新加坡航空差异化
航空市场营销策略制定航空市场营销策略的关键要素和成功案例
航空市场营销策略制定航空市场营销策略的关键要素和成功案例航空市场营销策略的制定是航空公司取得市场优势和实现商业成功的关键所在。
本文将介绍航空市场营销中的关键要素，并结合实际案例分析成功的营销策略。
一、目标市场的明确定义航空公司首先需要明确定义目标市场。
这包括细分市场的选择以及确定目标客户群体。
细分市场可以从地理、行为、人口统计特征等多个角度进行划分，以便更好地了解市场需求和顾客心理。
全日空航空公司在面对国际市场时，将业务重点放在亚洲地区，针对不同亚洲国家的消费习惯和文化差异，制定了相应的营销策略。
二、竞争分析航空市场竞争激烈，竞争对手众多。
航空公司需要进行全面的竞争分析，了解其他航空公司的优势和劣势，找到自身的竞争优势。
新加坡航空公司是一个成功的案例，他们通过提供高质量的服务、不断进行创新和技术升级，以及建立优秀的品牌形象，赢得了广大旅客的信赖和好评。
三、产品和服务定位航空公司的产品和服务定位是制定营销策略的重要环节。
航空公司应该确定自己所提供的核心价值和差异化服务，以吸引目标市场的旅客。
例如，巴黎的航空公司Air France通过提供高端豪华服务和与法国文化相关的体验，将自己定位为奢华旅行的首选。
四、价格策略价格是航空市场营销中不可忽视的要素之一。
航空公司需要依据目标市场的需求和竞争状况，制定相应的价格策略。
例如，廉价航空公司如瑞安航空，通过提供相对较低的价格吸引大部分旅客，从而在市场上取得竞争优势。
五、营销渠道和推广方式航空公司需要通过合适的营销渠道和推广方式将产品和服务传达给目标市场。
传统的渠道包括旅行社、机场柜台等，而现代的数字化渠道则包括航空公司网站、社交媒体等。
德国汉莎航空公司通过与合作伙伴进行广告推广以及提供优惠折扣的订单，吸引了更多的旅客选择他们的航班。
六、客户关系管理航空市场营销的成功离不开良好的客户关系管理。
航空公司应该建立和维护客户关系，提供个性化的服务，以及根据客户反馈不断改进和创新。
战略管理案例--新加坡航空公司如何保持优质服务
新加坡航空公司如何保持优质服务目前，我国服务业在GDP中所占比重不到40%，而在美国高达80%，在印度也高达50%，真正的机会在服务业，未来的发展也在服务业。
那么，作为服务业中的重要组成部分，物业管理与物业服务应该朝着怎样的方向发展？怎样做才能够快速提升这个行业的经营水平和含金量？我们需要做出哪些切实的努力才能逐步达成目标？我想，我们可以从世界公认的一流服务公司——新加坡航空公司中寻找借鉴。
观念与态度决定了一切新航的服务理念是“任何事都要做到最好”，这是一种姿态，也是一种要求。
有“做到最好”的观念、有“做到最好”的态度，才有“做到最好”的可能。
这种高要求和高期望意味着我们必须要不断的评价和改进自身的服务，所以，我们必须要树立一种系统的理念：服务自评。
新航的管理层致力于客户服务的提升，建立了以客户为核心的员工团队和公司体系，以及以客户为导向的企业文化。
新航一直在普及一种认知：“我要用最好的服务来代替现有的服务”。
我们必须让每一个员工形成一种思考习惯：现在的服务状态是怎样的？好评度达到多少？主要的缺陷在哪里？这种思考习惯的形成是发现问题、分析问题的过程，也是解决问题的前提。
那么，怎样让员工形成这种思考习惯呢？这就需要管理人员不断的提醒、不断的灌输。
服务比较。
新航内部有着非常成熟的比较体制，在企业内部寻找榜样，评选服务模范。
在行业内部寻找借鉴，学习他人所长。
新航还经常派出“体验团队”乘坐竞争对手的航班，体验服务差距，然后寻找改善的突破口，实现自身的提升。
标准化服务和个性化服务的平衡。
新航有一张很长的列表，上面是乘客对优质服务所有的期望，包括功能、技术、态度等多方面的标准。
标准化服务就是强调服务的一致性——不因为客户的不同而改变服务质量，不因为员工的不同而影响服务效果。
