国企改制案例
国企改革成功的案例
国企改革成功的案例【篇一：国企改革成功的案例】国企改革的关键环节，在于两个方面：1、股权多元化改革，积极发展混合所有制经济；2、国企管理体制改革，健全完善现代企业制度。
针对国企改革中股权多元化改革，我们总结出十大典型模式。
完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。
2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。
我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。
”部分退出即员工持股：海螺2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。
其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。
海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。
国企改革十大案例解读
国企改革十大案例解读
1.中国移动混改：通过引入社会资本，拓宽了中国移动的发展空间，提高了公司的市场竞争力。
2. 中石化炼化分拆：分拆出中石化炼化，增强了公司的市场敏捷性和独立运营能力，提高了公司整体效益。
3. 国电电力重组：国电电力通过与华能电力重组，实现了资源整合，提升了公司的综合实力和市场竞争力。
4. 中国平安保险上市：中国平安保险通过上市，引入了大量资本和人才，拓宽了公司的发展空间，成为了中国金融业的骄傲。
5. 中海油混改：通过引入社会资本，中海油扩大了公司的市场份额，提高了公司的效益和市场竞争力。
6. 宝钢集团与武钢集团合并：宝钢集团与武钢集团合并，实现了资源整合，提升了公司的综合实力和市场竞争力。
7. 长城汽车与戴姆勒合资生产：长城汽车与戴姆勒合资生产，通过技术引进和品牌合作，提升了公司的产品质量和市场竞争力。
8. 中国海外航运集团与中国远洋控股合并：中国海外航运集团与中国远洋控股合并，实现了资源整合，提升了公司的综合实力和市场竞争力。
9. 中国银行混改：通过引入社会资本，拓宽了中国银行的发展空间，提高了公司的市场竞争力。
10. 中国石油股份制改革：中国石油股份制改革，实现了公司股份多元化，提高了公司治理效率和市场竞争力。
国企混改十大案例解读报告范文怎么写
国企混改十大案例解读报告一、引言随着我国市场经济的发展，国企混合所有制改革成为推动经济转型升级的一个重要手段。
本报告将对国企混改十大案例进行解读，探讨这些案例对于中国经济的影响和启示。
二、案例一：某电力公司混改1.公司背景：某电力公司是一家国企，负责电力生产和供应。
2.混改过程：引入战略投资者，引入民营资本，央企持股比例下降。
3.影响和启示：–提升了电力公司的经营效率和市场竞争力。
–加强了公司的财务管理和治理机制。
–提供了国企改革的成功经验。
三、案例二：某铁路局混改1.公司背景：某铁路局是一家国企，负责铁路运输。
2.混改过程：引入民资，成立合资公司，实现国有股权比例下降。
3.影响和启示：–优化了铁路运输服务，提高了运输效率。
–加强了公司的管理和监督机制。
–推动了铁路行业的改革和发展。
四、案例三：某汽车制造公司混改1.公司背景：某汽车制造公司是一家国企，生产汽车产品。
2.混改过程：引入外资，注入新技术，提高产能和产品质量。
3.影响和启示：–提升了汽车制造业的竞争力和创新能力。
–促进了汽车市场的发展和扩大。
–推动了国内汽车制造技术的进步。
五、案例四：某石油公司混改1.公司背景：某石油公司是一家国企，主要从事石油勘探和开采。
2.混改过程：吸引民资参股，引入战略合作伙伴，实现国有股权比例下降。
3.影响和启示：–提高了石油勘探开采的效率和技术水平。
–鼓励了企业创新和科技研发。
–推动了石油行业的发展和竞争力提升。
六、案例五：某航空公司混改1.公司背景：某航空公司是一家国企，提供航空运输服务。
2.混改过程：引入外资，提升公司管理水平，优化航空服务。
3.影响和启示：–提高了航空运输服务质量和竞争力。
