零售企业核心竞争力研究
零售业中的市场竞争分析与竞争战略
零售业中的市场竞争分析与竞争战略在如今的商业环境中，零售业已经成为一个竞争激烈的行业。
为了在这个竞争激烈的市场中脱颖而出，零售企业需要进行市场竞争分析，并制定相应的竞争战略。
本文将探讨零售业中的市场竞争分析以及有效的竞争战略。
一、市场竞争分析1.1 竞争对手分析竞争对手是零售业中最直接的竞争者。
通过分析竞争对手的产品、定价、促销活动和市场份额等因素，零售企业可以更好地了解市场上的竞争状况，并及时做出相应的调整。
通过积极地研究、分析竞争对手，零售企业可以更好地制定自己的竞争策略。
1.2 潜在竞争分析除了竞争对手，零售企业还需要考虑到潜在竞争对手的存在。
潜在竞争对手可能是新进入市场的企业，也可能是现有企业扩大规模或进入新的市场领域。
零售企业应该对潜在竞争对手进行深入的市场调研，以便更好地应对未来的竞争挑战。
1.3 客户需求分析了解客户需求是零售企业成功的关键。
通过深入了解消费者的购买偏好、消费习惯以及购买决策过程，零售企业可以更好地满足客户的需求，并提供更有竞争力的产品和服务。
通过市场调研和数据分析，零售企业可以准确地把握客户需求的变化趋势，从而制定相应的竞争战略。
二、竞争战略2.1 产品差异化战略在市场竞争中，产品差异化是一种常见的竞争战略。
通过研发和创新，零售企业可以推出与竞争对手不同的产品，满足消费者的多样化需求。
差异化的产品可以帮助零售企业在市场中取得竞争优势，并吸引更多的消费者。
2.2 价格竞争战略价格是消费者购买商品时最为敏感的因素之一。
零售企业可以通过制定具有竞争力的定价策略来吸引消费者的注意。
打折促销、优惠券和会员制度等策略可以有效地提高零售企业的销售额和市场份额。
然而，价格竞争战略需要谨慎使用，以避免对企业利润造成过大的压力。
2.3 渠道拓展战略渠道拓展是零售企业取得市场份额的重要手段之一。
通过开设新的门店、拓展电子商务渠道或与其他零售企业合作等方式，零售企业可以扩大自己的销售网络，并更好地接触到消费者。
如何打造零售企业的核心竞争力
如何打造零售企业的核心竞争力如何打造零售企业的核心竞争力1·引言零售行业竞争激烈，为了在市场中取得优势地位，零售企业需要不断提升自己的核心竞争力。
本文将介绍一些方法和策略，帮助零售企业打造和维持其核心竞争力。
2·了解目标市场在打造核心竞争力之前，零售企业需要充分了解目标市场。
这包括对目标客户群体的深入洞察，了解他们的需求、购买行为和偏好。
同时，还需了解竞争对手的情况，包括其产品定位、营销策略和客户体验。
通过对目标市场的深入了解，零售企业能够更好地制定战略和差异化自己。
3·产品和品牌定位在零售行业，产品和品牌定位是构建核心竞争力的关键。
零售企业需要通过深入了解目标市场的需求，在产品设计、开发和采购方面做出明智的决策。
产品和品牌定位应充分考虑目标客户群体的特点和需求，确保产品的差异化和独特性。
同时，品牌形象的建立也是打造核心竞争力的一部分，零售企业需要注重品牌的传播和营销，提升品牌价值和认知度。
4·客户体验和服务提供优质的客户体验和服务是零售企业赢得竞争优势的重要手段。
为了实现这一点，零售企业需要建立良好的客户关系管理系统，提供个性化的服务，关注客户的需求和反馈。
同时，通过提供便捷的销售渠道和多样化的服务，如在线购物、快速配送和售后服务，零售企业能够提高客户满意度，提升品牌形象。
5·创新和技术应用在日益竞争激烈的零售市场中，创新和技术应用是打造核心竞争力的重要因素。
零售企业应积极采用新技术，比如互联网、大数据和等，优化业务流程和提升运营效率。
另外，创新的产品和服务也能够吸引更多的顾客，提高企业的竞争力。
6·效益管理和持续改进零售企业需要建立有效的效益管理和持续改进机制。
这包括制定明确的目标和指标，监控业绩和销售数据，及时调整战略和策略。
此外，企业还需要通过培训和发展员工，提升团队的能力和素质。
只有不断追求卓越，才能够保持和提高企业的核心竞争力。
零售企业的竞争优势与核心竞争力
零售企业的竞争优势与核心竞争力一、引言在如今激烈的市场竞争中，零售企业需要具备竞争优势和核心竞争力来在市场中脱颖而出。
本文将探讨零售企业的竞争优势以及核心竞争力，并分析其对企业发展的重要性。
