“国美之争”折射出的家族企业公司治理问题

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从国美事件看公司治理问题

从国美事件看公司治理问题

从国美事件看公司治理问题作者:付强来源:《中国经贸·下半月》2012年第08期摘要:股东与职业经理人之间应是一种委托代理关系,但是,近年来,由于“东家”过分信任“管家”,使管家拥有超范围的权利,最终撼动“东家”的地位,使双方矛盾不断升级,本文通过介绍国美控制权争夺,挖掘企业在内部治理方面出现的缺陷,并加以分析。

关键词:国美;控制权;股权结构;制衡机制;激励机制董事会;大股东;中小股东;职业经理人一、国美控权之争的始末2010年黄光裕和陈晓的“国美事件”,引起了国内外商界的普遍关注。

这次“国美争夺战” 主要是围绕控制权而进行的股权之争。

国美电器作为国内最大的家电连锁销售企业,成立于1987年,1992年在香港上市。

黄光裕作为公司的创办者通过控制董事会保持对公司的绝对控制权。

2008年11月,黄光裕因操纵股价罪被调查。

时任国美电器总裁的陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席。

上任后的陈晓力主引进新的股东,并逐步控制董事局。

2009年,在公司经营艰难的局面下,陈晓先是进了美国贝恩资本,接着施行管理层期权激励,得到了管理层的一致认可。

而失去控制权的黄光裕发现内部发生的变化,希望重新夺回对公司的控制权,2010年5月,黄光裕家族利用手中的表决权,阻止了贝恩资本3个代表进入国美董事会;但陈晓迅速带领董事会推翻股东大会决议。

至此,黄陈二人矛盾也公开并激化。

2010年8月黄光裕要求召开股东会撤消前股东大会给予董事会的20%增发授权以及撤销陈晓董事局主席;同时黄在二级市场买进国美电器股票,持股比例上升至35.98%,并改为示好贝恩投资,以获得投票支持。

陈晓则携国美四位副总裁和财务总监公开表态要与董事局共进退。

2010年9月,黄光裕多数议案落败,陈晓等管理层留任。

12月,代表黄光裕家族的两名代表进入董事会,2011年3月9号,国美发布公告,董事局主席陈晓离职,由原大中电器创始人张大中接任。

二、国美公司治理问题分析“国美之争”既是小股东和大股东之间争夺公司控制权的矛盾,也是创业者(东家)与职业经理人(管家)之间的较量。

国美控制权争夺的实质及其对家族企业治理的启示

国美控制权争夺的实质及其对家族企业治理的启示
中 过 于 苛 刻 的 附 加 条 件 。 见 贝 恩 谋 求 更 大 控 制 权 的野 心 可 和 欲 望 。实 际 上 , 为 来 自美 国 的 私 募 股权 基 金 , 作 贝恩 资本 最 为 擅 长 的 就 是 运 用 杠 杆 收 购 绝 对 控 股 被 收 购 公 司 . 通 并
般 的 企 业 治 理 。 族 企 业 治 理 更 为 特 殊 和 复 杂 。 身 为 家 家
措施 帮助减 轻其罪 责判 罚。 对于 帮助 国美度 过资 金危机 而 的贝恩资本 . 光裕 却在 股东 大会 上对 其 提名 的三个 非执 黄 想把 国美 电器 牢牢 控制 在 自己手 里 的强 烈愿 望 。 这其 中既 有他作 为大 股东对 公 司利益 的 正常诉 求 . 又反 映了他作 为 创始人 对企业 的强烈 占有 欲 国美 资金危 机 。并 在 与贝恩 的协 议 中 , 受 了苛刻 的捆绑 接 条件 . 帮助贝 恩 占据 了多 个董 事会 席 位 。业界专 家从 国美 的公 开 资料 中甚 至 发现 , 国美 的资 金 危机 并 非事 实 。 只是
陈晓 和贝恩 资本之 间在 股东 大会 上 的公 开 冲突和交 锋 . 其 易罪 和单位 行贿 罪 就是 这一 冲 突的 明证 。王 明琳 、 周生春
黄 光裕 因突发 事件 离开 董事 会后 . 以国美 电器 第一 仍 大股 东身份 对公 司决 策进 行强 烈 干预 。 多次 强调 自己在 他
国 美 的 地 位 和对 国 美 发 展 的 重 要 意 义 , 要 求 董 事 会 采 取 并
市. 有强 烈的 动机 把上 市公 司 的壳 资源变 成 自己的融 资平 台, 从而选 择急 功近 利的 , 至是损 人利 己的短期 行为。实 甚
际 上 , 族 控 股 股 东 往 往 沉 醉 于 对 家 族 利 益 的 追 求 , 难 家 很

