实施精益化管理-全面推进提质增效

实施精益化管理-全面推进提质增效实施精益化管理全面推进提质增效福建华电储运有限公司汇报材料尊敬的王总、各位领导:福建储运公司成立于2004年12月，华电煤业集团公司持有66%的股份，福建省交通运输集团持有34%的股份。

一期工程10号泊位（20万吨级卸船码头）和11号泊位（5万吨级装船码头），设计吞吐量为1800万吨，于2009年4月正式投入运营，是目前华电集团第一个生产运营，靠泊能力、吞吐量最大港口物流企业。

公司现有员工257人，平均年龄31岁。

一、上半年工作情况2016年，公司面对国际国内经济增速下滑，矿石、煤炭市场需求下降，港口产能过剩、竞争加剧等困难，在华电煤业的正确领导下，以安全为基础，以市场营销和客户服务为中心，以精益化管理为手段，深入开展“找准问题、精准发力、补齐短板、提质增效”为主题的“打好提质增效攻坚战”活动，扎实开展宣传发动、问题查找、措施制定、落实整改、补齐短板等各阶段的工作，形成了“组织到位、认识到位、机制到位、找准到位、整改到位”“五个到位”的良好局面。

一是领导重视，组织到位。

制定了《打好提质增效攻坚战专项实施方案》，形成“一把手”亲自抓、分管领导具体抓、相关部门协同抓，责任- 2 -部门、专业、班组具体落实的组织机构。

二是宣传发动，认识到位。

3月份中旬以来，以每周一期的频率编辑《提质增效工作简报》17期；开展“我为提质增效建言献策”专题合理化建议月活动，对职工提出的“卸船机三通挡板中位置改造”和“扩能堆场雾炮改喷淋”两项合理化建议分别给予2000元的奖励。

三是建立制度，机制到位。

实行周跟踪、月总结制度,公司每月召开一次提质增效工作总结会;实行公司每个班子成员联系2～3个班组的领导联系点制度，期间公司领导多次带队开展专项检查工作，提出指导意见；召开提质增效阶段总结会议，将开展情况纳入月度绩效考核和年度平衡计分卡考评内容，进行月度和年度奖惩。

四是查找问题，精准到位。

按“自己找、相互提、领导点”的方式，累计查找问题、短板504条，确定了15个项目为公司重点跟踪落实的问题。

召开员工大会对8个重点问题开展授旗仪式；五是制订措施，整改到位。

制订切实可行的整改措施，做到目标任务明确，责任主体落实，完成时限确定。

截止7月份，已完成249个问题、短板的整改。

在提质增效工作推进中，公司把精益管理作为提质增效的具体抓手，结合实际，编制《精益化管理推行指导大纲》，制定《精益化管理推行指导手册》，下发了《精益化管理活动方案》。

从安全管理、市场营销、成本管理、物资管理、风险管控、党的建设、企业文化等八个方面有层次的全面展开，通过精益管控、精益调度、精益装卸、精益操作、精益检修、精益营销和精益服务为重点，努力追求零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉的精益管理目标。

以精益化管理为抓- 3 -手的提质增效活动的开展，全面提升了企业的竞争能力，提升了企业管理效益和经济效益。

截止7月份，实现安全生产1915天，没有发生生产基建、政治、经济、环保等安全问题；完成接卸量592万吨，实现利润34.53万元；减少移场费292万元，财务费用537万元、材料费27万元、五项费用21万元、库存物资占用资金170万元等,实现降本增效1000余万元，使得港口接卸综合单价同比下降2.48元/吨的情况下，仍然实现了34.5万元的利润。

现将实施精益管理，全面推进提质增效的主要工作情况汇报如下：（一）抓安全生产，提升安全保障能力。

一是把精益化管理创建和港口企业安全生产标准化结合起来。

在取得“交通运输部企业安全生产标准化（一级）达标企业”的基础上，继续深入推进安全生产标准化建设力度，提高标准，强化责任，加强考核，以标准化促进精细化，真正通过精益化管理促进安全生产，提升安全管理效能。

