华南房地产标杆企业研究经营(万科、保利、合生创展)

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综合化
• 围绕房地产价值链，开展多元化经营，核心业务
包括住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假 产业和物业管理产业等泛地产事业，完整的房地 产上下游产业链，在成本控制上更具优势。
• 综合化发展有利于适应不同项目的生命周期，有
利于整合资源优势
• 综合化发展体现了合生创展全国发展战略布局
Source: Literature research
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3.经营管理模式分析
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核心竞争力
职能型组织， 集权管控
• 金字塔型管控
结构，具有严 密控制特点
• 家族关联企业
交叉持股
综合化：产业 链
• 住宅地产 • 地产投资 • 酒店旅游 • 综合服务
企业文化
品牌化
• 2006年万科以13.24亿元纳税额成为唯一进入“中国纳税百强”
的房地产企业
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
学习（标杆）和 变革
执行力（管控） 核心能力
核心竞争力
顾客价值
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二、合生创展集团有限公司
1.公司概况
• 合生创展集团有限公司（合生创展）1992年进军
房地产业，1998年在香港联交所主板上市（代码： 754），是致力发展住宅地产、商业地产、酒店 地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事 业的大型综合性企业集团。2006年集团综合销售 额达到113.68亿元，税后净利润达16.2亿港元。 合生创展秉承“优质生活、完美体现”的企业理 念，致力成为完美生活的缔造者。作为根源于香 港的现代企业，合生创展汇集中港两地优势，将 世界级居住经典引入中国，实现国人人居梦想， 成就业主完美生活。消费者的需求，就是合生创 展的追求。展望未来，合生创展集团将积极因应 全球经济一体化和中国加快城市化大潮的机遇和 挑战，全力投身运营中国城市未来，向国际化、 专业化方面迈进，成就“合生”辉煌品牌。
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华南房地产标杆企业研究（经营管理模式）： 万科、合生创展、保利
本研究报告内容
公司概况
发展历程
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管理与经营模式分析
关键发现
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一、万科企业股份有限公司
1.公司概况
• 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目
资本运营、土地 资源或取能力
关键能力
顾客价值
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三、保利房地产（集团）股份有限公司
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1.公司概况
• 保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的
大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作 平台，是国家一级房地产开发资质企业。2006年7月31日， 公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改 革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。自 2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深 300”和“中证100”指数样本股。截至2007年5月，公司总资 产已达203.67亿元，市值超过700亿元。
工作观念
１、勇于承担工作责任，有进取意识。
２、集团利益至上，具有全局观念和团队精神。
３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。
４、接纳差异，用人所长的领导心胸。
５、善待客户，一切从市埸出发。
６、尊重规范，不断改进。
７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决
问 题的办法。
８、不回避矛盾，大胆管理。
• 2005 居住价值全面升级年 ·荣获“2005中国房地产企业200强”
第三名·合生发布“居住价值全面升级”宣言，创立“居住价值 全面升级体系”·成立社区“志愿者协会”·“优质和谐生活模式” 示范工程全面启动
• 2006满意生活升级年 为您带来幸福满意。
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
品牌化
• 1992年开始，形成“万科城市花
园”、“花园新城”、“四季花城” 等系列品牌
• 品牌物业管理，1996年率先通过
ISO9002第三方国际认证。
• 2002年，公司正式启动“建筑无限
生活”品牌战略
• “万科”品牌价值高达173亿元
企业文化
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专业化和标准化 • 1992年正式确定大众住宅开发为
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2.发展历程
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• 1992-1994 起飞时期 1992年合生创展成立进入房地产业 • 1995-1998 精品时代 合生创展在广州打造众多地产精品项目，
1998年 合生创展在香港联交所主板上市
• 1999-2002 大盘时代 合生创展不断开发数十万平方米以上的超
大型楼盘，2001年 合生晋身”全国房地产著名品牌企业二十强”
• 2002-2003 全国发展时代 合生创展向全国核心区域发展 ·在北京、
上海、天津进行大规模地产开发，
• 2004 综合地产时代 合生创展向综合地产领域发展 ·投资建设2万
亩的囊括别墅、温泉度假村、酒店、高尔夫球场等项目的“中国 第一城”一京津新城
Source: Literature research
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专注住宅房地产开发，专注于“3＋X”战略的实施
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环渤海地区沈阳 长江三角洲Fra bibliotek成都武汉
珠江三角洲 8
标准化
• 房地产行业是可以标准化、模块化的：设计建造
标准化、工作流程标准化（科技支持）
• 房地产模块化的制订标准必须以客户需求为前提 ，
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品牌化经营成就了高度客户满意度
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Source: AC Nielson
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企业文化
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* Footnote
Source: Source
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4.关键发现 • 资本运营、土地资源获取能力
前中国最大的专业住宅开发企业。2006年公司完 成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万 平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入 176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至 2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿 元，市值超过1000亿元。 以理念奠基、视道德伦 理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为， 坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力 从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。 公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、 专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、 最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司 治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选 “中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最 佳企业公民”称号。
核心业务
• 房地产业务营运收入占95％以上 • 提出“像造汽车一样地造房子” • 在中国率先提出住宅标准化、批
量化，并制定出行业标准
职业经理人 • 敬业精神 • 专业意识 • 团队能力
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战略型管控
• 截至2007年7月万科集团控制的境内外子公司有
房地产公司128家、物业公司13家、非主要经营 子公司5家、非主要子公司20家，另有以持股为 目的的非主要子公司20家，万科成为以地产为主 要业务的巨型集团，M型组织结构有利于平衡管 控与灵活性
1991~2001 产品导向
主题：万科地产， 优质永远 要点：竞争力/98年 成立万客会
2001~ 顾客导向
主题：建筑无限生活 要点：品牌力/“以您 的生活为本”（核心） （想得更远，做得更 好；持续超越每一天； 永远是你屋顶温馨的 天空）
万科品牌发展
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万科职业经理核心素质
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Source: Literature research
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3.经营管理模式分析
战略管控
• 将原来集权的的集团总部变成战略控
制总部，形成战略总部－专业区域－ 执行一线的三级组织架构
• 在深圳、上海和北京三大区域中心公
司，通过部分人事、财务、决策等权 力的下放，使其能够更灵活地适应集 团的“3+X”大发展战略
９、思维严谨，工作计划性强。
１０、客观敏感把握，控制到位。
管理技能
１、善于激励，有号召力。
２、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。
３、有效授权控制得当。
４、培养指财下属，鼓励别人学习。
５、科学决策。
６、压力管理。
７、组织管理。
８、时间和会议管理。
专业技能
１、精通本行业的时间的专业技能。
２、知道如何应用。
标准化与人性化相结合
• 房地产模块化对未来发展将产生三个结果：
—— 模块化易于工业化，降低成本、提高效率 ——模块化之后，产业价值链能够由于每一个模块的驱动 而带来整个行业的繁荣 ——模块化能够促进行业创新，使得行业产生质变。所有 的模块都会为它自己的客户