从国美事件看家族企业治理

从国美事件看家族企业治理

从国美事件看家族企业治理国美之争可谓是中国家族企业发展史上的一个经典案例。

黄光裕事件突显出中国的家族式企业存在控股股东与高管之间欠缺和平共处的严重问题。

只要公司控制权争夺战一天不罢休,公司的恶性内斗就一天不能平息。

相比而言,中国只有极少数企业出现了真正的职业经理人团队,从而摆脱了家族企业的阴影,比如万科、李宁等公司。

但大部分上市民企属家族企业,上市套现、关联交易、信披违规等现象层出不穷。

有越来越多的声音为黄光裕喊冤,显示中国商界存在强烈的忠诚文化,作为高管就必须忠诚于黄氏家族,否则就是不忠不义。

但我想这件事不能简单做道德评价。

先让我们来看看这场控制权争夺大战中管理层的态度,或许从中我们可以得到不同的答案。

高管层的态度,外界则将此形容为“集体倒戈”,毕竟,高管成员基本皆黄的旧部,深受信任,尤其是王俊洲和魏秋立两人,曾在黄光裕出事后被指定为其私人代表,授权可“按照有关董事会的指示签有关的文件”。

至于倒戈原因,外界普遍的解读是,陈晓为首的董事会给予了这些高管股权激励,实现了利益捆绑。

而接近国美高管团队的人补充了另外一个重要细节,即高管团队和黄光裕家族其他成员存在利益冲突,尤其是黄光裕的两个胞妹。

*据悉,早在黄光裕出事前的2005年,虽然其妻子杜鹃仍然担任CFO,但黄就曾开始试图主推“去家族化”,将两位胞妹逐步边缘化,其中黄秀虹出任上海大区总经理,负责地区业务。

而在黄光裕身陷囹圄之后,此前部分已日渐远离决策圈的黄氏家族的成员希望再次进入董事会,这让国美管理层非常紧张,他们担心黄光裕家族成员再次介入国美的实际运营,会破坏既定的职业经理人维持日常运作的架构。

在该人士看来,这一为人忽视的因素,成了国美管理层集体倒向陈晓为首的董事会的一个重要诱因。

而在黄、陈两人对决的态势下,其实部分高管团队更倾向于,一方面,他们并不乐见黄家重新介入执行层面,干预日趋规范化的运营,无论上市公司还是自身利益、话语权,都会因此严重受损;另一方面,他们愿意尊重黄光裕家族的大股东地位。

由国美控制权之争看家族上市公司治理中委托代理问题

由国美控制权之争看家族上市公司治理中委托代理问题

由国美控制权之争看家族上市公司治理中委托代理问题作者:范振娥来源:《时代经贸》2012年第01期【摘要】国美控制权之争集中反映了家族企业上市走向公众企业过程中的公司治理困境,引发人们再度思考公司治理的若干经典命题。

克服家族企业上市走向公众企业过程中的公司治理困境,要重点解决控股股东与职业经理人之间的利益冲突、完善股东大会对董事会的授权等问题。

【关键词】家族企业;上市公司;公司治理;国美控制权之争一、国美之争暴露的问题国美电器是中国的民营企业,曾经是家族企业,2004 年上市后成为公众企业。

发展初期一般会依靠某领导人的强势领导和带动作用,使企业在成长初期迅速发展。

这种管理方式经常被人诟病为家族式管理,非现代企业制度管理。

国美上市后,力争引进和建立现代公司治理制度,陈晓便是黄光裕引入的职业经理人。

国美之争本质是争夺控制权,民营企业上市后家族创业者的绝对控制权被削弱,造成股权多元化和职业经理人的介入。

二、委托代理出现问题的原因1.大股东对职业经理人无信任从股权集中度角度看,家族上市公司治理的家族主义色彩浓烈,家族治理的体制和家族领导人自身的家族思想使其难接受职业经理人的才能和管理能力,并时刻提防怀疑,甚至企图弱化经理人的地位。