二、竞争优势竞争优势是指企业相对于竞争对手所拥有的能够帮助企业在市场中取得成功的独特资源或能力。
以下是一些常见的零售企业竞争优势：1. 低成本优势：低成本是吸引消费者的重要因素之一。
零售企业可以通过规模经济、供应链管理和成本控制等手段实现低成本经营，从而提供更具竞争力的价格。
2. 产品差异化：通过提供独特、个性化的产品或服务，零售企业可以在激烈竞争中脱颖而出。
这需要企业具备独特的设计能力、供应链管理和市场洞察力。
3. 强大的品牌形象：品牌是消费者购买决策的重要因素。
建立强大的品牌形象可以帮助零售企业吸引更多客户、提高市场份额，并提升消费者忠诚度。
4. 优良的客户服务：提供卓越的客户服务可以为零售企业带来竞争优势。
及时的售后服务、个性化的购物体验以及高效的物流配送可以提升客户满意度，增加客户忠诚度。
三、核心竞争力核心竞争力是指企业相对于竞争对手所具备的独特的能力和资源，使企业能够长期在市场中立于不败之地。
以下是一些常见的零售企业核心竞争力：1. 供应链管理：零售企业通过优化供应链管理，提高物流效率、降低库存成本和提升货品质量，从而获得竞争优势。
2. 数据分析和市场洞察力：零售企业可以通过对大数据的分析和市场洞察力，了解消费者需求和市场趋势，从而制定更准确的销售策略和产品定位，提升竞争力。
3. 技术创新和数字化转型：随着科技的发展，零售企业可以通过引入新技术，如人工智能、大数据分析、物联网等，提升运营效率和客户体验，实现数字化转型，从而具备竞争优势。
4. 人才优势：人才是企业最宝贵的资源之一。
拥有高素质的员工团队，以及良好的培训和激励机制，可以帮助零售企业建立核心竞争力。
四、竞争优势与核心竞争力的重要性竞争优势和核心竞争力对零售企业的发展非常重要。
商业零售企业核心竞争力的提升研究——以太仓市华联商厦为例
冲击非常大。要摆脱 困境 ，提升核心竞争力为当务之急 。
（ 一）太仓市华联商厦概况
才 、劳动力落户太仓 ，刺激了消费需求 ，对 太仓所有商业零售 企业 的
销 售 有促 进 作 用 。 ４ ．威 胁 分 析
太仓市华联商厦于 １９ ９ ９４年 月创建 ， 地处太仓市区最繁华商业街
的南端 ，专业经营百 货零售 。为适应太 仓 区域经济 高速 发展 的新形 势 ，太仓华联 于 ２０ ０２年在本 市商贸企业 中率先 改制 ，兼并 吸收濒临
年打造的全市最大商 圈——南洋广场 ，一墙之隔的华旭广场也 已正式
开 幕 ，地 理 位 置 得 天 独厚 。
（ ）规模优势 。太仓华联商厦现有二座 大楼 ，并通过 “ ２ 过街 楼”
的形式融为一体。经过改造后 ，营业面积近 ３０ ０平 方米 ，是现今太 ００
通过对太仓华联商厦在零售市场 中的优 势、弱 势以及面临 的机遇 和威胁分析中可以看 到 ，太 仓市华 联商厦 的现有 优势 已经微 乎其微 ，
售企业必须不断提升 自身的竞 争能 力，以适应消 费者 需求的 变化。本 文运 用企 业核 心竞争 力理论 ，根 据 太仓 市 华联 商厦 的 经营现状 ，采 用 Ｓ Ｔ分析法 ，对太仓 市华联商厦进行了核心竞争力分析 ，并提 出了太仓 市华联 商厦提 高核 心竞争 力的途 径，以此 来增 强环境适 应能 力，应对 ＷＯ 日益激烈的市场竞争与挑战。
且投入力度不够 ，虽然很早开始使用 Ｐ Ｓ销售系统 ，但仅仅 作为收银 Ｏ
（ 一） 打造高效的组织与管理系统 太仓华联商厦需要 构筑 以知识 和创新 为 目标的组 织和管 理系统 。 商 厦管理者需要增加 自身应变 的灵 活性与降低成本 的能力 ，调整好领 导方式 、奖励制度 、企业文化 等，促进跨 部 门、多功能 团队的形成 与 协作 。加快信息化水平 ，构筑科技型 商业零售企业 ，利 用互联网技术
基于顾客感知价值的我国零售企业核心竞争力探讨
基于 自身特定情况不断地 寻求产 品价值与
产 品成 本 均 衡 的 决策 过 程 。
命 线 和获 取 竞 争优 势 的新 来 源 。与 国 际 企业 相 比 ， 国 内零 售企 业 在价 格 、 管理
所谓顾客感知 价值 （ Ｖ】 Ｚ ｉ ａ ＣＰ ， ｅｔ ｍｌ ｈ （ ９ ８） 出企业在 为顾客设计 、 １８ 指 创造 、 提
环 节 ，在 市 场 经 济 发 展 过 程 中具 有 至 关 重