这就需要将服务的类别、标准细化到可以量化评价的程度，从而建立统一的服务水准。
在此基础上更高层的因素是软性技术，比如：热情、关心和对客户差异性需求的满足，这就需要建立灵活、生动、人性化的理念。
新加坡航空的人力资源管理
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寻求低成本高效益的卓越寻求低成本高效益的卓越服务，新加坡航空的人力资源管理服务，低成本高效益的卓越服务作者：Jochen Wirtz,Loizos Heracleous,NitinPangarkar翻译：袁玲服务人员是提供卓越服务和提高生产率的一项关键投入，而这两样恰恰都是竞争优势线工作。
在这里，的来源。
然而，在服务型组织中的所有工作中，要求最苛刻的莫过于一帮助。
因此，对于服务型公员工必须快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、提供成功的服务型组织都明确要求有效的司来说，其挑战之一就是正确的管理人力资源。
很多激励和留住人才。
比起其他资源，高质量的人人力资源管理——包括招聘、选拔、培训、力资源是竞争对手最难以模仿的。
新加坡航空的总体战略与支持能力——灾难新航已经摘取了战略成功的圣杯：持续的竞争优势。
尽管航空业的挑战重重力。
不过，在过去性的商业周期、供过于求、难以进行差异化、高风险以缺乏结构性吸引的35年里，新航始终超越了竞争对手。
迈克尔·波特的著名的一般竞争战略模型建议说：寻找持续竞争优势的公司，应该在成本领先和差异化之间做一个明确的选择，同时决定想波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应该分配相应的资进入的市场领域。
源和其他战略行动；如果两种战略都选，将会使公司陷于矛盾中，达不成任何一种战略，使公司“夹在中间”。
然而，看起来，新航已经成功地把差异化（在市场定位以及服务和低成本战略（为了获取卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。
新航的成本质量方面）水平，以每“可售座位公里”（ASK）的成本来表示（这也是航空业通用的成本单位）与廉价航空公司相当。
新航的每ASK成本，2003-2004年是 3.9美分、2004-2005是4.2美分、2005-2006年上升到 4.5美分；与之相比较，2003-2004年，EasyJet航空公司的每ASK成本是 6.9美分、英国航空公司（British Airways）是12.5美分、汉莎航空（Lufthansa）是14.6美分。
新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析
新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析作为一家在国际知名的国际性航空公司，它的成功是毋庸置疑的。
但是，它又是如何崛起与国际航空行业的呢？1965年，当新加坡脱离马来西亚成为一个独立的国家时，新加坡航空公司也从当时的马来西亚-新加坡航空公司分离出来。
当时的新加坡航空公司如同这个国家一样，看不到任何希望，马来西亚航空公司的竞争对手嘲笑他们说：“把机场建到海里去吧。
”作为一个城市国家，新加坡没有国内航线，因此一开始就要开拓国际航班——到澳大利亚、北美和亚洲其他地方，和强大的竞争对手争抢市场份额。
当时的新加坡航空并没有什么政府补助——因为政府太穷了，也没有银行贷款——银行不敢把钱贷给他们。
既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持低成本的运营方式，这就是新加坡航空当时面临的窘境。
从一开始，新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式——兼顾低成本运作和高客户满意度，并由此带来高收益以维持公司的高速运转。