国美作为家族企业发展壮大,由代理人经营管理和决策,但是企业最后的决策控制权掌握在所有者手里,上市后,因个人习惯因素大股东交由职业经理人经营管理公司还是不信任。

2.大股东与职业经理人间目标利益背离公司法理论认为,公司归股东所有,股东享有公司全部的剩余索取权与控制权,公司的最大化利益就是股东的全部追求,国美大股东追求公司长远利益,即股东利益最大化。

国美大股东黄光裕追求自身的股权和利益最大化行为,不顾及其他利益相关者的利益使得国美股权争夺愈加激烈,致力于将国美置于自己的掌控之下,造成家族上市公司治理过程中利益相关方的矛盾冲突和利益争夺问题。

3.公司治理内部监控不到位公司治理强调董事会的独立性是其承担对公司战略指导、监督及对中小股东和相关者利益负责的基础。

从国美事件看我国家族上市公司的内部治理

从国美事件看我国家族上市公司的内部治理

从国美事件看我国家族上市公司的内部治理作者:饶梦焓严也舟来源:《时代金融》2011年第32期【摘要】沸沸扬扬的国美事件使大股东与管理层之间的利益冲突白热化,从某种层次来讲这不仅仅是场理智与情感、法制与道德的较量,更是暴露出我国家族上市公司治理中存在的诸多问题。

本文以国美控制权之争为例,探讨了我国家族上市公司内部治理中存在的问题,并提出了相应的解决对策。

【关键词】国美事件家族企业公司治理21世纪以来,中国企业格局发生了巨大变化,越来越多的民营企业通过股制改革,走上了企业现代化道路。

在这样一个特殊的时期,中国大陆家电零售业巨头——国美电器的控制权之争得到了金融界、企业界及广大媒体的广泛关注。

这场因公司大股东与管理层之间矛盾引发的时代闹剧,已经引起社会各界对中国家族上市公司控制权配置及公司内部治理等相关问题的思考。

一、国美事件回放2006年,国美创始人黄光裕收购永乐电器,家电业两大巨头强强联手,让国美“老大”的位置坐的更稳了。

同时,原永乐董事长陈晓被任命为国美新总裁,开启了国美“职业经理人”的新时代。

这时的黄光裕对陈晓很满意,“再也找不到更合适的人选”;陈晓更是对黄充满了欣赏和敬佩。

两人仿佛相交多年的好友,惺惺相惜。

2008年,正是国美发展欣欣向上之时,黄光裕因经济犯罪入狱,国美也因此陷入一系列经济纠纷中,陈晓正式走上前台。

次年6月,作为临危受命的“二当家”,陈晓以个人财产作担保,引入机构投资者贝恩资本,成功带领国美走出危机。

2010年5月年度股东大会,黄光裕在狱中利用其手中的否决权,向董事会发难,阻扰关于贝恩资本三位非执行董事的人事任命。

当晚,董事会强制否决了股东投票,从此拉开了黄光裕与陈晓国美争夺战的序幕。

作为大股东兼创始人的黄光裕和作为资深职业经理人的陈晓,分别提出了“扫陈”和“去黄”的要求。

伴随着控制权之争的愈演愈烈,两人纷纷使出了媒体战、友情牌、增持说等手段,整件事件跌宕起伏的好比一部商战大片。

从国美控制权之争看中国家族企业的公司治理

从国美控制权之争看中国家族企业的公司治理

单位代码:1020 4 吉林工程技术师范学院工商管理学院毕业论文学生姓名:指导教师:专业:财务管理班级:0941学号:30号论文起止年月:2012年 11 月至2013年 6 月从国美控制权之争看中国家族企业的公司治理Look at the Chinese family firm corporate governance from the separation of ownership and control inGuomei指导教师:职称: 副教授专业名称:财务管理答辩时间: 2013年6月3日—7日答辩委员会主席:毕业论文评阅人:2013 年 06 月摘要随着我国市场经济的不断发展,家族企业在经济和社会中所起的作用日益显着,整体上呈现出规模由小到大、作用由弱变强、发展由慢变快的趋势。

而企业的内部治理状况在市场经济秩序逐步得以确立的今天,也成为企业能否生存与发展的决定因素之一。

作为中国家族企业的典型代表——国美,其股权之争(黄光裕因涉嫌经济犯罪离开国美电器董事会之后,为避免控制权失落而与职业经理人陈晓展开激烈的股权争夺)凸显出中国家族企业公司治理的诸多缺陷及问题,文章将从现代企业制度出发,探讨内部权力制衡、对职业经理人的激励及企业经营战略等机制的设计,以期实现家族企业的健康发展。

