第二章品牌管理者

其二，整体观念欠缺。在品牌经理制下，各品牌 经理相互独立，他们往往为保持各自产品的利益 而发生内部摩擦，事实上，有些产品可能面临着 被收缩和被淘汰的危险境地。还是上面那家企业， 由于各品牌经理间各自为阵，几个新产品品牌终 究昙花一现，相继凋零。
其三，部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的 权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他 们只好依靠劝说的方法取得企业的广告部门、销 售部门、生产部门和其他们部门的配合支持。如 果相关部门很配合自然好办，但实际中往往难完 美协调，品牌经理就犯难。
（4）改变了公司毛利实现的目标管理过程。
由于品牌经理要对产品的销售和毛利率指标负责， 使得新产品研制开发一开始就受到了成本指标和 毛利率指标的控制，品牌经理会十分注意控制各 个环节（包括研制开发、生产、销售）的成本费 用支出，一旦出现异常情况，便迅速作出反映，
改变了没有具体的人来为毛利率负责的情况。
其四，多头领导。由于一些企业对品牌经理制的 权责划分并不是十分的清晰，这样下级可能会接 到多个部门的指令，感到无所适从，左右犯难。 例如，广告经理在制定广告战略时往往要接受产 品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上 则往往又受制于品牌经理。
其五，由于品牌众多，就可能处处得不到消费者 足够的注意，结果是难以建立较高的品牌价值， 形成不了“强势品牌”，此时就很容易被竞争对 手各个击破。而且，面对同一消费群体的多个品 牌，为争夺市场往往会导致互相“残杀”，“内 部开战”，削弱企业整体竞争力。
1930年，宝洁为“佳美“选择新的广告公司，“佳美 “自由地与“象牙“展开竞争，销售业绩大幅上升
1931年，负责“佳美”品牌促销和与广告公司日常联系 工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同一产品的广告 与销售，造成人力与广告费用的浪费，还无法兼顾顾客需 求，于是提出了“一人负责一个品牌“的构想，并指明了 品牌经理的职责。
一般来说，在企业生产的各个产品差异较大或者是产品数 量较多，以致于按功能设置的营销系统无法良好运转的情 况下，建立品牌经理制是比强了职能部门围绕品牌的运作协调性。 过去，各职能部门通常容易从自己局部出发去订计划方案，
而各部门的计划方案又都不能为一个品牌的整体作出精心 全面的策划，品牌成功的概率不是很理想。 现在，一个熟悉公司各个环节的品牌经理，犹如品牌的父 母，他能够从全局上来考虑品牌的利益，并运用制度的力 量协调各部门为支持他的品牌所做的种种努力，使每个部 门对每个品牌的每个时点上所承担的责任都清晰明确。品 牌经理制的实施，在很大程度上消除了部门之间的推诿、 扯皮，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都 能得到全公司上下一致的有力支持。从而实现由各部门的 局部最优达到公司整体的全局最优。
期。 有利于提升产品形象来增加附加值进而增加顾客价值。 由于以品牌经理制为主的品牌管理体系能够有效协调各种
市场营销职能，所以能对市场变化做出积极的反应。同时， 由于有专门的品牌经理，可使那些较小品牌产品不被忽视。
但从国内企业的运作来看，由于一些企业对品牌 经理制这个“舶来品”采取“囫囵吞枣”式的吸 收，未能很好地“消化”，以致在实际的运作过 程中已呈现出许多不足，诸如： 其一，为每个品牌分别单独做广告宣传，造成整 个企业的营销资源分散，费用开支较大。如湖北 某保健品企业，就先后以这种方式分别运作补脑、 补肾、补胃、养颜等产品，由于广告费用四面开 花，以至后期广告资金难以为继，各品牌的媒体 声音渐弱，直至变“哑”。
•面对同一群体的消费者， 往往内部争夺，削弱企 业整体竞争力
•多个品牌不同风格的出 现，难以形成统一、完 整、形明的企业形象
建立起来的品牌经理制好处： 如有利于经理通盘考虑为某个品牌的整体运作做出精心全
面的策划，并监控该品牌的运营全过程； 有利于品牌的定位与个性化塑造； 有利于以个性化维持品牌的长期发展；拉长产品的生命周
（二）品牌经理制度的利与弊
利
•从整体考虑品牌的 利益，并运用制度的 力量协调各部门围绕 品牌所做出的努力
•以个性化拉长产品 的生命周期
•以目标管理丰富顾 客价值，注意成本支 出与服务的改进
弊
•每一个品牌分别做广告， 营销资源分散，费用开 支较大
•品牌太多，得不到消费 者足够的注意力，难以 建立品牌价值
美国庄臣公司、法国娇兰公司、美国福特公司、美国通用 公司等都先后采用了这一制度。
我国的健力宝、森达、上海家化和今日集团等知名企业相 继采用了这一制度，取得了较大成功。
二、品牌经理制
品牌经理制，就是企业为其所辖的每一个子品牌都专门配 备一名经理，使他对该品牌的产品开发、销售以及产品的 利润负全部责任，并由他来统一协调产品开发部门、生产 部门以及销售部门的工作，负责品牌管理影响产品的所有 方面以及整个过程。
（2）改进了产品的市场定位。
以前，公司习惯于先开发新产品，再给新产品定位、上市。
随着市场竞争的加剧，产品市场已由卖方市场转变为买方 市场，顾客是公司的“上帝”，公司在研制开发新产品时， 不得不考虑“上帝”们的需求偏好。 在品牌经理制下， 消费者的要求一开始就通过品牌经理制约了新产品研制开 发的各个环节，品牌经理在新产品研制开发实施前首先考 虑消费者的需求偏好，确定新产品的目标市场，确定新产 品的档次、价格，对新产品进行了很好的市场定位，并根 据这一市场定位来指出新产品的功能和要求，计算出产品 的目标成本，使科研部门和生产部门在新产品开发之初就 有明确的成本控制目标。
（3）维持了品牌的长期发展与整体形象。
消费者往往喜欢有个性的产品，品牌经理犹如培 养产品个性的好保姆。品牌经理不但在产品线延 伸方面会始终如一地去保护品牌的个性，而且在 销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易 出现的短期销售行为。品牌经理会根据品牌的长 远利益，做出正确的抉择，使品牌得到长期发展。
第三章 品牌管理者
第一节 品牌经理制与品牌经理
一、品牌经理的发展历史 “品牌经理”制度是由宝洁公司（P & G)最早提
出并实施的。
1923年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但 业绩一直不尽如人意。主要因为“佳美”的广告 及市场营销策略与延续了近半个世纪的老品牌 “象牙”牌香皂太过相像，令顾客困惑不已。