出 “ 顾客价值是顾客对特定使用情景下有
助于实现 自己目标和 目的的产品属性 、这 些属性的实效 以及 使用结果所感知的偏好 与评价 ” 这个定义强调价值来源 于顾 客通 。 过学 习得到 的感知 、偏好 与评价 。它还把 产 品、使用情境和有～定 目标方 向的顾客 所经 历的相 关结果联 系在 了一起 。国内学
平 还 需要 很 长 的时 间来 提 高 另 一 方 面 ， 中
扩大经营 的能力基础。企业的核心 竞争力 是 为了实现公司的价值最大化 ，它必须 以 顾客为 中心 ， 以企业的长期利益 为落脚点 ， 帮助实现顾客最 为关注的 、核心 的 、根本
的利益。
为 “ 购买者 的价值感知体现 了对产 品感知 质量或感知 利益 与因支付而产生 的感知 利 失之 间的权衡 ” 。其中 ， 感知 利得 是与使 用 特定产 品相关 的实体特 性、服务特性和特 定使用条件下可能 的技术支持 ；感知利失 包括所有与购买行 为相关的成本 ：购买价 格、 获得成本 、 运输 、安装、订货处理、维
伴随我 国经济发展模式和制度的转型 ， 国内商 品市场 逐渐摆脱计 划经 济的束缚 ，
向社 会 主 义 市 场 经 济 过 渡 ， 国民 经 济 保 持
掌握零售企业核心竞争力塑造的要点
掌握零售企业核心竞争力塑造的要点一、精准市场定位市场定位是零售企业发展的基石。
我始终将市场需求和消费者需求作为核心导向，通过对目标消费群体的深入研究，精准把握其需求特点。
在此基础上，我将企业定位为“品质优选、价格实惠、服务卓越”的零售品牌，以满足消费者对高品质生活的追求。
二、供应链优化供应链是零售企业的重要支撑。
我致力于打造高效、稳定的供应链体系，通过与优质供应商建立长期合作关系，确保商品的品质和价格具有竞争力。
同时，我还不断优化物流配送体系，提高配送效率，降低物流成本，为消费者提供更快捷、便捷的购物体验。
三、创新驱动发展创新是零售企业的生命力。
我高度重视产品创新、技术创新和营销创新，以满足消费者不断变化的需求。
在产品创新方面，我积极引进新品，优化商品结构，提升产品附加值；在技术创新方面，我大力发展电子商务，运用大数据、云计算等技术，提高运营效率；在营销创新方面，我注重线上线下融合，打造多元化营销渠道，提升品牌知名度。
四、人才培养与团队建设人才是零售企业发展的关键。
我高度重视人才培养和团队建设，通过内部培训、外部引进等途径，提升员工的专业素养和综合能力。
同时，我还建立健全激励机制，激发员工的积极性和创造力，打造一支高效、务实的团队。
五、品牌塑造与传播品牌是零售企业的无形资产。
我致力于打造具有影响力的品牌形象，通过线上线下多渠道传播，提升品牌知名度和美誉度。
在品牌传播方面，我运用多种媒介资源，开展有针对性的营销活动，将品牌理念传递给消费者。
六、社会责任与可持续发展作为零售企业的一员，我深知社会责任的重要性。
我始终坚持诚信经营，守法经营，为消费者提供安全、放心的商品和服务。
同时，我还关注环境保护，积极履行企业公民责任，推动可持续发展。
精准的市场定位是我们始终坚守的底线。
我坚信，只有深入了解市场和消费者，才能提供真正满足他们需求的产品和服务。
因此，我们对目标消费群体进行了深入的研究，了解他们的需求、喜好和购买行为。
基于顾客价值的零售业核心竞争力研究
的能力 。孤立地通过产 品、服务 、技术等
每灸
近年来 ，各种新兴零售业态百花齐放 发展迅猛 ，但我国零售企业还存在定位雷
手段难 以创造 出单一 的、绝对性 的核心竞
争力 ，因为零售业开展一项新 的服务 内容
４ Ｃ’Ｓ 论认 为，顾客 （ ｕ ｔｍｅ ） 理 Ｃ ｓｏ ｒ、成
本 （ ｏ ｔ、便利 （ ｏ ｖ ｎｅ ｃ 和沟通 Ｃ ｓ） ｃ ｎ ｅ ｉｎ ｅ）
降低成本 的能 力等 。零售业 的核心 竞争 力
不但提供 了进入 多样化 的市场 的潜能 ，而
且 是 独 一 无 二 的 ，其 他 竞 争 对 手 难 以模 仿
熹 朱 筑 零 辉 娃 ｊ 瓢 蓉 良女 算 从 而 建立 零 售 业 可持 续核 心 竞 争 力 。 值 ￣ｌ ｔ 售 业 顾 客 价 值 核 心 竞 ｌ ｑ．零
４３ ６ ） ７ ０ １
概 念是顾客终身价值。本文主要研 究的是
