目标成本法和持续改善
高级会计实务-目标成本法
从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定的、在成本上要求实现的目标，这是标准成本法与目标成本法的相同点。
但是，在如何降低产品成本上（尤其表现在产品设计阶段），两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路。
在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件，也就是说企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的。
标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本。
二、目标成本的设定（掌握）产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标成本设定是实施目标成本法的第一个阶段，设定目标成本主要包括以下三个方面：（一）市场调查市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求。
通常，市场调查的方法有三种：1.对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测；2.对现实和潜在顾客的需求问卷调查；3.选取特定顾客群体对他们的需求偏好做深入研究。
（二）竞争性价格的确定竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等所决定的产品价格。
一般而言，竞争性价格的确定需要综合考虑以下三个因素：第一，可接受价格。
第二，竞争对手分析。
第三，目标市场份额。
确定竞争性价格的具体方法主要有两种：1.市价比较法，即以已上市产品的市场价格为基础，加减新产品增加或减少的功能或特性（特性包括质量、外观等）的市场价值；2.目标份额法，即预测在既定预期市场占有率目标下的市场售价。
（三）必要利润的确定从成本管理角度看，企业在确定产品必要利润并借此确定新产品目标成本时，除考虑投资者必要报酬率之外，还应当考虑以下两种不同行为动机对目标成本测定的影响：1.采用相对激进的方法确定成本目标（如提高必要利润水平），人为“调低”目标成本，增强目标成本对产品设计过程的“硬预算”约束力，并辅以成本目标实现的“激励”属性，以最终实现目标利润；2.采用相对宽松的方法确定目标成本（如调低必要利润水平），从而为产品设计提供相对较多的备选项，以提高产品设计的灵活性。
目标成本法下产品生命周期成本管控在企业的应用
目标成本法下产品生命周期成本管控在企业的应用目标成本法是一种以产品生命周期成本为导向的管理方法，通过在产品的整个生命周期中追踪和控制成本，使企业能够在满足客户需求的同时降低成本，提高竞争力。
本文将从目标成本法在企业中的应用、具体操作步骤以及其优势和局限性进行论述。
一、目标成本法在企业中的应用1. 产品设计阶段：目标成本法强调从产品设计的早期开始考虑成本因素，以充分发挥降低成本的潜力。
企业应该通过市场调研和客户需求分析，确定产品的定位和目标市场，明确产品的核心功能和特点，确保满足客户需求的同时具备合理的价格和成本。
同时，还要进行竞争对手分析，了解市场价格的定位，以便确定最终目标成本。
2. 过程改进阶段：目标成本法要求企业在产品的生产过程中不断寻找成本降低的机会。
通过对生产过程的优化和改进，提高生产效率，降低生产成本。
例如，采用先进的生产技术和设备，提高资源利用率，减少浪费和损耗，以达到成本控制的目的。
3. 生产销售阶段：在产品投产后，目标成本法要求企业建立完善的成本追踪和控制体系，不断监控产品生产和销售过程中的成本变动。
通过制定成本控制指标和制约措施，及时调整产品定价和销售策略，确保产品的销售额能够覆盖成本并获得一定利润。
4. 售后阶段：目标成本法要求企业不仅要关注产品销售阶段的成本，还要考虑产品的整个生命周期成本。
在售后服务中，企业应该控制故障率和维修成本，提供高质量的售后服务，延长产品的使用寿命，以降低整个生命周期成本。
二、目标成本法的具体操作步骤1. 确定目标成本：在产品设计阶段，企业根据市场需求和竞争对手情况，确定产品的最终目标成本。
2. 分解目标成本：企业将目标成本分解为各个关键要素的成本，如材料成本、人工成本、制造成本等，以便对成本进行更精细的控制。
3. 设定成本控制指标：企业根据产品的不同阶段和关键要素，设定相应的成本控制指标，例如原材料成本率、人工成本率等。
4. 追踪成本变化：企业通过成本核算和分析，追踪和控制产品生命周期中的各个成本要素的变动情况。
专题作业管理与持续改善
时间业绩指标倾向于非财务的，而效率和质 量指标既有财务的又有非财务的。
第三节
分析作业业绩的财务性方法
一、增值和非增值成本报告
（一）报告增值成本与非增值成本的意义
1.揭示公司浪费的程度，提供改善潜力的信息。 2.有利于提高竞争能力。 3.以增值作业成本为标准，可更好地理解持续
（一）增值作业
增值作业（Value-added activities）是指 那些有必要保留在企业中的作业。
确定是否是增值作业时，应结合作业动因分 析对每项作业展开细微的分析。
增值作业必须同时满足以下条件：
（1）该作业的功能是明确的，将带来状态的改 变；
（2）该作业能为最终产品或劳务提供增值； （3）该作业在企业的整个作业链中不能去掉、
二、改善成本法与作业管理
过程观 过程分析
成本分配观 资源 作业
持续改善
成本对象
作业成本法的二维观念
第二节
作业管理的过程价值分析
一、动因(cost driver)分析
每项作业都有投入和产出。作业投入就是为 了取得产出而由作业消耗的资源；作业产出 是一项作业的结果或产品。
作业产出计量是执行作业的次数。
Major Concern About Kaizen Costing
The system places enormous pressure on employees to reduce every conceivable（可能的） cost.