除此之外，新加坡航空非常强调创造出一种的是独特的顾客体验。
比如说新加坡航空公司的乘务员的制服——新加坡民族特色的纱笼装——就受到了很多外国人的喜欢，这种差异化也吸引不同国家的乘客，新加坡航空的乘务员形象几乎就是新加坡航空的品牌形象。
新航具有几个战略优势，抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨：与竞争对手相比，新航的劳动力成本相对较低；新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油，而且减少了维修费用；多元化、高效率的相关服务企业（维护、飞行餐、货运及机场服务）；先进技术（通过电话、网络和短信形式办理登机手续）；最后，新航在公司内部的成本节约意识。
尝到了创新的甜头的新加坡航空公司，在此后都把创新作为非常重要的一部分内容。
在新加坡航空公司，每次开发新服务都不容易，都要经过认真反复的试验，尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新，但是它同样具有软性的创新机制。
所有的员工都有机会被选中参与一项叫做“未来工程”的活动，每年大约50名不同部门的经理集中到一起，进行自由讨论，向投资委员会（新航几位副总裁组成）陈述自己的想法——得到认可的创意将获得发展资金的支持。
新航与西南航空公司战略对比分析
新加坡航空与西南航空竞争战略和竞争优势分析（2011级全日制班常铮）随着人类商业文明的进步，乘坐飞机出行越来越受到一些商务人士的青睐。
全球航空业也因此迎来大飞跃，随着竞争的日益激烈，航空市场也日趋成熟，各家航空公司逐渐告别了快速发展的时期，实施不同的战略来运营公司，逐步在赢得了自己的客户和市场，也从另一个方面阐释了企业一般竞争战略在企业经营过程中的重要地位。
本文对新加坡航空和美国西南航空的公司战略做初步的分析，比较两者的在企业一般竞争战略实施中的不同。
首先我们看一下两个公司的对比：两家航空公司都选择了集中化战略，但各自选择的方式不同，美国西南航空实施的是集中成本领先战略，而新加坡航空则选择的是集中差异化战略。
两家公司都集中服务于单一细分市场，在这一市场中形成自有的核心竞争力，从而赢得市场。
采用集中化战略客观上不能快速扩张抢占市场，但是能很好的练就“内功”，以此取得持久的市场份额。
为什么两家航空公司选择不同的公司战略，除了有公司管理层的思考以外，笔者认为跟两家公司的外部环境有关，美国西南航空是美国本土一家的专营国内航线的公司，作为最发达的国家美国，国内有较大的市场空间，而且人们坐飞机的出行习惯也已经成熟；另外航空出行对价格因素的敏感性较大，所以公司集中在此细分市场是可行的。
新航一开始就没有国内航线，只能依靠国际航线发展，在国际市场上竞争，不免要与英航、汉莎等大的航空公司正面交锋，所以客观上只能采取集中差异化战略，建立起客户对公司的信任与依赖。
西南航空的目标客户直接对准了，国内的大众市场，开发普通民众的消费潜力，赢得中产阶级以下的广泛支持，自下而上的扩张。
新航则把自己的目标客户瞄准在追求高质量高品质个性化服务的国际商务高端人士，依托他们自上而下扩展市场。
在服务宗旨上，西南航空的导向是简便实用，追求的是把顾客安全快速的运达目的地，去掉了哪些可有可无的流程和服务，只留最主要的。
而新航则是尽可能的提供高品质的服务，以不同于其他航空公司的个性化服务来赢得更多的客户。
航空公司产品组合策略
航空公司产品组合策略全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：航空公司的产品组合策略需要根据市场需求和竞争格局来确定适合的航班舱位配置。
一般来说，舱位可分为头等舱、商务舱、经济舱等不同等级，各个舱位的服务和价格也会有所不同。
