第7章ERP项目实施与业务流程再造
ERP实施的流程和步骤
ERP实施的流程和步骤ERP（企业资源规划）实施是一个复杂而繁琐的过程，它需要经过多个步骤和阶段来确保成功。
下面是一个常见的ERP实施流程和步骤的概述，包括项目筹备、需求分析、系统开发、测试与验证、培训和启动。
1.项目筹备阶段：在此阶段，企业应明确ERP实施的目标和项目范围，并成立项目团队来负责整个实施过程。
该团队应包含高级管理层、各个部门的代表和技术人员等。
项目团队应该审查和确定资源的分配，以及时间和预算的约束。
2.需求分析阶段：需求分析是ERP实施过程中最重要的一步，它涉及收集和分析现有业务流程、确定企业的需求和障碍等。
为了完成这一阶段，团队需要与业务流程中的各个部门进行沟通和合作，以获取所需的信息。
在此阶段，团队还应指定关键用户，以便在整个实施过程中充当重要的支持和培训人员。
3.系统开发阶段：在需求分析阶段确定需求后，团队应该开始开发ERP系统。
这包括选择适合企业需求的ERP软件，进行必要的定制和开发。
开发团队应受到详细的规范和设计文档的指导，并且应确保系统架构和功能符合企业的要求。
4.测试与验证阶段：在系统开发完成后，应对ERP系统进行各种测试来验证其适用性和性能。
这包括功能测试、集成测试、性能测试和用户验收测试等。
测试团队应针对各种使用情况和数据进行测试，并解决可能出现的问题和漏洞。
5.培训阶段：成功实施ERP系统关键取决于员工的参与和使用。
在系统上线之前，必须为所有相关员工提供适当的培训。
培训计划应根据员工的职责和需要进行定制，并涉及到系统的各个方面，例如功能、数据输入和报告生成等。
6.启动阶段：7.持续改进阶段：总之，ERP实施是一个复杂而耗时的过程，需要企业全面的准备和合理的安排。
通过遵循上述步骤和流程，企业能够成功地实施ERP系统，并从中获得诸多益处，包括业务流程的优化、决策的改善和资源的有效利用等。
ERP整体项目实施计划
ERP整体项目实施计划一、项目背景和目标随着企业规模的扩大和业务的复杂化，许多企业面临着信息孤岛、业务流程不畅等问题。
为了提高企业的综合竞争力，促进企业的可持续发展，我们决定进行ERP整体项目的实施。
本项目的目标是通过引入ERP系统，优化企业的业务流程，提高工作效率，降低成本，并提供准确的决策支持，进一步提升企业的竞争力。
二、项目范围本项目的实施范围包括但不限于以下几个方面：1.业务流程再造：对企业现有的业务流程进行梳理和评估，发现问题并优化流程。
2.系统选型和定制：根据企业的业务需求，选择适合的ERP系统，并进行相应的定制开发。
3.数据迁移：将企业现有的数据迁移至新系统，保证数据的完整性和准确性。
4.系统部署和测试：在实施阶段，进行系统的部署和相关的用户培训，并进行系统的测试和验收。
5.系统上线和支持：在系统正式上线后，提供相应的支持和维护，监控系统的稳定性和性能，及时解决问题。
1.系统前期准备阶段（1个月）-确定项目组成员和项目负责人，明确各自的职责和任务。
-收集企业的业务需求，并根据需求编制详细的需求说明书。
-与ERP系统供应商洽谈和签订合同，确保系统的购买和定制的顺利进行。
-系统的硬件和软件环境准备，确保系统的正常运行。
2.业务流程再造阶段（2个月）-对企业现有的业务流程进行梳理和评估，发现问题并制定改进方案。
-与各部门的业务负责人进行沟通和协调，确保业务流程再造方案的顺利实施。
-进行业务流程再造的培训和技术支持，确保各部门能够顺利适应新的工作流程。
3.系统实施和测试阶段（3个月）-进行系统的安装、部署和配置，确保系统正常运行。
-进行系统的功能和性能测试，发现问题并解决。
-提供用户培训，确保用户能够熟练操作系统。
-对系统进行全面的性能测试和验收，确保系统能够满足预期的目标。
4.数据迁移和系统上线阶段（1个月）-进行数据的清洗、整理和迁移，确保数据的准确性和完整性。
-完成系统的最终调试和优化，确保系统能够稳定运行。
第七章ERP系统的实施ppt课件
7.3 实施步骤
1.指导思想：对企业现状和现有MRPⅡ/ERP 系统两个方面的改造和调整。如图7-2所示：
传统管理模式改造 和业务流程改造
符合企业特点的先进管理模式与人 机器结合的流程
从企业的特点 出发进行改造
企业传统的管理模式和业务流程
软件所提供的管理模式与计算机业 务处理程序
7.3 实施步骤
7.4.3 定Βιβλιοθήκη 标准对企业进行定性、定量的评价可以把企 业分为A、B、C、D级。
A级企业实现了ERP系统，物流与资金流信息 集成
B级企业基本上实现了闭环ERP C级企业基本上实现了ERP D级企业仅用做数据处理系统