A cost-sustainment（维持） period allows employees to learn new procedures before Kaizen targets are imposed.
持续改进的定义及内涵
持续改进的定义及内涵一、持续改进的定义：持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员目标管理基础上的管理创新。
持续改进简称ECI。
E——every,全领域、全员、全过程，C——Continue，持续不断、坚持不懈地；I——Improve，改善、改进和创新附：ISO定义：持续改进是注重通过不断地提高企业管理的效率和有效性，实现其质量方针和目标的方法。
现在，我们拓展其外延、深化其内涵,使之变成中州分公司打造核心竞争力的支撑平台。
二、持续改进的内涵：1、——持续改进是中国铝业公司目标管理的具体体现和实现方式。
中国铝业公司重组上市以来，遵循“诚信为本，回报至上”的经营理念,打造“励精图治，创新求强"的企业精神，确立了将公司建设成为“最具有投资价值和良好成长性的铝工业企业”的战略目标，提出了“超常规快速发展，全方位开放发展，低成本高效发展,多方式灵活发展，高科技抢先发展，强管理稳健发展”的发展举措，实施了“一级法人、两个板块、三个层次、四个分开、五个集中"的管理模式，初步建立起了与国际惯例接轨的现代企业制度.姜汝祥先生的《差距》中提出了企业家修练的六条腿,其中一条腿就是“业务流程与公司管理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙"。
中铝公司为了整合流程和业务，使各分公司能够步调一致，用一种语言、一个声音说话，用一种思路来考虑现实、解决问题,实现生产经营的统一运作,最终实现总部目标，现正着手搞目标管理.《福布斯》杂志的副总裁在与张瑞敏首席就管理问题进行交流时问:“在管理理论上，您最喜欢哪几个人？”张瑞敏首席回答：“一个是德鲁克,一个是波特。
”德鲁克的目标管理思想和波特的竞争战略管理思想对目前企业的实践正在产生越来越大的影响。
持续改进的定义及内涵
持续改进的定义及内涵一、持续改进的定义：持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员C——附：1略目标，提出了“超常规快速发展，全方位开放发展，低成本高效发展，多方式灵活发展，高科技抢先发展，强管理稳健发展”的发展举措，实施了“一级法人、两个板块、三个层次、四个分开、五个集中”的管理模式，初步建立起了与国际惯例接轨的现代企业制度。
姜汝祥先生的《差距》中提出了企业家修练的六条腿，其中一条腿就是“业务流程与公司管理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙”。
中铝公司为了整合流程和业务，使各分公司能够步调一致，用一种语言、一问：“一"，人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能及管理制度，能够使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，改变了企业界不考虑长远目标，只热衷于通过各种运动的方式来完成企业目标的落后做法，因而产生了深远的影响，被产业界视为焕发青春的手段而广泛应用。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的或失去努力的信心；完成的时间期限，必须明确，特别是缺少明确的时间约束，是制定目标的通病，只有明确的时间限制才能有效保证目标在执行过程中的执行效率，因为在规定时间之外完成的目标一般是没有意义的。
l借助目标说明公司的期望及要求,统一各单位之间的运作l通过目标分解使各级人员负起责任l目标及其标准为企业考核提供依据l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系l有效的目标管理是自我管理的基础ll们可用四个一表示：一个平台、一种文化、一类组织、一套模板。
l一个平台，一种激励全体员工参与持续改进、使企业能够不断与时俱进、在创新中活力递增的平台，打造公司核心竞争力的管理平台。
成本效益分析与改进方案
成本效益分析与改进方案在企业运营过程中，成本效益是一个至关重要的指标。
通过成本效益分析，企业可以评估自身的经济效益，找到问题并提出改进方案。
本文将介绍成本效益分析的基本概念和方法，并提出几种常见的改进方案。
一、成本效益分析的基本概念和方法成本效益分析是指企业对成本与效益进行系统性的评估和分析，以确定企业的经济效益。
