，例如视野、创新、判断力、敬业精神、过人的勇气和领导风格等。
战略管理和领导力二者相辅相成，共同构成一个高效的企业组织。
战略管理注重规划和执行过程，而领导力强调思想的引领和情感的激发。
二、战略管理和领导力的相互关系战略管理的核心是制定合理的战略目标及其实现路径，并建立评估和反馈机制。
在实施战略过程中，领导者无疑是起到重要作用的关键因素。
有效的领导力可以帮助企业顺利完成战略布局和实施过程，使战略目标达成更加高效、有效和优美。
同时，战略管理需要拥有全局视野和战略思维能力。
这些能力恰恰是有效领导力的重要组成部分。
战略管理需要从领导者的视角上去思考，这使得两者有着密切的关系。
三、实践中的体现以中国豫园文化旅游集团有限公司为例，旅游行业特点决定了它必须具备强大的科学战略规划和应对市场变化的能力。
在近年来的豫园文化发展中，其领导团队一直致力于提升战略管理和领导力水平。
具体体现如下：1、战略规划优化。
豫园企业以人为本，将内部团队整合和优化等视作基础工程，形成了战略和规划的内在逻辑，保证了豫园文化的统一。
同时也采用了多元化发展战略，使它们的业务分布覆盖了城市休闲娱乐产业、景区、文创等领域。
2、领导力提升。
豫园集团注重培养团队人才，增加领导力的敏感度和判断力，提高决策的质量和执行力。
领导团队经常进行交流和研讨，分析文化旅游行业动态，发掘分析豫园的潜力和优势，为未来的规划和实施做好充分调研和不懈努力。
3、执行力提升。
豫园集团建立起一整套战略规划和实施体系。
豫园集团注重提高执行力，凭借对供应链协同、产品质量管控、人才培养和价值观传递的精准执行，使企业的经营状况得以持续提高。
四、结论在企业的管理理念中，战略管理和领导力起着至关重要的作用。
战略管理中的领导力与团队合作
战略管理中的领导力与团队合作战略管理是企业成功的关键，因为它可以帮助企业为未来做好规划。
然而，要实现一个成功的战略计划需要完美的领导力和团队合作。
领导力和团队合作都是重要的因素，决定了企业是否能够实现其战略目标。
领导力企业的成功与否取决于其领导力。
领导者在任何组织中都必不可少，他们需要具备一些特质才能引领团队前进。
这些特质包括自我反思，激发激情，影响力，坚定性，信任和开放性。
在战略管理中，企业需要一位具备这些特质的领导者，以便能够正确地制定战略计划并将其实施到位。
一个成功的领导者应该能够与下属建立良好的关系，以便能够在实施战略计划时得到下属的全力支持。
此外，领导者需要设定一个清晰的愿景，让下属清楚地知晓企业的目标，并鼓励他们为实现这些目标而奋斗。
团队合作一个成功的战略计划还依赖于良好的团队合作。
在现代企业中，团队合作是至关重要的，因为没有团队精神就不可能实现战略计划的目标。
要获得这种精神，必须建立一个具有高度信任和协作精神的团队，这些团队成员必须有相同的目标、愿景和价值观念。
良好的团队合作有助于获得更好的创意，因为每个人都可以在谈判中发表自己的意见和看法。
此外，团队成员必须相互信任和尊重。
这意味着他们不会把自己的个人利益放在团队利益的前面，而是将团队利益作为优先考虑的事情。
领导力和团队合作的重要性成功的战略计划需要一个强大的领导者来领导整个企业，并一个充满信心的团队来实现战略目标。
在团队合作中，每个成员都需要贡献自己的力量，这样才能实现所有共同的目标。
如果某个成员遗漏了一些任务，他们的缺席可能会妨碍整个团队完成任务并实现目标。
企业的发展需要一支能有效合作的团队，并有良好的领导者来引领他们，共同制定并实现战略计划。
领导者和团队成员之间的良好互动和关系将确保战略计划成功。
因此，在战略管理中，领导力和团队合作是不可或缺的。
总结战略管理领导力和团队合作是企业成功的关键，因为它可以帮助企业为未来做好规划。
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壹、 透视会计： 一、 会计是什麽？
─简单地说，会计之意义好比下图之浴缸状况变化：
G 增
原有存水5公升，
经过一分钟後再量测存水量已经上升为10公升了。