–推动了航空市场的发展和扩大。
–促进了国内航空业的创新和技术进步。
七、案例六：某银行混改1.公司背景：某银行是一家国有大型商业银行。
2.混改过程：引入外资，推动企业改革，提升服务水平。
3.影响和启示：–加强了银行的风险管理和内部控制。
中智 国企改革典型案例
中智国企改革典型案例国企改革是中国经济转型的重要一环，中智作为一家拥有丰富经验和成功案例的企业，为国企改革提供了很多有益的经验和启示。
以下是中智国企改革典型案例的一些列举：1.中国铁路局：中国铁路局是中国国有企业改革的一个典型案例。
中国铁路局在改革之初面临着资金短缺、效率低下等问题。
中智提出了一系列的改革方案，包括引入市场机制，加强内部监管，推行绩效考核，优化人员结构等。
通过这些改革措施，中国铁路局成功实现了由亏损到盈利的转变。
2.中国石油集团：中国石油集团是中国最大的国有企业之一。
中智在中国石油集团的改革中提出了“市场化、多元化、国际化”的发展战略。
通过引入国外的先进管理经验和技术，中国石油集团成功实现了从传统的油气生产企业向能源综合服务商的转变。
3.中国电信：中国电信是中国电信行业的龙头企业之一。
中智在中国电信的改革中推行了“精细化管理、市场化运作、信息化建设”的改革方案。
通过加强内部管理，提高效率，优化产品和服务，中国电信成功实现了从传统的固定通信运营商向综合信息服务提供商的转变。
4.中国航空集团：中国航空集团是中国航空工业的领军企业之一。
中智在中国航空集团的改革中提出了“市场化运作、科技创新、国际市场，中国航空集团成功实现了从传统的飞机制造企业向航空综合服务商的转变。
5.中国煤炭集团：中国煤炭集团是中国煤炭行业的龙头企业之一。
中智在中国煤炭集团的改革中提出了“煤炭资源整合、产业链延伸、国际市场开拓”的发展战略。
通过整合煤炭资源，延伸产业链，拓展国际市场，中国煤炭集团成功实现了从传统的煤炭生产企业向能源综合服务商的转变。
6.中国农业银行：中国农业银行是中国银行业的一家大型国有商业银行。
中智在中国农业银行的改革中推行了“市场化运作、风险控制、创新发展”的改革方案。
通过加强风险控制，推动业务创新，提升服务质量，中国农业银行成功实现了从传统的农村信用社向现代商业银行的转变。
7.中国电力集团：中国电力集团是中国电力行业的龙头企业之一。
国企混改十大案例解读报告
国企混改十大案例解读报告国企混改是指将国有企业引入社会资本，在保持国有资产控股的前提下，进行混合所有制改革，以推动企业的市场化和现代化改革。
在过去几年中，中国政府通过实施国企混改政策，推动了一系列重要的改革行动。
本文将介绍其中十大重要的案例并进行解读。
案例一：中国石油股份有限公司中国石油股份有限公司是中国海外最大的国有石油企业。
2017年，中国石油股份有限公司与阿布扎比公司达成合作协议，吸引了14亿美元的资金，推动了公司的国际化战略。
混改后，公司的市值大幅提升。
案例二：中国石化股份有限公司中国石化股份有限公司也是中国最大的国有石油化工企业之一。
2015年，中国石化股份有限公司与英国BP公司签署了战略合作协议，开展了30亿美元的合资项目，促进了企业市场化和国际化。
案例三：中国电建集团有限公司中国电建集团有限公司是中国建筑业最大的国有企业之一。
2015年，中国电建集团有限公司与科威特石油公司签署了51亿美元的合资项目，推进了公司的国际化发展战略。
案例四：中国建筑集团有限公司中国建筑集团有限公司是中国最大的国有建筑公司之一。
2015年，中国建筑集团有限公司与英国Balfour Beatty公司签署了战略合作协议，推进了公司的国际化和市场化。
案例五：宝武钢铁集团有限公司宝武钢铁集团有限公司是中国最大的钢铁企业之一。
2016年，宝武钢铁集团有限公司和中国重工业集团公司合并，形成一个新的大型钢铁企业，提升了公司的市值和竞争力。
案例六：中国华润集团有限公司中国华润集团有限公司是中国最大的国有企业之一。
2014年，华润集团与瑞士诺华公司签署了合资协议，共同开发创新药。
这个项目推动了公司的市场化和国际化进程。
案例七：中国海外发展有限公司中国海外发展有限公司是中国最大的对外投资企业之一。