7.5 实施成功关键因素
使用者的管理水平和对ERP的认识决定 了实施ERP系统的成败。决定实施ERP系 统能否成功的四个因素是：
第七章 ERP系统的实施
7.1 ERP实施所面临的主要问题 7.2 实施的原则 7.3 实施步骤 7.4 系统评价 7.5 实施成功关键因素
7.1 ERP实施所面临的主要问 题
7.1.1 企业业务流程重组 7.1.2 大量繁杂的工作 7.1.3 一项要亲力亲为的工作 7.1.4 把ERP实施工作放在应有的重要位置
企业“一把手”的全力支持、深入广乏 的教育培训、企业对项目的有效管理和 成功的业务流程重组。
7.5 实施成功关键因素
1.企业一把手的全力支持 首先，必须从思想上、从行动上把ERP
项目当作一个关系到前途与命运的大事 来抓。其次，全力支持实施ERP，为ERP 扫清障碍。
7.5 实施成功关键因素
2.深入广泛的教育培训 培训必须要认真进行，并且要对培训
实施ERP系统的三个重要变量是：需要 做的工作量、完成的时间、可利用的资 源。如图7-1所示。
业务流程重组与ERP实施项目
各部门间信息沟通不畅，数据无法共享，影响决策效率和准确性。
无法满足业务需求
现有系统功能陈旧，无法支持公司日益增长的业务需求。
重组与ERP实施必要性
提升运营效率
通过流程重组，消除浪费环节，提高流程执行效 率。
加强信息集成
实施ERP系统，实现各部门间信息的实时共享与沟 通，提高决策效率。
适应业务发展
数据备份与恢复
制定完善的数据备份和恢复计划，定期对重要数 据进行备份，并确保在数据丢失或损坏时能够及 时恢复。
06 培训、推广及持续改进计 划
用户培训内容和形式设计
培训内容
包括ERP系统操作、新业务流程、相关管理制度等，确保 用户全面了解并掌握相关知识。
01
培训形式
采用线上和线下相结合的方式，包括视 频教程、现场讲解、模拟操作等，以满 足不同用户的需求。
制定变更计划
根据评估结果，制定详细的变更计划，包括 实施步骤、时间表、资源分配等。
监控变更实施
对变更计划的执行情况进行监控，确保变更 顺利实施并达到预期效果。
05 数据迁移与系统集成方案
历史数据清洗和迁移方法论述
数据清洗
对历史数据进行全面审查，识别 并纠正错误、冗余和不一致的数 据，确保数据质量。
Infor ERP
专注于特定行业，如制造业、分销业 等，提供针对性的解决方案，但跨行 业应用受限。
系统功能需求调研与评估
调研企业现有业务流程及 存在的问题
深入了解企业运营现状，发现潜在的业务需 求和改进空间。
分析ERP系统应具备的功能 模块
根据企业需求，明确ERP系统应具备的财务管理、 采购管理、销售管理、库存管理、生产管理等功能 模块。
流程再造及ERP系统在企业运营管理中应用的研究与实施
Part Six
背景介绍：该制 造企业面临市场 竞争加剧、生产 效率低下等问题， 需要进行流程再 造及ERP系统实 施。
流程再造：通过 对企业生产流程 进行全面梳理和 优化，提高生产 效率和质量。
ERP系统实施： 采用先进的ERP 系统，实现企业 资源计划管理， 提高企业运营效 率和决策水平。
实施效果：通过 流程再造及ERP 系统实施，该制 造企业实现了生 产效率提高、成 本降低、质量提 升等目标。
背景介绍：该零售企业面临市场竞争加剧、运营效率低 下等问题，需要进行流程再造及ERP系统实施。
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请言简意赅的 阐述观点。
经验总结：该企业在流程再造及ERP系统实施过程中，注重项目管理和团队协 作，同时也根据实际情况不断调整和优化方案，确保项目的成功实施。
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请言简意赅的 阐述观点。
Part Seven
流程再造与ERP系统深度融合 智能化、自动化和数字化成为主流 云端化、移动化成为趋势 个性化定制成为未来发展方向
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
流程繁琐，效率低下 信息不透明，难以实现有效监控 缺乏标准化和规范化管理 缺乏有效的数据分析和决策支持
提升企业运营效率 降低企业运营成本 增强企业市场竞争力 适应企业发展的需要
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ERP系统为流程再造提供技术支持
业务流程重组与ERP实施项目管理(doc 53页)