对于商务客户和高端客户来说，头等舱和商务舱可能更为重要，航空公司需要提供更加豪华的服务和更为宽敞舒适的座位；而对于普通乘客来说，经济舱的价格可能更为重要，航空公司可以通过推出不同类型的经济舱产品，如超值经济舱和普通经济舱，来满足不同需求的客户。
通过合理配置舱位，航空公司可以提高航班座位利用率，提高舱位收益，增加航班盈利能力。
航空公司的产品组合策略也需要考虑到机型选择和服务质量。
不同机型的航班具有不同的运力和舒适度，航空公司需要根据航线特点和客户需求来选择合适的机型。
一些长途航线可能需要宽体机运营，以提供更为舒适的乘坐体验和更多的服务设施；而一些短途航线可能可以选择窄体机或地区飞机，以提高航班频次和飞行效率。
航空公司也需要注重提供高品质的服务，包括餐饮、娱乐、地面服务等多个方面，以提高客户满意度和忠诚度。
价格策略也是航空公司产品组合策略中的一个重要方面。
航空公司可以通过差异化定价策略，来应对不同客户群体的需求。
对于提前预订的客户，航空公司可以提供优惠价格和更多的选择权；对于临时决定出行的客户，航空公司可以提供更具弹性的价格和更多的舱位选择。
航空公司也可以通过促销活动和联盟合作，来吸引更多客户和增加收入。
通过灵活的价格策略，航空公司可以更好地控制市场需求和舱位利用率，提高盈利能力。
航空公司产品组合策略是一个复杂而重要的管理工作，需要综合考虑市场需求、竞争对手和公司资源等多个因素。
只有制定合理的产品组合策略，航空公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，提高客户满意度和盈利能力。
希望未来更多的航空公司能够重视产品组合策略，不断创新和提升服务质量，以获得更大的成功和发展。
【本文共字数812】第二篇示例：随着全球旅行需求的增加，航空公司产品组合策略变得越来越重要。
新加坡航空案例分析
2000-2010年盈利状况
2008-2009财政年，净利润为10.62亿新元 2009-2010财政年，净利润为2.16亿新元 2010-2011财政年，净利润为10.92亿新元
来源：迈博研报
2009年新航市值
管理方式：外部内部双层夹击
• 外部顾客忠诚是客户对企业产品或服务的依 赖和认可、坚持长期购买和使用该企业产品 或服务所表现出的在思想和情感上的一种高 度信任和忠诚的程度，是客户对企业产品在 长期竞争中所表现出的优势的综合评价。 • 内部顾客忠诚指员工对企业的认同和竭尽全 力的态度和行为
组员
郭鋆 钟小容 张艳霞 颜冰娃 肖亮涛
新加坡航空公司
Singapore Airlines
走入新航
新航简介 盈运模式 独特所在 经营现状 未来启示
新加坡航空公司简介
1972年，新航正式独立运营 1960年代，載運量每五年呈雙倍成長 1991年成為全球十大航空公司，樟怡機場成 為世界上最大和最忙碌的航空站之一 2000年加入世界上最大航空联盟“星空联盟” 2004年开通全球最长的不停航班 《TTG Asia》评选其为全球及全亚洲最佳红 空公司
经营目标
机队现代化 创新产品与服务 实现市场领导地位
运营组织模式
SIA Group
Singapore Airlines Company SILKAIR Singapore Engineering Company (SIAEC) SIA Properties
Singapore Flying College
新加坡航空公司singaporeairlines组员新航简介盈运模式独特所在经营现状未来启示新加坡航空公司简介1972年新航正式独立运营1991年成為全球十大航空公司樟怡機場成為世界上最大和最忙碌的航空站之一2000年加入世界上最大航空联盟星空联盟2004年开通全球最长的不停航班ttgasia评选其为全球及全亚洲最佳红空公司经营目标机队现代化创新产品与服务实现市场领导地位运营组织模式irlinengine战略优势
航空公司差异化竞争战略解读