2015年，中国海外发展有限公司与国家电网公司联合收购了葡萄牙电力公司。
这个项目推动了公司的全球化战略。
案例八：中国远洋运输（集团）总公司中国远洋运输（集团）总公司是中国最大的航运企业之一。
国企改革成功案例
国企改革成功案例我国的国企改革从1978年开始至今已有20多年历史,在经历了放权让利、承包经营,债转股、公司制等一系列的改革措施后,从经济效益上来讲,部分国企改革已初见成效,以下是店铺为大家整理的关于国企改革成功案例，欢迎阅读!国企改革成功案例1：这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。
实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。
这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M 等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。
不仅如此，该集团千万富翁超过100个。
每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
国企改革三年行动案例
国企改革三年行动案例
近年来，中国的国企改革持续推进，三年行动计划成为重要的推动力量。
下面就介绍一些国企改革的案例：
1.中国第一汽车集团股份有限公司：该公司积极推进混合所有制改革，引入了多家国内外知名汽车企业作为股东，强化了公司的市场竞争力。
2.中国移动通信集团有限公司：该公司通过混合所有制改革，引入了多家优秀的互联网企业作为股东，并且积极推进转型升级，加速推动5G技术的应用。
3.中国石油天然气集团有限公司：该公司加强了对上下游企业的整合，推进了多元化经营，并且通过引进先进技术和管理模式，提高了公司的创新能力和核心竞争力。
4.中国铁路集团有限公司：该公司通过混合所有制改革，积极推进市场化运营和优化服务，提升了客户体验和企业形象。
总之，国企改革是中国经济发展的重要组成部分，通过加强混合所有制改革、整合资源、提高管理效率、加强创新，可以促进国企的发展和中国经济的升级。
- 1 -。
国企改制案例 (3)
国企改制案例1. 概述国企改制是指对国有企业进行深化改革，通过引入市场机制、完善公司治理结构、优化经营机制等方式，提高国有企业的综合竞争力和效益。
本文将以几个典型的国企改制案例为例，详细介绍国企改制的背景、具体实施方案和取得的成效。
2. 案例一：中国神华集团2.1 背景介绍中国神华集团是中国最大的煤炭生产企业，也是国内最大的能源集团之一。
2004年，为了提高企业效益，增强市场竞争力，中国神华集团进行了国企改制。
2.2 改制方案中国神华集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 建立公司法人治理结构，设立董事会、监事会、总经理等管理机构；- 改革员工激励机制，引入股权激励计划，激励员工积极参与企业管理与发展； - 完善企业内部管理制度，提高决策效率和执行力； - 引入战略投资者，引入市场资本加大企业改制力度。
2.3 改制成效通过国企改制，中国神华集团取得了显著的成效： - 公司治理结构更加规范，决策效率和执行力得到了提升； - 员工激励机制的引入促使员工积极主动地参与公司管理，在企业发展中发挥了更大的作用； - 引入战略投资者带来了更多的资本支持和市场资源，为企业的发展提供了有力保障； - 综合竞争力大幅提升，成为国内能源行业的龙头企业。
3. 案例二：中国电信集团3.1 背景介绍中国电信集团是中国最大的电信运营商之一，隶属于中国电信股份有限公司。
2008年，中国电信集团进行了国企改制，以适应市场竞争和技术发展的需要。
3.2 改制方案中国电信集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 优化组织结构，建立分公司制，将原来的地市公司改组为独立法人，提高决策效率和执行能力； - 引入股份制改革，将部分企业资产注入上市公司，引进战略投资者，增加市场化运作； - 深化内部改革，推进信息化建设，优化业务流程，提高服务质量和效率。