通常，成本效益分析包括以下几个步骤：1.确定目标：确定分析的目标和范围，明确要评估的具体内容。
2.数据收集：收集相关的财务和非财务数据，包括成本和效益的具体数字和细节。
3.成本分析：对企业的成本进行详细分析，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品或服务的生产直接相关的成本，间接成本是与企业运营和管理相关的成本。
4.效益分析：评估企业所获得的效益，包括经济效益和社会效益。
经济效益是指企业在经济上获得的利益，社会效益是指企业对社会和环境的影响。
5.成本效益比较：将成本和效益进行对比，计算成本效益比。
成本效益比越高，表示效益越大，成本越低。
6.提出改进方案：根据成本效益分析的结果，提出相应的改进方案，以提高企业的经济效益。
二、改进方案的提出1.流程优化：通过分析企业的业务流程，找到瓶颈和低效环节，采取措施进行优化。
比如，简化流程、提高工作效率、减少不必要的环节等。
2.技术升级：随着科技的发展，许多新技术已经应用于企业中，提高了效率和降低了成本。
因此，企业可以通过技术升级来改进成本效益。
例如，引入自动化设备、优化信息系统、采用新的生产工艺等。
3.供应链管理：供应链的管理对企业的成本效益有着重要的影响。
通过优化供应链，企业可以降低采购成本、提高供货的及时性和稳定性。
同时，建立供应链伙伴关系，更好地合作和协同。
4.成本控制：成本控制是改进成本效益的重要手段。
企业可以通过制定严格的成本控制措施，如设立预算、控制费用、降低固定成本等，以确保成本在可控范围内。
5.人力资源管理：人力资源是企业的重要成本之一。
企业成本管理中目标成本管理的应用
企业成本管理中目标成本管理的应用目标成本管理（Target Costing）是一种在企业成本管理中应用的重要方法。
它是一种以市场需求为导向，在产品开发阶段就确定产品的目标成本，并通过严格的成本控制手段来达到目标成本的管理方法。
一、产品设计阶段的应用：目标成本管理强调在产品设计阶段就要确定产品的目标成本，以确保产品在市场上能够具有竞争力。
在产品设计过程中，企业需要考虑市场需求、产品定位和竞争对手的定价策略等因素，确定产品的目标售价，并以此为基础来确定产品的目标成本。
二、成本控制的应用：目标成本管理强调按照目标成本来进行成本控制。
在产品开发和生产过程中，企业需要采取有效的控制措施，降低成本，以达到目标成本的要求。
企业可以通过优化生产工艺、改进生产设备和材料的选择等方式来降低成本。
三、团队协作的应用：目标成本管理要求团队协作，各个部门和岗位之间需要密切合作，共同努力实现产品的目标成本。
在产品设计阶段，设计部门需要与采购部门和生产部门密切合作，共同制定成本控制策略和方案。
四、追踪和分析的应用：目标成本管理要求企业对目标成本进行追踪和分析，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
企业可以通过收集和分析相关数据，了解真实的成本情况，并进行成本偏差分析和原因分析，以及时调整成本控制策略。
五、持续改进的应用：目标成本管理要求企业不断进行持续改进，不断优化产品和过程，降低成本。
企业可以通过不断学习和引进先进管理理念和技术，并与供应商和客户保持紧密的合作关系，以实现持续改进和降低成本的目标。
目标成本管理是企业成本管理中一种重要的方法，它可以帮助企业实现产品的目标成本，并在成本控制和团队协作等方面发挥重要的作用。
通过目标成本管理，企业可以更好地满足客户的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
目标成本法标准成本法变动成本法作业成本法
目标成本法标准成本法变动成本法作业成本法目标成本法（Target Costing）是一种管理会计的方法，用于制定和控制产品或服务的成本。
在产品开发阶段，目标成本法将目标利润作为基准，通过逐步降低成本和优化设计来实现成本目标。
该方法通过确定目标成本，明确了产品或服务在特定市场中的定价，同时提供了有效的成本控制手段，以实现可持续盈利。
目标成本法主要涉及三个主要步骤：确定目标利润、验证目标成本、实现目标成本。
标准成本法（Standard Costing）是一种对企业成本管理的方法，通过设定标准成本来评估企业的绩效。
标准成本是企业根据历史数据和管理层经验确定的预计成本，在实际生产过程中，与实际成本对比，以评估和分析成本差异。
标准成本法可以用来评估企业的生产效率和成本效益，并提供对成本控制的指导。