关键词:家族企业;控制权;职业经理人;权力制衡AbstractWith the development of China's market economy, family business plays in the economy and society increasingly significant role, showing an overall scale from small to large, from weak to strong, from slow to fast trend of development. While the internal corporate governance in the order of the market economy gradually established today, has become one of the decisivefactors of enterprise survival and development. As a typical representative of Chinese family enterprises, Guomei, the equity dispute (Wong Kwong Yu, on suspicion of economic crimes from the Guomei board in order to avoid the loss of control rights and occupation manager Chen Xiao launched fierce competition of equity) many defects and problems highlighted by the Chinese family Enterprise in governance, this article embarks from the modern enterprise system, the design of internal power balance, the occupation managers motivation and enterprise operation strategy mechanism, in order to achieve a healthy development of family enterprises. Keywords:family business;mastery;occupation managers;the balance of power目录前言 (1)第一章国美控制权之争的概述 (2)1.1 国美公司的创立及上市 (2)1.2 国美控制权之争的始末.....................4第二章国美控制权之争所暴露的公司治理问题. (8)2.1 没有建立现代企业制度 (8)2.2 股东大会与董事会责权不对等 (9)2.3 缺乏完善的经理人激励约束机制 (12)2.4 经营战略不连续协同 (14)第三章对家族企业公司治理的建议 (16)3.1 建立与完善现代企业制度 (16)3.2 明确股东大会与董事会的责权 (17)3.3 构建家族企业职业经理人的激励机制 (19)3.4 保持经营战略的连续性 (22)3.5 完善我国的法制环境 (23)结束语 (26)参考文献 (28)致谢 (30)前言2010年是中国商界不太平的一年。

从国美事件看家族企业公司治理

它 反映 了家族企业转 型 的普遍之 困境 , 让 中 国家族 企业意 识到 了 企 业转 型的重要 性 和必然 性 。 而在 新的经 济环 境下 , 如 今 中国 的
导致 这种 情 况 出现 的原 因 是 因为我 国公 司 治理结 构存 在明
显 的缺 陷 , 委 托信 任机制不 健全 , 没有 形成合 理有效 的监事机 制 ,
的保护 , 这 就极 大阻碍 了外 部 资本 的加入 。
国美事 件 反映 出失衡 的股 权 结构对 公 司控 制权 的垄 断和 民
族 所有 或经 营 。 在美 国 , 有7 5 %左右 的企 业属 于家族 企业 。 在 欧 主 决策 机制 干预 缺 乏 民主 机制 的情 况下 ,所 导致 的 决策质 量 降 洲, 有很 多家族 企业 支配 着 中小规模 的公 司 , 造成 在一些 国家 里 低 , 而有 效 的制约机 制 的缺 失更进 一步 增加 了公 司风 险, 其结果
式 。外 国企业 中沃 尔玛 、 雅 诗兰 黛 、 西 门子 、 家 乐福 , 我 国香港 地 股 权 分散所 降低 的对公 司经 营之风 险的制度 优 势 。再加上 家族
区首 富李 家诚李 氏企业 、 以及 内地娃 哈哈 、 俏 江南 等都 是家族 企 公 司经 营 的 内部 化 , 其信 息往 往不透 明, 更加缺 乏对 其他投 资者 业 的优秀代 表 。 全世 界范 围 内有 6 5 %至 8 0 %的企 业是 由家族 经 营或 所有 的,仅 在世 界五 百强 的企业 中就有 有 4 0 %的企业 由家
公司治理的具体模式也不相 同, 世界上并没有一种 固定的模式或标准用来借鉴。如何结合各国的经济、 技术条件和市场、 法制 环境 , 构 建适合 本 国公 司 实际情况 的公 司治理模 式 , 需要从 制度 层 面分 析解 决才 能有效 的传承 和保 证 家族企 业公 司治

从“国美控制权之争”看上市家族企业治理

2019 CFBR 99在国美上市之初,创始人黄光裕掌握着国美75.67%的绝对控股权。

他于2006年5月的股东大会上对公司章程做出修改,赋予了董事会绝对的自由权,内容包括:无须股东大会批准,董事会可以随时调整董事会结构,包括随时任免、增减董事,且不受人数限制,等等。