业务流程重组与ERP实施项目管理(doc 53页)目录文档控制................. 错误!未定义书签。
1.项目概况 (3)1.1 项目目标 ....................... 错误!未定义书签。
1.2 工作回顾 ....................... 错误!未定义书签。
2.目标流程设计概要 (8)2.1 指导思想与原则 ........... 错误!未定义书签。
2.2 目标流程设计框架 (8)2.3 目标流程总图 (8)2.4 目标流程清单 ............... 错误!未定义书签。
3.结合核心问题的流程改进要点 (13)3.1 总体改进要点一览 ....... 错误!未定义书签。
3.2 “品牌-市场-研发联动”流程优化要点错误!未定义书签。
3.3 产供销流程优化要点 ... 错误!未定义书签。
3.4 财务流程优化要点 ....... 错误!未定义书签。
3.5 流程改进带来的收益 ... 错误!未定义书签。
3.6 流程改进可能的风险 ... 错误!未定义书签。
4.组织机构设计 (39)4.1 组织职能调整的驱动因素错误!未定义书签。
4.2 组织职能调整的约束条件错误!未定义书签。
4.3 目标组织机构设计方案错误!未定义书签。
4.3.1 组织机构设计方案 (61)4.3.2 方案收益风险分析错误!未定义书签。
5业务流程重组的综合收益 . 错误!未定义书签。
5.1 面向职能到面向流程的改变错误!未定义书签。
5.2 物流、资金流、信息流的一体化错误!未定义书签。
5.3 库存成本和物流流转的控制错误!未定义书签。
6BPR与ERP、其他相关管理工作的关系错误!未定义书签。
6.1 BPR阶段工作与ERP阶段工作的关系错误!未定义书签。
6.2 BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系错误!未定义书签。
1. 项目概况1.1 项目目标❖实现企业由面向职能到面向流程的改变❖ERP上线后，达到资金流、物流、信息流一体化的目标❖降低库存成本，有效控制物流流转针对项目前期达成的上述目标（具体可以参见项目SOA等），本阶段开展了一系列相关工作，工作成果的完全版本体现在《目标业务流程优化与管理模式设计》报告。
ERP环境下会计业务流程再造的方法及模式
计会计 业务流程 ， 以更好地降低会 计成本 ， 高会计信息 质量 ， 提 更 好地 为会计信息使 用者服务 ， 提高会计信息 的时效 性。因此 ， 会计
可 以借鉴企 业业务流程 再造思想 ， 以全员参与 、 顾客导 向、 流程管 理 为 目标 ， 对会计业务流程进行重组或优化 ， 其更好 地适应经济 使 环境和网络信息技术 的发展。
告生成根据用户 的选择启动相应的信息处理程序（ 模块 ）调用模 ， 型库 中适合 的会计处理程序 ，对业务数据库 中的信 息进行加工处
理 ， 成 用 户 需 要 的信 息 ， 将 处 理 结果 实 时反 馈 给 信息 使 用者 。 生 并
（ ）Ｒ 环境下的会计业务流程评价 二 ＥＰ 可 以说 ， Ｒ 环境 导致 了会计作 业模式 的新发展 ， ＥＰ 会计 工作的 重心从对会计信 息的计量与记录转 向对经济信息的深加工。Ｅ Ｐ Ｒ 环 境 下 的会 计业 务 流程 运 用信 息 化技 术 ，通 过 定义 事 务处 理
ＥＰ Ｒ 环境下会计业务流程再造的方法及模式
广 东外语 外贸大学国际工商管理学院 刘中华 张 瑾
【 摘
要】 本文以流程再造理论为基础 ， 对我国会计业务流程 现状及 特点分析， 别是 对在 Ｅ Ｐ环境 下会 计业务流程的论述 ． 通过 特 Ｒ 就
Ｅ ＲＰ系统 对会 计 业务 流 程 的 挑 战 ， 出 了会 计 业 务 流 程再 造 的解 决 方 案 这 一方 案 使 供 应 链 上 的信 息需 求 者及 时 、 提 准确 地 获 得 所 需信 息成 为 可 能 ， 有 一 定 的 现 实 意 义 具
二、 Ｒ Ｅ Ｐ环境下 的会 计业务流程
ＥＰ Ｒ —— Ｅ ｔｒｒ ｅＲ ｓ ｕｃ ｓＰａ ｎｎ （ ｎｅｐｉ ｅ ｏ ｒｅ ｌ ｉｇ 企业资源计划系统 ） ｓ ｎ 是建立在信息技术基础上 ，以系统化的管理思想 为企 业决策层及 员工提供决策运行手段的管理平 台。Ｅ Ｐ的核心 思想是实现对整 Ｒ 个供应链 的有效管理 ， 即将企业经营过程 中的有 关各 方如供应 商 、
erp项目实施流程