照此算来，浴要求得水量增加的解法有两种： 1. 由存量差求得：STOCK(2) – STOCK(1) = G 10公升 – 5公升 = 5公升
2. 由流量差求得：FLOW-IN – FLOW-OUT = G
20公升 – 15公升 =5公升
会计就像计算浴缸水量一般。
承前期结存(5公升) + 当期IN(20公升) – 当期OUT(15公升) = 结转次期(10公升)
上述的计算公式是一个恒等式，称为「会计恒等式」─这就是会计的基本概念。
以下再举一个简单的生活实例，以增强学员对会计原理的理解：
战略管理领导力之战略会计
【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
STOCK(2) 10 公升
FLOW-OUT 15公升/分
─老王皮夹中金钱的流量─
请问：老王今天一天中用掉多少钱？
解答：
F out =S1 + F in – S2
=500元+ 400元 - 300元
=600元
以上的推理和演算过程就是一种会计处理方式。
二、 B/S表和P/L表是什麽？
1.B/S是Balance Sheet之简称，在台湾称为资产负债表。
它表现出某会计
期间的期末资产、负债、资本的余额和盈亏情况。
2.P/L是Profit and Loss Statement的简称，中译为损益表。
它是以会计
期间内的Flow-in 和Flow-out数字表现企业经营的成果绩效。
3.簿记系统就是企业的会计部门帐务人员依据上述的原理原则从流量(FLOW)
与存量(STOCK)两方面，对企业经营活动详加记录的程序系统。
其最终目的
在分录、试算、调整并编制B/S 表与P/L表。
三、成本计算：
─请看下图，早晨冰箱里昨天剩下的蛋(S1)有4个，价值4元，今天又买进10个(F-in)，花费17元。
晚上打开冰箱发现只剩下6个蛋(S2)。
请用总平均法计算一下，今天中究竟用掉几个蛋？花费多少钱？
答案很容易解：
1.合计今天存放在冰箱里的蛋共是S1 + F-in =14个21元，所以平均每个蛋价值1.5元。
2.用1.5元乘以今晚剩余的6个蛋，就可以算出库存价值S2是9元。
3.而前步骤已合计今天冰箱内蛋的总数是14个，到了晚上盘存数是6个，那麽今天内用掉的蛋数是4个+10个-6个= 8个。
而其价值= S1 + F-in - S2 = 4元+17元-9元=12元，这个数值(F-out)就是本期耗用的成本，在会计上的意义就是「本期成本」。
4.S1(期初存货) + F-in(本期进货) - S2(期末存货) = F-out(本期成本)。
如此之计算过程就是会计基本的推算程序。
吾人将本期中花费在制造上的总费
用区分为「期末存货 =转入次期存货」和「本期成本 = 销货成本」两大部
分。
将「期末存货」记入B/S表，而「本期成本」记入P/L表，这就是编制
报表的基础。
四、制造成本的计算：
1.利用存量(Stock)与流量(Flow)的转变结果，吾人可以计算出成本( S1 +
F-in - S2 = F-out )。
依此方式推理，将可以很容易了解制造成本报告表
的作成方法。
2.下图是一份简式的成本报告表。
请问本期完成之制造成品，其制造成本为若
干？
3.上图中，期初在制品( S1 )有5,000元，而本期投入制造费用( F-in )总额
19,000元，因此本期在制品之总额( S1 + F-in)为24,000元。
在期末盘存之在制品( S2 )有8,000元，因此我们可以用F-out = S1 + F-in –S2 之推算公式，算出本期制成品的制造成本是16,000元。
4.依照类此方式分析制造成本报告表或销售成本报告表，将可以了解成本发生
的原因，同时也可以了解本期期末存货与制造成本之情形。
五、干部应具备之成本意识与责任：
品质(Q)、成本(C)与交期(D)三者向来被视为工厂之基本任务和核心目标。
大家都知道成本是一项重要的指标，因为它与价格和竞争力息息
相关。
但是若被问起：「应如何降低成本？」的时候您将会如何回答？
别说：「成本与我无关！」，因为：