航空公司差异化竞争战略解读社会经济的快速发展带来的是各行各业的产品和服务都或多或少的存在一定的“同质化”现象，以航空公司为例，当前航空行业普遍存在产品的同质性，即无论是机上服务还是市场营销的附加服务都存在极大的相似性；市场目标的同质性，即竞争战略目标都是以国内大市场为主而不是部分特定的用户群体；销售渠道和促销手段的同质化，即促销手段基本上以打折为主，销售渠道以旅游机构和票务销售点为主。
这种情况下，越来越多的航空公司希望通过差异化来扩大市场占有率，但差异化战略的实施是以对其内涵的深刻把握为前提的，否则将会取得适得其反的效果。
因此，深入分析差异化战略的本质内涵，探索其实现路径，对于航空公司的持续健康发展有着重要意义。
1 差异化竞争战略解读差异化竞争战略内涵差异化竞争战略的概念最早出现在美国学者迈克尔·波特的著作《竞争优势》一书中，作者在书中指出尽管企业相对于其他竞争对手而言有着诸多的竞争优势和劣势，但最为基本的竞争优势则是成本和差异性，因此在选择竞争战略时企业可以针对性地选择成本领先战略或者差异化战略。
所谓的差异化战略指的就是企业力求使自身的产品或者服务在全行业中形成一种独树一帜的特性，从而为顾客提供更好的服务，也为自身争取到更多的价格选择。
差异化竞争战略概念是在社会经济不断发展，逐步全球化的背景下提出的，当前一个企业想要对某个行业进行长期的垄断是不可能的，这种情况下面对同行业的竞争压力，企业只有尽可能地提供具有不可替代性的产品和服务来实现在行业中的“垄断”，如此方能确保企业不断赢得顾客支持，获得生产发展空间。
1.差异化竞争战略表现在实践中，差异化竞争战略主要表现为以下五种形式：一是产品差异化，即通过对产品的性能、外观、风格等形式的创新来实现差异化，但这种差异化极容易被模仿，因此无法持久；二是服务差异化，即通过对产品销售前后的各个环节进行优化来提高自身的服务质量；三是形象差异化，即充分利用各种媒体来宣传企业形象，确保企业形象在顾客心中具有独特的地位；四是渠道差异化，即通过销售渠道的创新来实现差异化目标；五是人员差异化，即通过对塑造与众不同的企业员工工作态度、业务能力、沟通能力等特质。
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新加坡航空差异化新加坡航空：差异化铸就航空史上经典品牌案例新加坡航空一直是全球盈利能力最强的航空公司之一，以流行趋势引导者及行业挑战者的形象享誉业内。
这很大程度上归功于新航董事会及高层领导所推行的品牌管理工作，他们对品牌战略始终执著倡导的奉献精神。
新航的品牌战略对公司的早期发展助益良多，战略的成功实施造就了健康的品牌资产，使其成为亚洲市场一个经典的品牌案例。
背景新航(SIA)始建于1947年，前身是马来西亚政府与新加坡政府设立的合资公司---马来西亚航空公司，主要在东南亚地区运营。
1965年，新加坡脱离马来西亚，之后两国政府同意分别设立各自的航空公司。
新航于1972年正式成立。
当时新航面临着其他航空公司从未碰到过的境况：由于没有国内航线，新航注定自成立伊始必须与国际航空公司展开竞争，争取国际航线、取得各机场的进入许可、飞机起降权及争取新的客源。
新航从一开始就面临严峻的竞争形势，而正是这种艰难的开端造就了新航内部尤其是董事会面对竞争的进取精神及致力于品牌建设的决心。
从那时开始，新航就坚持发扬这种精神，而这种精神也使得新航在以下几方面的发展中成效卓著：打造品牌新航从一开始就决定实施全面品牌导向的差异化战略。
创新、高新科技、高品质和出色的客户服务成为品牌最主要的驱动力。
新航在33年的历史中始终坚持自身的品牌特性。
率先引进了许多飞行体验服务及娱乐创新，并且努力做到行业最佳。
新航是第一家推出热餐、免费酒类及非酒类饮料、拥有独特香味的热毛巾、个人娱乐系统以及根据顾客需求提供影视服务的航空公司。
新航一直将创新作为其品牌的一个重要部分。
创新、舒适的客舱氛围及一流的飞乘体验是新航成功的关键因素。