erp项目实施流程ERP（Enterprise Resource Planning）项目实施流程是指根据企业的需求和目标，在ERP系统的基础上进行规划、设计、开发、测试、上线和运维等一系列活动的过程。
下面是一个典型的ERP项目实施流程的详细描述，以帮助企业更好地了解和实施ERP项目。
1.项目准备阶段在项目准备阶段，企业首先需要明确项目目标、范围和要求，明确项目的投资回报预期和时间表。
然后，组建项目团队和相关的工作小组，并确定项目管理方法和组织架构。
最后，进行项目可行性研究和需求调研，明确项目的业务需求和功能需求。
2.项目规划阶段在项目规划阶段，企业需要进行详细的业务流程分析和设计，并根据实际业务需求进行ERP系统的配置和定制。
然后，根据配置和定制结果编写详细的方案设计文档，并进行相关的技术评估和报告。
最后，根据方案设计文档编制项目计划，并进行资源调配和风险管理。
3.项目开发阶段在项目开发阶段，按照项目计划进行ERP系统的开发和测试。
首先，进行系统基础架构的搭建和数据模型的设计，并进行系统功能开发和测试。
然后，进行数据迁移和系统集成测试，并进行性能测试和安全性测试。
最后，进行用户培训和系统验收测试，确保系统的稳定性和可用性。
4.项目上线阶段在项目上线阶段，进行系统上线前的准备工作，包括系统安装、数据导入和系统配置等。
然后，进行系统上线的公告和培训，以及用户反馈和问题解决。
最后，进行系统上线后的维护和优化，定期进行性能监控和系统备份，并进行用户满意度调查和问题跟踪。
5.项目运维阶段在项目运维阶段，进行系统的日常运维和维护工作。
包括系统安全管理、用户权限管理、系统性能优化、故障排除和数据备份等。
此外，还需要进行系统功能扩展和升级，满足企业日益增长的业务需求。
6.项目总结阶段在项目总结阶段，进行全面的项目总结和评估。
包括项目目标达成情况评估、项目成本效益分析、项目流程改进和经验总结等。
并根据评估和总结结果进行相关的调整和改进，为以后的ERP项目实施提供参考和指导。
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7.1 项目管理的意义
7.1.1 项目管理的重要性
v 所谓ERP项目管理，就是将ERP软件与 企业实际情况相结合，利用软件将企业的 信息流，资金流，物流等有机地结合起来， 最终实现企业系统运行的集成化、业务流 程合理化、绩效监控动态化、管理改善持 续化的过程，是一个将软件成功应用于企 业的过程。
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
v Business Process Reengineering （ 简 称BPR）理论是当今企业界和管理学界研 究的热点。BPR理论于1990年首先由美国 著名企业管理大师，原麻省理工学院教 授迈克尔·汉默先生提出。
• 坚持“以人为本”的团队式管理原则。
• 顾客导向原则。
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
•BPR核心原则与传统企业原则的比较，见下表 •
•BPR核心原则与传统企业原则的比较
•BPR核心原则 •以流程为中心 •以人本的团队式管理
•顾客导向
•传统企业原则 •以职能为中心 •以工序为基础的部门式管理
v 随着全球经济一体化进程的不断加速，信 息技术的迅速发展与广泛应用，使得人类 社会从工业经济时代进入到知识经济时代。 在知识经济时代，企业所处的商业环境发 生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、 技术创新不断加速、产品生命周期不断缩 短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影 响现代企业生存和发展的三股力量：顾客 (Customer)、竞争(Competition)和变化 （Change）（简称3C）。
第7章_ERP项目实施与 业务流程再造
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2020/11/26
第7章ERP项目实施与业务流程再造
第7章 ERP项目实施与业务流程再造
v 7.1 项目管理的意义 v 7.2 项目实施的内容 v 7.3 业务流程再造（BPR） v 7.4 案例:长城电脑BPR实施案例
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