站在顾客的视角 ，因而更多的是从企业为
顾 客 创 造 的 价 值 为 基 点 出发 ，从 而 在 顾 客
价值 的含义方面主要是其本来的第 一种含 义 顾客价值是 由顾客而不是 由企业决定 ， 顾 客价值 实际上是顾客感 知的价值。 载 瑟摩 尔认 为顾 客 感知 价值 就 是顾
佛 商业评论 》首次 阐述 核心 竞争 力 ，两位 学者认为 ：凡 是持续成功的企业都有一个
最为重要的特 点 ，即持续不断的开发强化 企 业的某一个 能力 ，并通过 这个能力形成 企业的竞争优 势 ，他们 将这种能力称之为
员价值和形象价值 。顾客总成本是指顾客 为 了购买产品和服务所耗 费的时间、 精神 、
一
渡价值理论 、 顾客价值创造和传 递理论 、 顾
如何打造具有核心竞争力的零售品牌
如何打造具有核心竞争力的零售品牌在如今竞争激烈的零售市场，打造一家具有核心竞争力的品牌对于企业的长远发展至关重要。
一个成功的零售品牌不仅要能够吸引和保持客户忠诚度，还要在市场中脱颖而出。
所以，以下是一些关键步骤，帮助零售企业打造出核心竞争力的品牌。
1. 定义品牌定位品牌定位是确定品牌在市场中所占的独特位置的过程。
企业需要反思自身的目标受众、核心价值和独特卖点，并将这些元素融入品牌定位中。
定位应该能够突出企业的优势、传达核心信息，并与目标受众的需求紧密对接。
2. 建立品牌形象品牌形象是客户对企业的整体感知和认知，包括企业的标志、视觉设计、口号等。
企业应该建立一个符合品牌定位的形象，通过专业和有吸引力的设计来吸引目标受众的注意。
这些设计要注重细节，以确保它们与品牌形象保持一致。
3. 提供独特的产品或服务核心竞争力的品牌往往提供独特的产品或服务，与竞争对手有所区别。
企业应该通过创新和研发来不断提升产品或服务的质量和吸引力。
品牌的核心竞争力应该能够产生积极的口碑和良好的用户体验，从而为品牌的发展提供可持续的动力。
4. 建立良好的客户关系与客户建立良好的关系对于打造核心竞争力的品牌至关重要。
企业应该通过提供个性化、高质量的服务来满足客户的需求和期望。
通过建立互动的沟通渠道，收集客户的反馈和建议，并及时回应他们的问题和需求。
通过与客户建立长期的稳定关系，企业可以提高客户忠诚度，并积极推动品牌的口碑传播。
5. 有效的市场推广策略一个具有核心竞争力的品牌需要通过有效的市场推广策略来增加知名度和曝光度。
企业可以通过多种渠道进行宣传和广告，如电视、广播、报纸、杂志、社交媒体等。
同时，以客户为中心的口碑营销也是非常重要的，企业应该鼓励客户分享积极的品牌体验，并与他们建立良好的互动。
6. 不断创新和改进要保持核心竞争力，品牌需要不断创新和改进。
企业应该密切关注市场的变化和客户的需求，并作出相应的调整和优化。
通过持续的研发和创新，品牌可以保持领先地位，并吸引更多的客户。
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零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。
【关键字】零售核心竞争力资源一、引言随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。
据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。
面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。
同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。
然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。
从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至2012 年12 月，中国B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占52.1%份额；京东商城名列第二，占据22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。