而在2006年7月国美收购永乐之后,黄光裕的持股比例下降至51.18%,在随后的两年时间里,通过出售股份等举动,其持股比例更是下降至35.55%,黄光裕已由绝对控股地位变为相对控股,就此埋下了国美控制权之争的隐患。

后因黄光裕入狱,主事人易位,控制权之战爆发。

最终,国美控制权是通过众多家族成员的严防死守,耗精费神夺回来的。

控制权之争是最为严酷的企业发展的干扰,这对于家族企业来说是一个需要引以为戒的惨痛教训。

Family Business WorkshopF BFB 研修社由《家族企业》杂志联合浙江大学企业家学院共同推出。

FB 研修社特别邀请浙江大学管理学院教授、浙江大学管理学院企业家学院院长陈凌作为栏目主持导师。

栏目以真实鲜活的企业案例还原家族和企业的成长发展场景,发现交接班过程中的现实问题和痛点问题,引发共同思考和互动探讨。

FB 研修社集聚国内外家族企业研究的专家学者,共同探讨中国家族企业经营管理和传承过程中的问题与解决之道。

主持导师:陈凌浙江大学管理学院教授浙江大学管理学院企业家学院院长从“国美控制权之争”看上市家族企业治理在国美上市之初,创始人黄光裕掌握着国美75.67%的绝对控股权。

他于2006年5月的股东大会上对公司章程做出修改,赋予了董事会绝对的自由权。

主要内容包括:无须股东大会批准,董事会可以随时调整董事会结构,包括随时任免、增减董事,且不受人数限制;董事会还获得了大幅度的扩大股本的“一般授权”,包括供股、定向增发以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等;董事会还可以订立各种与董事会成员“有重大利益相关”的合同。

而在2006年7月国美收购永乐之后,黄光裕的持股比例下降至51.18%,在随后的两年时间里,黄光裕通过出售股份等举动,其持股比例下降至35.55%,已由绝对控股地位变为相对控股。

基于国美事件的家族企业公司治理问题探讨

基于国美事件的家族企业公司治理问题探讨●经济研究《经济师》2011年第9期相关者权益。

经济学家吴敬链教授认为:所谓公司治理结构是指所有者、董事会和高级管理人员三者组成的一系列制衡关系,他们彼此独④相互监督。

只有这种相互制立又相互制约、约机制才能保障股东和利益相关者的合法权黄光裕益。

从国美董事局诉黄光裕一案来看,在回购公司股份时损害了股东利益,但到被香港证监会揭露此违法行为为止的一年多时间内,无论是国美的董事还是职业经理人以及监就“国美事件”而事会均没有揭露此违法行为。

言,自始至终都没听到独立非执行董事的声这就说明在大股东直接担任管理者的情况音。

下,内部的制衡机制形同虚设。

三、完善上市家族企业公司治理的策略1.注重与职业经理人的融合。

(1)把好源头,契合需求、科学制定选聘标准。

引进职业经理人必须对本企业进行人才需求分析,并合理选聘标准,做到有的放矢。

(2)把握时机,采取家族企业在聘请渐进式职业经理人引入路径。

职业经理人时不能急功近利,一方面要根据现实的发展状况来选择合适的人才,解决企业的现实问题。

另一方面,从树立信任及信息对称的角度,可以在企业中逐步培养和选拔,这样能够做到全方位的了解,避免冲突或风险的发(3)转变观念,建立信任,为职业经理搭建生。

良好平台。

家族企业和职业经理人的“联姻”,只有建立充分互信,促进文化融合,搭建开放的沟通渠道和良好的合作平台,才能实现共赢的目标。

在管理过程中一方面不能监管过死,束缚了经理人的手脚,或使经理人感到企业的不信任,从而失去了积极性和工作热情。

另一方面,家族成员应该适时选择退出机制,将一部分缺乏技能的家族企业成员从家族中脱离出来,为经理人实施现代企业公司治理搭建良好的平台。

最后,科学测评体系、建立良好的激励约束机制。

建立科学合理的职业经理人素质评价、绩效评价和信用评价等全方位测评体系,考核的客才能保障职业经理人选聘的匹配性、观性,进而推动职业经理人的主观能动性。

从国美事件谈中国公司治理

从国美事件谈中国公司治理【摘要】在过去的几个月里,国美电器前董事长黄光裕和现任董事长陈晓在争夺国美控制权的过程中,出演了一部业内罕见的商战片。

争夺在创始人兼大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间展开。

文章针对在控制权争夺中所涉及的股东大会与董事会权利的分配、大股东在公司的地位以及职业经理人的角色等有关公司治理的问题进行了分析,并就家族企业和中国普遍意义上的公司治理得出相关的启示。