(1)成本是企业活动的成果以金额表现提供分析。
(2)作业效率优劣完全反应在成本数字上。
(3)品质成本是材料成本和制造成本的一部份。
大多数的基层干部对成本会计不甚了解，对於上列之三项叙述或知其然却不知其所以然。
则一旦被询及「应如何降低成本？」的问题时，只有笼统的概念而缺乏具体的方向可以置喙，更不易产生具体的降本提案付诸行
动；只有消极地呼应上级指导的指示行动。
如果您稍加注意观察，不难发现其实在一般的企业内部，不了解成本结构与实际成本数字是一般干部的弱点。
尽管上级方针指示要「开源」与「节
流」并重，然而在日常要项管理中大多只是从消极地减少浪费着手。
譬如「三
在竞争激烈的现实环境里，企业时时刻刻都要面对改革的声浪，传统消极的成本意识与减少浪费的工作改善已经不足以应付加剧的压力。
改善结
构性成本的计画与作法需不断地推陈出新，方足以维系经营的危机。
各级干
部非清楚认知在企业中之角色，善尽其在职责内应负的成本责任，势将难以
稳健立足於现有岗位。
六、成本的结构与工作责任之关系：
1.制造成本的结构：
制造成本包括材料成本、人工成本与制造费用三大科目，凡是制造单位之所有开支都将会归入其中。
因为工厂内部有区分直接部门与间接部门，
其工作之贡献对象有别，所以成本与费用归属之科目也有区别。
实务上大
体之归纳及定义如下：
(1)材料成本：
在损益表中列出的材料成本绝大部分是直接材料，只有极少数的副资材是列在制造费用科目。
一般的制造业，材料成本约占制造成本的60~80%，
所以是降低成本的最大关键项目。
(2)人工成本：
厂内的人工分为直接人工与间接人工两部分，所有的用人费诸如薪
资、奖励金、加班费、保险费、提列退休金等科目全部算在人工成本。
损
益计算时将直接人工归入产品之人工成本(加工成本)；间接人工则归属制
造费用。
(3)制造费用：
除去直接材料与直接人工以外的各种成本与费用，全部都归属於制造费用。
包括厂房、设备之租金或折旧、水电瓦斯费、电话费、文具印刷、
交通费、交际费以及林林总总的管理费、训练费等。
(4 )分摊费用：
模具或某些高价治具(工装)、费用等需以一段期间分期摊销者。
2.各部门之方针目标与预算：
年度经营方针展开至各部门之工作计画中，必须针对各项目标拟具执行方法计画，依据计画提列各项费用预算，交由经营企划单位审议後呈
报总经理何核准。
各项工作都有相对的基准预算，其实绩也以金额显示出来。
这个过程就需要成本分析的原则技巧。
3.各基层单位即为达成各项成本目标的战斗体。
4.成本目标值之达成与否与经营绩效息息相关，成本责任也就是各基层单位
的工作和管理责任。
七、如何控制工作攸关之成本？
1.先澈底了解本单位工作职掌与日常管理要项。
2.分析各管理要项细分所产生之损益归属科目。
3.学习了解成本报告书之内容与分析资料，并学习发掘问题。
4.以要因分析图或系统图法详细解析重要要因，重点管制经营成效并追踪。
5.重点工作要项透过全员自主品管活动或小集团活动从事降低成本的改善，
努力达成目标。
貳、会计之演进：
一、会计的领域：
财务会计
二、财务会计：
财务会计(Financial Accounting) 称为会计的第一个领域。
主要的工作任务在编制公司之B/S表与P/L表等对外报告的财务报表，以因应股东、银行和政府机关等之审批或查核。
因此，财务会计必须依照公认的会计原理
原则处理帐务，而且必须符合各种相关法令的规范。
财务会计的特点是必须忠实地记录并编制对外之财务报表，表达公司之营运与财务状况。
财务会计不但是传统的会计，也是现今会计制度的基础。
三、管理会计：
管理会计(Management Accounting)乃会计之第二个领域。
管理会计的主要任务系在评量并期待提高企业之营运绩效。
企业应用管理会计旨在支援
管理政策之规划，因此处理方式可依实际需要做弹性调整。
四、战略会计：
战略会计(Strategy Accounting)是以财务会计与管理会计领域为基础而发展出来的企业经营战略系统。
战略会计把整个经营过程透过经营计划将
未来经营策略明确化。