[1]这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。
为了研究传统零售企业在转型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。
二、理论基础——核心竞争力模型核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。
在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。
2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。
零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。
3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。
零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。
在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。
三、竞争能力分析（一）苏宁云商简介苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
[3]（二）核心竞争力分析1. 竞争优势资源苏宁易购依托于苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支持与国内外制造商有直接的合作关系，长期建立起来的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，对供应商具有很强的议价能力[4]，但由于零售企业的激烈竞争，使供应商拥有更多的客户选择，其已建立的供应商联盟已不稳固。
而京东商城代表的网上商城模式，实行低价策略，拥有620万固定用户群足以吸引各品牌厂商承担部分利益损失而预期建立长期稳定的直接合作关系。
传统零售企业建立较强的供应商议价能力这一竞争资源已受到网上商城新型零售模式的严峻挑战，以苏宁云商为首的传统零售企业需从在采购管理方面抓住不足，采取措施努力保持这一竞争优势资源地位。
同时，就所供应的可选购商品而言，其原以大型实体店而带来的规模效应已不复存在。
苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体，但苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。
而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。
苏宁云商如何丰富产品结构、增加产品价格优势，提升产品独特性以及增强消费粘性等方面来建立企业独有的竞争资源，仍有很艰巨的路要走。
2. 不可替代资源随着互联网的发展，新型家电零售业的销售主要为分为两个渠道：实体店销售渠道和网络销售渠道[5]。
对于传统家电零售业企业巨头的苏宁云商而言，自然具有庞大的实体店规模。
苏宁以差异化战略为目标，形成了苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场等实体店市场。
所以与新型的单纯的网络营销而言，苏宁云商同时拥有线上线下两条销售线路，这理应是苏宁云商所拥有的不可替代资源，但事实上，就网络销售这一渠道而言，苏宁云商与京东商城仍有很大的差距：在电子平台方面，京东商城平台前端技术经过几年的积累已经从各方面进行提高完善，从网站设计到产品展示、订单管理、支付等各个方面均以以顾客需求为中心，进行不断的改进和完善，以此来提高顾客满意程度；同时，网站内容丰富，购物流程人性化，为顾客提供了更多的产品信息，更大程度上吸引了顾客购买商品。
京东商城在售前有产品的介绍、产品功能等多角度的展示，为顾客提供该产品有用的信息，同时京东在线客服咨询能及时的为消费者解答问题，进行沟通交流引导消费者购物；在售中京东具有丰富的支付方式，这与线上运营的经验不可分割。