变动成本法（Variable Costing）是一种管理会计方法，用于计算和分析企业的变动成本，也被称为直接成本法。
该方法将变动成本视为产品或服务的真正成本，并忽略固定成本，以便更好地理解产品或服务的经济性和盈利能力。
变动成本法对于做出价格决策和分析产品利润的重要性在企业决策中得到广泛应用。
作业成本法（Job Costing）是一种用于计算特定任务或项目的成本的方法。
这种方法主要用于定制的产品或服务，其中每个工作或项目具有唯一的成本要素。
作业成本法通过将直接材料、直接人工和间接费用分摊到每个任务或项目上，以计算每个作业的成本。
作业成本法对于对特定项目的成本分析和报价非常有用。
这些成本管理方法各有优势和适用情况。
目标成本法主要用于产品开发和定价，并在产品生命周期的早期阶段进行成本控制；标准成本法用于评估企业的绩效和成本差异，并为企业决策提供指导；变动成本法用于价格决策和产品利润分析，有助于评估产品的经济性；作业成本法用于特定任务或项目的成本计算和报价。
总之，这些成本管理方法在不同的情况下有其独特的作用，可以帮助企业制定和控制成本，提高绩效和盈利能力。
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扩展的企业图示
价值链对目标成本管理的贡献
目标成本管理与传统成本管理的区别
成本加成法
成本规划时不考虑市场状况 成本决定价格 浪费与低效是成本削减的关注 重点 成本削减不是由顾客驱动 成本会计人员对成本削减负责 供应商不参与产品设计 最小化顾客的购买价格 价值链成员极少或不参与成本 规划
目标成本管理
以下是采用目标成本法的著名企业：
日本： 丰田、尼桑、索尼 、松下、佳能、日本电装、奥林巴 斯、小松……
美国： 福特、克莱斯勒、康柏电脑和戴尔电脑……
英国： 唐塔拉斯汽车配件公司……
目标成本法的6条原则
原则一：价格驱动成本
•市场价格决定产品和利润计划。
•目标成本管理过程由竞争者情报和分析活动驱动。
•从顾客的角度考虑，最小化生命周期成本表示最小 化拥有该产品的成本
降低产品在使用、维修和处置方面的成本。
•从生产者的角度考虑，最小化生命周期成本意味着 最小化产品开发、生产、推广、销售、售后服务与处 置等成本。
原则六：价值链参与
•价值链上全部成员包括供应商、批发商、零售商以及服务 提供商全体参与。 •所有成员之间建立合作关系，构成“扩展的企业”，共同 为成本削减做出努力。 •目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基 础之上。
团队的构成与产出
原则五：生命周期成本缩减
产品整个生命周期的成本包括购买价格、使用成本、维护与修理成 本以及处置成本。
从消费者角度，拥有一台电冰箱所付出的生命周期成本： 购买价格+支付电费（使用成本）+修理费用+电冰箱使用寿命结 束后的处置成本。 从生产者角度，生命周期成本包括产品从出生（研发阶段）到死 亡（产品处置或再循环）的全部成本。 如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量，部件的安置易 于修理，并采用可循环使用的材料，那么将减少该产品在运输、 安装、修理以及处置方面的成本。
目标成本=竞争性价格-期望利润
• 成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华。20世纪50、60 年代丰田汽车公司开始在新车开发和车型更新中使用了目标成本 法 • 1973年第一次石油危机之后,日本汽车企业在国际市场上取得巨 大成功，其秘诀就包括能够大幅降低成本的成本企划。
• 成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的 汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日 本许多行业中得以迅速推广。 • 在成熟的欧美市场上，单靠优质或低价并不足以保证长期取胜， 只有优质和低价同时具备才行。 • 目标成本法在日本汽车业的成功经验在80年代被欧美汽车业所学 习，然后进一步推广到电子等产业，促进了企业产品竞争力的极 大提高。 • 在日本，比较普遍采用目标成本法的是制造产业，包括交通运 输车辆(100％)、家电业(88％)、精密仪器(75％)和金属(53％)。
– 这个阶段的核心为定义产品概念，并为一项产 品或者一系列产品设定可允许的目标成本。
第二阶段：达成阶段。
– 在这一阶段可允许的目标成本被转换为可实现 的目标成本。
目标成本管理与产品开发循环
确立目标成本
市场调研 市场价格
确定产品 /市场利基