二是从梳理完善制度入手，抓制度的落实与执行。

落实“设备主人负责制”，抓好设备巡回检查管理、设备缺陷管理、设备润滑保养管理、设备三级验收管理、设备物资验收管理等五项设备管理工作，使得设备可靠性得到进一步提高。

1-7月份，设备可靠性达到98.51%。

三是制定实现“三零”（零隐患、零违章、零事故）目标的管控措施。

加强现场管控，堵塞管理漏洞。

开展了“KYT”危险预知训练等安全管理专项工作；全面推广实施“人人都是监督员”活动；打造移动数字安全在线系统，利用手机客户端APP，随时随地查违章、查隐患，实现对安全生产的动态管理。

上半年日常安全- 4 -检查共检查发现问题293条，整改完成率94.3%；专项检查共计7次，消除安全隐患38项、设备类隐患38条。

（二）抓市场拓展，提升开源增收能力。

一是加大市场结构的调整。

根据对福建省火电企业发电形势的分析研判，公司未雨绸缪地把揽货重心转向了铁矿石客户，通过不懈努力，实现了市场结构的调整。

截止7月份，煤炭接卸量同比减少255万吨，降幅为78%；铁矿石接卸量同比增加145万吨，增幅为40%。

二是巩固省内铁矿石老客户。

上半年，三钢集团、亿鑫钢铁累计接卸分别为290万吨、57万吨，同比分别增长了99%和17%，共增加了148万吨的接卸量。

三是加大海进江客户市场的开拓。

省外新拓展客户润华钢铁、湖南华菱和中天钢铁，共计接卸铁矿石76万吨，成为了接卸量主要增长点。

四是大力开发铁路沿线客户。

今年以来，已有萍钢、贵溪电厂等多家客户通过铁路疏运货物，创造了铁路沿线客户开发的良好开端；公司同时主动、积极协调南昌铁路局，将公司火车运力从年初的每天100个车皮增加到6月份的200个车皮，火车运力实现翻倍，截止8月15日，铁路运量累计达218万吨。

五是加大临港工业客户的拓展。

新拓展渤海石油和泽群建筑两个新客户，分别是钢卷接卸和碎石出港。

其中泽群建筑的碎石装卸业务带来了约13万吨的接卸量。

六是安全谨慎积极地开展煤炭与铁矿石贸易。

1-7月份，完成贸易量123万吨，其中铁矿石贸易11万吨，实现零突破，同比增长100%，在满足公司融资需求的同时实现毛利润158.15万元。

七是加大合作共赢力度。

与不连沟公司、神华集团华南公司签订了年度煤炭- 5 -贸易合同；与华电邵武电厂签订了每年接卸煤炭200万吨的战略合作协议；密切跟进、主动沟通协调临港企业法液空公司（世界500强）投产后的用煤中转服务。

（三）抓费用管控，提升降本增效水平。

一是降低融资成本。

根据国内外货币政策宽松的现状，财务部充分利用贷款利率下降的政策，积极开展高息贷款置换，采取“蚂蚁搬家”的方式，不断置换高息贷款和到期贷款，上半年减少财务费用500余万元，预计本年度可降低财务成本1000多万元。

二是加强五项经费的管控。

今年起每月开展五项经费的对比分析活动。

同时制订《八项费用开支管理办法》和修订《差旅费管理办法》严格执行，进一步规范五项经费的使用，上半年节省此项费用20.95万元。

三是降低生产成本。

调度室开展堆场专项调度优化，大幅减少汽车移场量，移场单位成本从2015年1.68元/吨降至上半年的1.13元/吨，共减少移场费292.12万元；通过对全场照明的统计及作业规律分析，2月份制定了“生产照明节能措施”下发执行，上半年节约用电48000度，节省电费35520元。

四是深入开展修旧利废工作。

上半年累计开展修旧利废项目二十余项，节省资金成本58万余元。

4月份将2015年落料管技改后拆除的99.5㎡陶瓷衬板，进行全面的筛选、修补，节省维护材料费用10.8万元；对更换的废旧皮带进行回收利用，节省130米皮带约13万元。