从技术层面来看，新航在所有航空公司中始终保持最新的机型，并且严格坚持替换陈旧机型的制度。
新航通常都是第一批使用最新机型的航空公司，如大型喷气式客机波音747和波音777，而且还将成为第一家在2006年使用空客A380的航空公司。
为了将新航与其他航空公司区分开来，这些飞机甚至使用新航子品牌来命名，如747-Megatop和777-Jubilee。
上世纪70年代末新航与英航进行合作，在新加坡至伦敦的航线上使用协和式飞机，并在这种飞机的机身一侧涂上新航的品牌标志及公司色，另一侧则涂上英航的品牌标志及公司色。
这种做法背后的策略是显而易见的：使用最新的机型提高了成本控制效率，而且新航还充分利用这些事件来开展营销活动。
如新航2004年首家推出的至纽约的无中转航线，不仅广泛吸引了全球媒体的注目，而且实践了不断创新的品牌承诺。
为这条航线服务的特殊机型(空客A340-500)同样也使用子品牌命名以区别于竞争对手。
新航认为每一次创新的有效期都是相对较短的。
一旦其他的航空公司采用了同样的策略，它就不再是"创新"。
因此，新航坚持在研发、创新和技术方面进行大量投入，这些都是新航差异化品牌战略的一部分。
新加坡空姐新航的品牌个性是其男女乘务人员个性的综合。
新航的空中乘务员，即人们常说的新加坡空姐闻名遐迩。
1972年公司成立时，新航就聘请了法国高级时装设计师PierreBalmain为空中小姐设计了一款独特的马来沙笼可芭雅服装(注：马来沙笼可芭雅服装是南洋特色的本土服装)作为空姐制服，这款服装后来也成为新航最著名的公司标志，也是新航品牌体验中一次独特的视觉体验。
"新加坡空姐"策略是个非常聪明的想法，近乎神话光环围绕着的她已经成为新航一个非常成功的品牌象征。
"新加坡空姐"代表亚洲价值观和盛情，她是亲切的、热情的、温和的以及优雅的。
她是新航服务承诺及优异质量的完美的人性化表现。
"新加坡空姐"的形象非常成功，以至于1994年作为第一个商业人物陈列在伦敦的杜莎夫人蜡像馆。
为确保新航的品牌体验能够得到充分及持续的贯彻，新加坡航空公司对其机组及空乘人员进行全面和严格的培训。
另外，新航招聘新员工的甄选程序极其严格，而这又进一步强化了"新加坡空姐"这个品牌象征及围绕着她的神秘光环。
沟通信息新加坡航空公司在其品牌信息的沟通中始终保持一致。
最初的广告语"Singapore Air-lines-A Great Way to Fly"在进行宣传时始终保持一致以强调品牌期望。
在不同场合及主题下的沟通信息也都保持突出"新加坡空姐"的特色。
有趣的是，新航将信息沟通有选择地强调其品牌体验的一个方面---飞行途中新加坡空姐的好客及温馨感觉，而不是试图通过沟通传递所有的品牌利益。
相反的，许多品牌通常容易掉入这样的陷阱---试图沟通所有的信息。
新航能够在33年的发展中始终保持集中一致的信息，这本身就是一个巨大的成就。
"新加坡空姐"对于新航品牌战略的成功、消费者导向的整体定位和出色服务功不可没。
让品牌带来收入尽管其他航空公司也推行高品质服务的品牌战略，但是没有一家能够像新航这样做到保持一致、实践承诺以及在公司运营的各个层面都将品牌内涵渗透进去。
新航能够保持其品牌优势就是因为其在品牌战略上始终坚持不动摇。
这种坚持在航空业这种周期性非常强的行业中是非常困难的，因为行业内竞争是以每日为单位做出反应，并且迅速影响到公司绩效。
这样的坚持需要公司董事会、CEO和高层管理团队的奉献精神以及对于品牌能够冲破难关的坚强信心。
管理团队和股东们必须保持长远的眼光，避免短期行为及应对性行为淡化品牌。
例如，美国的高级航空公司面临低成本航空公司竞争的压力，开始对以前免费的机上服务进行收费，他们为了追求短期利益，放弃了原本的客户服务策略，结果淡化了自身的品牌。
这也导致了一个循环效应---这些高级航空公司的一部分价格敏感的客户流失到了低成本航空公司，迫使他们不得不降价来挽留这部分顾客，结果又引致了更大的成本压力，而这些成本压力又使得他们削减高档服务。