【关键词】国美电器;公司治理;启示2010年9月28日,随着国美特别股东大会在香港的召开,历时数月的国美电器控制权之争尘埃落定。

投票结果显示,大股东黄光裕方面提出的5项决议案除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外,另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。

董事会主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。

从投票的结果看出,并非是陈晓个人的胜利,而是公司力量的胜利,是公司治理规则的胜利。

从传统的家族经营走向公众公司,一直与我们的情感和逻辑相出入。

在融资的过程中,创始股东的股权逐渐被摊薄,有的失去了控制权,有的甚至在角逐中出局,这与“打天下,坐江山”的传统文化显然有所出入。

市场的作用在“国美控制权之争”中体现得淋漓尽致:全体股东大会,参加会议的大小股东,一股一票,这样的做法,至少从资本和市场的角度看,是最公平,也是最符合股东利益的。

从“国美控制权之争”持续已久的僵局中可以看出,在董事会或大股东持股份额上,陈晓和黄光裕两方是势均力敌的,任何一方都不能轻易地压倒另一方,这样一来,小股东手上所持有的股票就显得尤为重要,小股东的投票反倒会成为压垮骆驼的最后一根稻草。

然而,投票的结果虽然能够判断输赢,却未必能结束黄陈之争。

不论是谁赢还是谁输,失利的一方都仍然拥有相当的股权和在董事会的发言权,假如在董事会内选择“不合作”,这样就会导致国美的决策和反应机制钝化;一旦失利的一方决定大举撤退,抽身走人,国美这个庞然大物势必面临着“瘦身”甚至是一分为二的局面。

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【 图 分 类 号 】F 7 . 4 【 献 标 识 码 】 【 章 编 号 】 1 0 — 7 2 (0 1 0 — 0 6 — 0 中 29 2 文 B 文 0 8 2 22 1) 3 0 2 3
一பைடு நூலகம்

国 美 事 件 的 由来
国美 电器是 黄光 裕 在 1 8 9 7年 创办起 来 的家 电连 锁 销售 企 业 , 2 0 于 0 4年 上市 ,0 6年 收 购 永 乐并 聘 20 任 永 乐原 董事 长陈 晓任 国美 总裁 。2 0 0 8年 1 1月 , 黄光 裕 以操 纵 股价罪 被 调查 , 随后 陈 晓接 替 黄光 裕 m任 国美 电器 董事 局主 席 。从 此 , 晓开始 用 自己的思路 引 导 国美 的发 展 , 黄光 裕 家族 的思路 渐 行渐 远 , 陈 与 这 为 国美控制 权 之争埋 下 了 隐患 。 20 0 9年 中期 , 应对 国美 债务危 机 , 晓引 进 贝恩 资 本 为 国美 注 资 。在该 问题 上 陈 晓 和黄 光 裕 分歧 为 陈
国美 电器 上 市之后 , 积极 引进 和建 立现 代公 司治理 结 构 , 晓便 是 黄光 裕 引 人 的职 业 经理 人 。但 是 , 者 陈 二 经营 目标 相悖 。黄光 裕认 为公 司的发展 是 股东 的最大 利 益 , 他坚 持 先 扩 张地 盘 , 加市 场 占有 率 , 谋 求 增 再 利 润 ; 晓则认 为 资 源 的整合 、 理 的规 范 、 为 的规 范才 是 最 大 的利益 , 陈 管 行 主张 先 争 取 当前 利润 , 谋 求 市 再 场扩 张 。加 之 国美 内部缺 乏健 全 的监 管 机 制 与约 束 机 制 , 没 有 建 立起 完 善 的诚 信 机 制 等 因 素 , 致 大 也 导
很大 , 黄光 裕在 狱 中对 此投 出反对 票 否决 贝恩 资 本 的 3名 代表 进 入 董 事局 , 晓却 率 董 事 会 推 翻 股 东大 陈
会结果 , 重新 委任 贝恩 资本 的 3名 董事加 入 国美 电器董 事局 , 陈二 人 的矛盾 由此公 开 化 。进 入 2 1 黄 0 0年 ,