了解顾客要求
定义产品特性
目标成本
要求利润 竞争分析
达成目标成本
原则二：关注顾客
•顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计 决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
•只有当某项产品特性或功能满足了消费者预期，顾 客愿意为其支付更高的价格，并且能够带来销售额以 及市场份额的提高时，这项产品特性或功能才有意义。
消费者意见与产品流程
原则三：关注产品与流程设计
在目标成本管理中，产品与流程设计是进行成本管理的关键！ 传统的成本削减方法更多地关注于规模经济、学习曲线、 减少浪费，以及产量的提高。
市场竞争情况驱动成本规划 价格决定成8本 产品与流程设计是成本削减的 关键 顾客需求引导成本削减 跨职能团队对产品成本负责 供应商参与产品设计阶段 最小化顾客拥有产品的全部成 本 价值链成员参与管理过程的两个阶段
目标成本管理的过程主要分为两个阶段： 第一阶段：确立阶段。
目标成本法
什么是目标成本
• 目标成本是指在新产品设计过程中，为实 现目标利润必须达成的成本目标值，而且 这个目标只是全寿命周期成本的最大容许 值。 • 目标成本法是以市场价格为主、顾客为导 向，在产品企划与设计阶段采用超部门团 队方式，运用价值工程与市场研究、产品 功能分析及成本分析等各种方法，以达成 目标利润的成本规划方法。
•目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及 流程设计对产品成本的影响。 •目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计， 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。
•目标成本管理体系鼓励产品设计与流程设计同时进行而 非先后进行 尽早发现并解决问题、缩短开发时间、并降低开发成本。
原则四： 跨职能合作
•目标成本管理要求在成本发生前而不是成本发生后进行控制
•目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及 流程设计对产品成本的影响。 •目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计， 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。
世界领先的目标成本管理公司在生产阶段开始后几乎不做任何设计 改动，而没有采用目标成本管理的公司通常会在生产开始后发生大 量的设计改动。
计算成本差距
基于成本的设计 实旋价值 工程
生产
实际成本 产品投入 生产
最初成本 估计
与目标成 本比较
产品/流程 设计
估计可实现 成本
进行成本 分析
实施持 续改进
确定产品的价格
确定目标利润率
确定可允许的目标成本
计算成本差距
解决成本差距的五个步骤
•目标目标成本管理体系下，跨职能的团队包括内部各 职能部门的成员：设计与制造部门、生产部门、销售 部门、原材料采购部门、成本会计部门，以及客户服 务与支持部门。 •跨职能的团队还包括了公司外部参与者：供应商、顾 客、批发商、零售商和服务提供商等。
跨职能合作能够通过减少设计检查与更改，缩短产品推向市场的时间。 产品上市时间与成本削减以及质量改进密切相关，因为问题是在产品开 发的早期被发现并解决的。 例如：在克莱斯勒的Neon 车型开发过程中，团队中的会计人员在冬天赶 到新斯科舍（加拿大省名）观察“碰撞实验”，这样做是为了更好地理解 产品性能，为产品负责，并评价他们的建议将为产品性能带来怎样的影响。
目标成本分类
目标成本法产生的背景
• 1950年代之前，市场相对稳定，产品品种有限、经营环境相对 稳定，企业关注的主要是在生产技术允许的条件下如何实现成 本最小化，然后在其实际发生成本的基础上采用成本加成法给 产品定价，再拿到市场上去销售。
成本+目标利润=销售价格
• 1950年代之后，企业生存环境发生变化，产品创新加快、顾客 需求多样化，产品生命周期变短。使得定位于产品稳定、技术 稳定环境下的传统成本管理制度越来越不适应现代经营环境。 • 目标成本法起源于日本，日文原名为“成本企划”，美国人 将其称为目标成本管理方法(target costing)。 • 目标成本法要求在新产品开发设计过程中，以顾客为导向，从顾 客认可的价格、功能、需求量等因素出发，同时以顾客愿意支付 的价格为基础确定能够实现目标利润，进而达成的目标成本值。