新航则通过避免这种应对性行为而在行业内取得较好的运营效果。
挖掘成本优势从理论上讲，新航的品牌战略是一个相对的高成本策略。
每一项品牌利益都需要相当的投资、严谨的管理及注重细节的实施来保证品牌承诺的兑现。
新航已建立起一个财务及固定成本的基础结构。
首先，强大的现金流使新航能从内部筹资购买新设备和飞机，从而控制利息支出。
新航并不完全采用长期租赁的方式租用设备，所以能很容易地更新设备，而这些设备能有效地降低成本，并且避免飞机检修。
而保持最新机型又使新航在行业内取得耗油量最低的成本优势。
这是非常明显的，因为一家航空公司有15%~20%的成本都来自于油耗。
最重要的是，新航一般会提前2年的时间签订50%的供油合同以避免周期性的大幅油价波动。
最后，财务和现金上的优势使新航能比竞争对手更好地平衡行业内的短期动荡。
品牌带来效益新航一直是知名度最高，绩效最好的亚洲品牌之一，也是航空业内创建品牌并且努力使品牌保持生机和活力的品牌之一。
新航遵循着简单的管理理念，但取得了杰出的成绩：收入：通过提供一致的品牌利益来制定高价，避免应对性的价格变动行为，消除消费者期待降价的心理。
成本：通过拥有运营成本最低的机型、避免油价波动、灵活的公司管理来实现严格的成本控制。
利润：以长远发展的眼光来运营公司。
保持一致。
忠实于公司品牌。
等待着新航的是什么?过去三年的航空业可以说是发生了戏剧化的变化。
许多高档的提供全套服务的航空公司开始衰退并且失去其牢固的市场地位，另一方面，廉价航空市场开始大规模发展。
私人旅行者一般都会寻求低廉的价格，而且商务旅行者也逐步开始有这样的需求。
面对这样的竞争形势，新加坡航空公司比竞争对手先行一步，在短途航线及地区航线上成立低成本航空公司---老虎航空，从而站在竞争的最前端。
目的就是不淡化新航品牌的核心价值。
新航将品牌定位和承诺深深地融入了品牌之中，并且在新的领域中展开竞争。
面临的挑战是---是否能够始终忠诚于品牌，并且保持提供成本相对较高的质量、创新及服务的承诺。
这需要持续的巨额投资以及健康的现金流，而这些只能通过持续的高价策略和消费者满意度引导等因素来实现。
换句话说，消费者对性价比的评价、他们未来的购买行为(通常会受到低成本航空公司的影响)和忠诚度等因素对于未来发展的影响是非常关键的。
在许多行业，有许多顾客愿意为高档品牌支付高价。
因此，问题不是在航空业是否存在着这样的顾客，而是新航是否能够持续实现品牌承诺、保持创新以及在这些顾客心目中建立起品牌的核心价值。
新航的品牌资产是公司最有价值的财富。
新航也是亚洲市场体现品牌战略重要性的一个经典案例。
从全球范围来讲，新航也是能够通过各方面的整合和体验来控制和管理品牌的顶级公司之一。
新航已经成为收益丰厚的创新者及行业领导者：A great way to fly。
航空服务业的产品从本质上讲区别不大，如何在激烈的竞争中突围而出，则取决于航空公司的品牌形象及声誉。
谁能成功建立差异化的品牌形象，谁就能吸引消费者，尤其是盈利率高的高端细分市场。
相比较而言，国内航空公司的品牌建设仍然处于起步阶段。
消费者选择票价低廉的航空公司的现象司空见惯，但降价策略对于吸引客源的成效却不甚明显，反而使整体盈利率大大降低。
如何从价格战中摆脱出来，打造成功的品牌形象，提升顾客的品牌忠诚度，成为国内航空公司面临的主要挑战。
1972年成立的新加坡航空公司从一开始就面临没有国内航线，必须直接与国际航空公司展开竞争的严峻形势。
为打开困境，新航坚定地实行差异化的品牌战略，始终坚持以不断创新的空乘体验及高品质的服务吸引消费者，成功地打造了新航的品牌形象，它的做法值得国内航空公司借鉴。
2008-05-03作者：MartinRoll来源：东方早报讨论1.分析新航国际化的因素是什么?2.分析新航的国际竞争战略。
3.新航如何建立其品牌?。