63 —
第2 6卷 第 3期 总 第 9 2 1 4期 0 1年 9月
三 、 族 企 业 公 司治 理 机 制 的 优 化 建 议 家
我 国很 多大 型家族 企业 都 建立 了股 东大会 、 事会 、 事会 和总 经 理等 组织 和 相 应制 度 , 式上 逐 渐 董 监 形 向规 范 的现代 公 司制 靠拢 , 司治理 机制 正 在逐 步健 全 。但 国美 事 件暴 露 出公 司的 股东 大会 、 公 董事 会 、 监
托 人无 法 掌握代 理 人 的所有 行 动 , 业 经 理 人 就 可能 为 了实 现 自身 利 益 的最 大 化 而不 顾 股 东 利 益 , 用 职 滥
权 力 。陈 晓作 为公 司 的代理 人应 站在 全 体 股 东 的立 场 上 执 行股 东 大会 的决 议 , 行 忠 实 义 务 , 他 却 违 履 但
事会 及高 层 管理人 员 之 间未 建 立 起 相 互 制 衡 的关 系 , 导致 监 督 、 约 功 能 形 不 成 合 力 ; 事 会 运 作 不 规 制 董
背公 司法 , 领 董事 会推 翻股 东 大会 关 于 “ 决 贝 恩 资本 三 名 代 表 连任 公 司 非 执 行 董事 ” 决 定 , 变 股 率 否 的 改 权结 构 , 稀释 黄光 裕 的股 份 , 贝恩 股 份 债 转 股后 黄光 裕 家 族 所 持 3 . 8/的股 权 将 被 稀 释 到 3 . 7 。 在 3 9 9 6 2 4
经理 人或 者 是监 事会 都没 有揭 露 此 违法 行 为 , 事 会 未 尽 职责 , 事 会 形 同虚 设 , 然 建立 了 “ 会 ” 但 董 监 虽 三 , 彼此 之 间并 没有形 成 相互 制约 、 互监 督 的强有 力 的 内部制 衡机 制 , 相 内控 制度 落实 不到 位 而流 于形 式 。
陈 晓未 与大 股东 商议 即进 行 高管 激励 , 求 全 面 的主 导 和控 制 , 显超 越 其 权 利 范 围。陈 晓 的做 法 显 然 寻 明 也违 背 了职业 经 理人 的信 托 义务 。这 从 另一个 层 面也 说 明 了创 始者 与 职 业经 理 人 的关 系 不 能仅 凭 “ 感 情 信任” 维系, 来 而是 应该 通 过信 任 机制 来 约束 职 业经 理 人 的行 为 , 靠健 全 的规 则来 确 立相 互 的权 利义 务 关 系 , 到授 权 明确 , 做 防范其 中 的法律 风 险 。
营权分 离 。这 样 , 个 股东 对 公 司决策 机 制 的影 响力 必 然 会 下 降 , 司 的 经 营 运作 实 际 由职 业 经 理 人 掌 单 公
控 。委托 代理 理论 认 为 , 由于 两权 分离 伴 随着 委托 人 与代 理 人 的 目标 不 一致 , 然 导致 两 者 的 利益 冲 突 。 必
( ) 股东 与董 事会 权力 配 置不 均衡 三 大