v 知己知彼，百战不殆，将竞争对手作为标杆瞄准 的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差距， 将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的—工 作流程与自己本身做比较。尽管竞争对手的产品、 服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业 典范，但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很 宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的 目标市场。通过竞争性标杆的研究，可以让企业 更能有系统的去分析竞争对手与产业环境，获得 比起传统的商业情报搜集更加有价值的信息，因 此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮 助。
7.1.2 ERP项目管理实施过程 v 完整的ERP项目实施通常包括三大阶段：
实施准备、系统实施和实施测评。 v 一个典型的ERP项目管理循环通常包括：
项目开始、项目选型、项目计划、项目 执行、项目评估与更新和项目完成六项 主要内容。
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.1 项目管理的意义
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
•7.3．4 业务流程再造的原则
❖1. BPR的核心原则
以流程为中心原则。 •传统的管理 •注重职能层级机制
•BPR强调流程观念， •打破职能界限、职能顾客
•研发
•生产 •销售
•研发 •生产
•图7-4 企业基本结构
•销售 •
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
•确定流程
•设集信息并 •分析研究结果
•绘制流程图： •理解与分析流程
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•设计标杆瞄准
•流程精简：改进明显 •有待改进的流程
•标杆瞄准的一般程序
第7章ERP项目实施与业务流程再造
第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
❖企业业务流程再造通用的原则性流程: 通过传达公司面临的现实和潜在的危机以及企业
再造带来的机遇、首先在企业领导层形成一致的紧迫 感，使企业领导者们结成一个强有力的领导联盟，并 在联盟内做出明确的分工或就领导再造的分工达成默 契。 制定企业的远景规划和组建再造团队（小组），再 造小组成立之后，企业再造的流程分成两条并行的任 务链，一条由高级领导联盟执行，主要是继续在企业 中营建再造的环境。
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
•专题组 •组员
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7.2 项目实施的内容
•企业负责人 •领导小组 •项目组长 •项目小组
•软件咨询顾问
•职能组 •业务人员
•职能组
•信息部
•业务人员
•软 件 、 硬 件 组
•网络组
•项目组织结构图
第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.2 项目实施的内容
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
7.3.1业务流程再造的概念 根据汉默的定义，业务流程再造
（BPR）就是对企业业务流程进行根本性 再思考和彻底性再设计，从而获得在成 本、质量、服务和速度等方面戏剧性的 改善，使得企业能最大限度地适应以 “顾客、竞争、变化”为特征的现代企 业经营环境。
•7.2.3 项目的针对性二次开发
❖1．二次开发主要包括两方面的内容： • 应用程序的二次开发。 • 查询、报表和单据的二次开发。
❖２．二次开发中应注意的问题： • 尽量限制二次开发的次数，特别是开发 处理程序的数量。 • 培养企业自己的二次开发人员。 •
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
•项目规划和管理
•项目的定义和组织
•项目计划
•项目跟踪和管理
•1．1 确定项目组织 •1．2 定义项目参数 •1．3 计划项目管理
框架 •1．4 汇集项目文档