五是降低物资库存，减少资金占用。

加强物资仓库管理，取消“二级库”，共计回收二级库物资574项，约计金额94.84万元；通过“把仓库设在供应厂家”的方式，与可门电厂及周边港口企业共享备品备件，- 6 -降低输送带等事故备品备件额定库存标准，减少资金占用120万元。

（四）抓服务质量，提升企业品牌形象。

一是提高装卸效率。

通过制定“特殊货种接卸预案”，开发“船舶作业动态分析系统”，开展“单船准点率分析”，做到事前计划、过程把控、事后总结分析的闭环调度管理，有效提高装卸船效率，单船接卸效率创历史新高，达到5625吨/小时。

二是提高靠离泊效率。

制定“船舶靠离泊操作票”，要求相关岗位人员严格按操作票内容有前瞻性和计划性的完成各项作业任务，通过此操作票，船舶联检时间由去年的平均3.42小时/船次，缩短至平均2.81小时/船次。

三是减少货物损耗。

专门成立“降低货物损耗”QC小组，明确组织与职责，落实“降低货物损耗”的各项整改措施，降低货物损耗，特别是加强与商检水尺人员的有效沟通，确保水尺的准确性。

经过半年来的努力，截止6月份出港货物由去年亏吨0.42%到目前实现盈吨。

四是控制货物污染。

制定“堆场保洁管理规定”、“堆场清理管理规定”，将堆场进行责任区域划分到各个班组，实行月度排名奖惩竞赛机制；及时排水，雨后排水从7-10天缩短到2-3天；截止6月份实现货物污染零投诉。

五是提高提货效率。

制定“调度室汽车提货管理规定”，每周开展汽车提货车辆作业效率分析，全方位、全过程分析汽车提货的各个流程、节点，消除各衔接点存在的问题，使得提货汽车在场内的平均等待由原来的近3个小时缩短至1.5小时以内，大幅提升了服务质量，得到司机和客户的充分肯定。

- 7 -（五）抓7S管理，提升工作质量效率。

今年以来，公司继续求真务实、真抓实干地深化巩固7S管理活动。

在实施过程中以“安全、节约、方便”为原则，以打造“现场7S、管理7S、文化7S”为目标，形成了具有华电可门港特色的7S管理文化，截止7月底，共打造完成卸船机、装船机、斗轮机、皮带机、物资仓库、转运站、后勤及生产各办公室等99个推进区共计331个子项目。

重点抓好“三结合”：一是与抓好设备的检修管理相结合，提高设备的可靠性。

结合点检定修的推行，形成了点检目视化管理标准，将设备的点检路线、点检内容、点检定位、点检记录等汇总制作成《点检作业指导书》看板，并将看板设立在对应设备醒目位置，达到点检工作程序化、形象化，更加易于操作，提升了设备管理水平及现场培训效果。

通过“7S”打造，公司这几年的设备可靠性指标都保持在98.%以上，设备故障影响运行总时间大大减少，全面提高了设备可靠性。

同时，设备维修费用逐渐减少（2014年0.63元/吨，2015年0.59元/吨，2016年上半年0.54元/吨）。

二是与抓好货物和堆场的管理相结合，提升为客户服务水平。

通过自主开发货物管理系统，对客户货物的入库、出库进行及时的统计和精确的分析，让客户动态地了解货物的库存情况；建立数字化堆场，实现实时动态管理，提高堆场管理水平；新增提货车辆叫号机设备，对提货车辆的管理更加精准有序，客户的服务得到进一步提升。

三是与抓好技术革新相结合，提升创新创新能力。

“节约资金、修旧利废、技术革新”是公司开展“7S”管理的亮点，在“现场7S”打造过程中，创造了“输送带翻面- 8 -技术应用”、“流线型落料管应用”、“减速机密封结构改造”、“导料槽橡皮压扣改造”、“调心支架两侧增加自动调心立辊”、“不锈钢扎带应用”“卸船机三通中置位改造”等“五小”成果。