般 而 言 , 事会 的构成 体现 出一 种 出资 比例 和 董 事 比例 相 匹 配 的特 征 , 映 了一 种 权 、 、 相 匹 董 反 责 利
配 的理念 。大股 东 出资 比例最 大 , 之相 对 应 的权力 也 最 大 。在 实 际 中 , 与 家族 大股 东 倾 向于 为 董 事会 注
股东 与经 理 人 的矛盾 不 可调 和 , 不 可避 免地 损 害 了广 大 中小 股东 的利 益 。 也 ( ) 股东 与 中小股 东之 间存在 利益 冲突 一 大 我 国相 当一 部分 家族 企业 是 通过 买 壳 、 壳 方式 上 市 的 , 借 国美 也 不 例 外 。控 股股 东 有 动 机 把 上 市 公 司 的壳 资源 变成 自己 的融 资平 台 , 了 自身利 益 急 功 近 利 , 至选 择 有 损企 业 及 其 他 利 益 相 关 者 的短 视 为 甚 行 为 , 难兼 顾全 体 股东 的共 同利 益 。国美 事 件 中 , 光 裕 利用 自己 的大 股 东 身 份 , 很 黄 吸纳 大 量 投 资 机 构 、
黄燕 虹为 国美 董事 。可见 , 权力 的失 衡 也是 二者 矛盾 爆发 的缘 由 。
( ) 业 经 理 人 权 利 义 务 不 对 称 四 职
国美公 司职业 经理 人拥 有 巨大 的权 力 , 说 来 源 于 国美 公 司 的授 权 , 极 易 造 成 职业 经理 人 的越 权 虽 但 行 为 。尤其 在 大股 东不 能直 接操 控公 司 的情 况 下 , 予 职业 经 理 人 的权 力 过 大 , 由于信 息 不 对 称 使 委 授 会
入 过 多 的权 力 , 而便 于 实现 控制 董事 会进 而控 制 公 司 , 这 对 于权 力 制衡 十分 不利 。作 为 国美 大股 东 , 从 但
黄光 裕塑 造 了一个 超 级特 权董 事会 , 但在 董事 会 中代 言 董事 席 位 为 零 , 其 大 股 东 的地 位 并 不 匹配 。陈 与 晓则 利用 了 黄光裕 打 造 的特权 董 事会 引入 贝恩 资本 , 债转 股之 后 , 在 拥有 约 1 股份 的贝 恩与 陈 晓合 作 , o 在1 1个董 事席 位 中直 接控 制 了至 少 5个 。为维 护 自身 利益 , 增强 在 董 事会 的话 语 权 , 变权 利 配 置 的失 改 衡 现状 , 光 裕在 国美 股东 大会 的 5 提 议 中有 4项 是 围绕 董事局 构成 的 , 黄 项 分别 是 即时撤 销 陈晓 国美 执行 董 事兼 董 事局 主席 职位 , 即时撤 销孙 一 丁 国美执 行董 事 职务 , 时委任 邹 晓春 为 国美 执行 董 事 , 即 即时委 任
第2卷第3 总 4 21年9 . 6 期 第9期 01 月 . 一
“ 美 之 争 ” 射 出 的 家 族 企 业 公 司 治 理 问题 国 折
肖 杰
( 北经 贸大 学 金 融 学院 , 河 河北石 家庄 0 0 6 ) 5 0 1
【 摘 要】 “ 国美之 争” 的本 质 在 于控 股 股 东和 董 事 会 的控 制权 之 争 。 由 于委 托 人 和代 理人 目 标 不一致 , 维护 自身利 益 的最 大化 , 方往 往 就 会 采 取代 表 各 自利 益 集 团的 对抗 性 行 为 。该 为 双 事件 中我 们 不应仅 用道德 的 标 准去评 判 黄 陈之 争 的是 非对 错 , 而应 思 索 , 现 代 企 业 中如何 弱 在 化 大股 东与董 事会 的 矛盾 。近年 来 , 国上 市公 司在 公 司治理 方 面取 得 了较 大 的进 步 , 离规 我 但
议 , 行 委 任 贝 恩 3名 高 管 加 入 董 事 局 , 陈 之 间 矛 盾 升 温 。2 1 强 黄 0 0年 9月 2 日 , 受 关 注 的 国 美 特 别 股 8 备
东大 会在 香港 举行 , 据 国美股 东大会 的投票结 果 , 根 黄光 裕 提 出 的动议 , 了取 消董 事会 增 发 授权 得 以通 除 过外 , 于撤 换董 事 等议 案支 持率 均 低 于反对 率 3 百 分点 , 事局 主席 陈 晓 、 事 及 副总裁 孙 一 丁均得 关 个 董 董 以留任 。两大 利 益集 团 的争斗不 断 演变 , 至 2 1 直 0 1年 3月 9日, 陈晓从 国美 离 职 , 大 中接替 陈 晓出任 国 张
( ) 乏 内部制 衡 机制 二 缺 在 国美 董事 会诉 黄光 裕一 案 中 , 黄光 裕在 回购 公 司股 份 时 出现 内幕 交 易 、 法 经 营等行 为 , 害 了其 非 损 他股 东利 益 。但从 回购 到被香 港 证监会 揭 露此 违 法行 为 的一 年 多 时 间 内 , 无论 是 国美 的董 事 会 还是 职业
国美 电器 召 开 股 东 周 年 大 会 , 光 裕 夫 妇 突 然 发 难 , 1 项 决 议 中连 续 投 了 5项 否 决 票 , 致 委 任 贝 恩 投 黄 在 2 导
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