•2．1编制工作任务 分析表
•2．2编制进度表 •2．3分析资源 •2．4优化权衡
•3．1搜集状态 •3．2计划和采取措
施 •3．3结束项目
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
❖业务流程再造这个定义中应关注的四 个核心问题: 根本性再思考 彻底性再设计 戏剧性改善 BPR关注的要点
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
7.3.3 BPR产生的背景和动力
•2．5编制风险计划
•ERP项目管理的基本内容
第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.2 项目实施的内容
7.2.1 项目实施的系统调查与分析
v 1. 项目实施的系统调查 项目实施的系统调查是从整体和战略的
高度出发，全面调查了解企业情况，为分析 企业情况奠定基础。
全面系统了解企业的管理方式;
对企业现有业务情况进行调查研究;
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
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7.3 业务流程再造（BPR）
•顾客
•
变化
•企业
•竞争
•3C带来的挑战
第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
v 1．顾客至上
由于商品的丰富化导致卖方市场转 变为买方市场，在市场中顾客起决定作 用。通过互联网，消费者“足不出户” 便可获取大量商业信息。无论是消费品 或工业品的购买需求越来越个性化，每 个顾客都希望生产的产品符合自己的需 要 ，交货的时间能配合自己的生产计 划和工作时间，支付条件能使自己感到 方便 。因此，怎样使顾客满意，就成 为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.3 业务流程再造（BPR）
v 2．竞争加剧 现代的竞争不仅要靠价格，而且还要靠
质量、靠产品的品种、靠交货速度和销售 前后的服务。换言之，现在不仅存在更多 的竞争，而且存在多样的竞争。 v 3．变化是常事
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
求。
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
•7.2 项目实施的内容
•7.2.2项目实施的决策与组织 ❖1．项目实施决策 在决策阶段，企业领导应对ERP实施的下列 方面做出决策:
项目实施的具体内容。
参与部门和人员调配。
需要引进的模块。
❖2．项目实施组织,通常要成立三级项目组织， 即项目领导小组、项目实施小组和职能组。
对企业上ERP项目希望达到的目标进行调查 研究;
对ERP软件进行调查。
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
•7.2 项目实施的内容
❖2．项目实施的可行性分析 • 在实施ERP之前，运用系统调查结果，全面 分析企业情况，是企业制定ERP实施目标的基础
。 •分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的 要求 •分析企业的行业性质 •理清企业的业务流程 •分析企业的基础设施建设，企业上下的管理方 式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要
7.2 项目实施的内容
7.2.4 项目实施考评
v 一般可以从以下几个方面对ERP项目的实 施进行测评：
项目实施进度评估。
项目成本评估。
项目功能评估。
项目效果评估。
可操作性评估。
项目的延续性评估。
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第7章ERP项目实施与业务流程再造
7.2 项目实施的内容
v 现在国内外主要应用的ERP项目评价指标体 系有： 《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》; 美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系。 这些指标体系可以为项目评估提供参考，但 是任何企业采用时都要根据企业自身的条件 和环境加以修正和取舍。