相比较而言，苏宁易购建立时间较晚，信息技术和平台前端技术相对比较落后，突出体现在网站设计简单枯燥，大多数网页是产品照片和企业介绍、产品特性罗列等等，不能很好的给顾客以直观感受；网站缺少管理，缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息；网络论坛和网上售后评价方面缺乏管理，不能及时的给顾客予以答复，通过信息技术得到的消费数据未得到有效利用，未对消费者进行有效跟踪服务；对于仍然深耕细作的垂直网络而言，从产品展示、订单管理、支付方面仍具有一定的漏洞与不足，另外其后端的订单产生到销售实施均无标准化体系。
虽然苏宁云商同时拥有线上线下两个销售渠道，但由于线上渠道开发不到位，并未将线上线下优势结合这一不可替代的资源进行有效开发。
3、持久资源提供可靠的售后服务则是竞争优势的核心来源。
相对于新型的网上购物而言，拥有较长历史的苏宁云商，显然在服务上要有更多的经验，苏宁云商提出“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。
为此苏宁建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
苏宁的客服回访制度是一个亮点，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。
成熟的人才选拔与人力管理制度贯穿于整个苏宁云商的所有活动中。
百年苏宁，人才为本。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。
苏宁云商逐步建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，远远领先行业其他竞争者，留着人才，加强了对人力的科学管理，有效的减少了人才流失。
在实体店运营过程中，苏宁云商能够提供优质的服务，并将此资源开发到最大化，但面对新型的网络营销服务方面，其还有不足。
网络营销不仅不要品种丰富、信息及时，还需要便捷的物流、及时的退换货。
京东商城自建物流，从物流系统开发，仓库管理、配送等方面加大投入。
近期又融资1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升，计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心。
就苏宁云商而言，其以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标，在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
但由于电子商务的扩展性和延伸性，需要物流以更快、更好为目标加快物流的运转速度；然而苏宁由于前期物流中心分布不合理，配送服务不完善，缺乏专业的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流点，与专业的物流、快递行业如EMS、申通等仍具有很大的差距，这也是其发展网上购销平台的一大阻碍[6]。
要在瞬息万变的信息时代，分一杯新型零售利润的一杯羹，苏宁云商需要在保持实体店优质服务这一持久资源的同时，提升网络服务、提高物流便捷性，进一步把握网络服务这一持久资源。
四、改进建议针对以上问题，我们对苏宁云商进一步的发展提出提出以下改进建议：（一）推进后向一体化，培养自有品牌。
对于苏宁云商而言，这是一个促进企业发展的良好机遇。
其可以通过强大的信息平台以及信息管理系统对顾客需求进行精准化分析，利用与供应商的良好战略联盟关系，通过自有品牌及时发布符合顾客品味的市场空白产品，不仅可以完善企业的价值链，还可以有效的提高顾客忠诚度，提高企业形象感和品牌知名度；而且通过自有品牌的培养，也推广了差异化产品，推进了企业差异化产品服务的推广，可以吸引到更多的消费者，创造出更优的零售业绩 [7]。
同时，可形成良好的循环系统，有利于其之后相关决策和战略的制定。
通过自有品牌的培养可以形成新的竞争优势资源以及不可替代资源。
（二）强化前向一体化，准确定位，区分目标群体差异。
随着零售行业竞争压力的加大，苏宁云商需要将客户关系管理中“客户消费行为”部分进行深入挖掘发展。