3.3 改制成效通过国企改制，中国电信集团取得了显著的成效： - 组织结构的优化使决策更加灵活，执行更加高效，使企业在市场竞争中具备更强的适应能力； - 股份制改革和引入战略投资者带来了更多的资金支持和市场资源，推动企业的创新发展； - 内部改革提高了业务流程和服务质量，满足了用户对高质量通信服务的需求； - 公司市值大幅增长，成为中国电信行业的领军企业。
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私人企业与国企的产品在一个市场上竞争 要素市场：国企与其他企业竞争劳动力、技术、 资金、土地和管理人才 国企环境的重大变化：从计划指令分配到市场 从要素市场获得要素，组织生产，然后把产品 （服务）送到产品市场参与竞争 与前苏联与东欧国企改革路径的比较
8
2013-9-14
国企分化
国企的生存环境：从计划到市场 三分天下 政府垄断行业里的巨型国企
92.3%
上海埃通有限责任公司 (1300万股本金)
收购设备 人员竞争待聘
持股经理 与零股 董事长
进入破产程序 的远东机械厂
2013-9-14
1997年方案
20
案例1：埃通公司经理持股 (续2)
经理层出资持股 100万股
2001年底结构
5.88%
吴玲玲等5位高级 经理期股400万股 行权期为3年
23.53%
“公共过道”分析
观察一下“公共过道”吧
问题：公有的？私有的？
法律所有权与事实上的所有权分离
不受法律承认和保护的、但在实际上存
在的私人产权 经济分析：此类产权对行为的影响 放弃“因名责实”的思维方式
2013-9-14
7
中国路径：把国企推入市场
首先开放市场
产品市场：允许外资企业、合资企业、乡镇企业、
基础设施与公益性产业 从政府补贴到市场取费 依然维持行政垄断、市场禁入和限入
“新兴国企”
靠政策和市场机会发展起来的国企 企业家人力资本发挥了重要的作用
老国企：丧失竞争力、资不抵债
历史包袱与现实因素 终于无法支撑、大规模下岗和破产
2013-9-14 9
国企重组
I、1997年-2002年中国进入世界500强的国有及国有控股 企业由3家上升到11家。 II、到2002年，15.9万户国有控股企业中的50%以上实行 了公司制改革。从1998年到2002年底，国有及国有控 股企业重组上市的有442家，累计筹集资金7436亿元， 其中境外筹资352亿美元。 III、1997年以来，国有中小企业户数从24.5万户减少到 14.9万户，下降了39.2%。各地国有小企业改制面达 85%左右, 其中县一级国有小企业的80%、市(地)一级 国有小企业的60%通过出售转为非国有企业。 1994年到2002年，全国实施政策性关闭破产项目 3080个，涉及核销银行呆坏账1995.4亿元，安置职工 约530万人。目前，全国符合破产关闭条件的国有企业 还有2500多户，涉及职工近510万人，金融债权2400 多亿元。
改变？
2013-9-14
2
公有制企业的性质(一)
思想和理论基础 马克思：“消灭私有制”和“重建个人所有制” 保护私人拥有消费资料的所有权，消灭私人对于生 产资料的所有权 列宁：“全体公民都成了一个全民的、国家的‘辛 提加’的职员和工人。全部问题在于要他们在正确 遵守工作标准的条件下同等地工作，并同等地领取 报酬。”“整个社会将成为一个管理处，成为一个 劳动平等、报酬平等的工厂”。 《国家与革命》 实践模式：中央计划公有制 体制特征：不可分割到个人的产权、按照中央
国企改制
世纪挑战 国企的由来与性质
中国路径：把国企推入市场
国企分化 国企重组 从国企到国资 产权改革案例 国企改制的逻辑
2013-9-14 1
世纪挑战
从市场里的企业到中央计划经济
“计划经济可行性”的辩论与实践
二十世纪的结论 国有企业：从计划经济到市场环境 进入市场的国企究竟要经历哪些制度性
2013-9-14 30
联想集团分配流程
联想集团 投资基金
70%
联想集团分配决策 联想集团 权益收入 流
30%
联想集团 分红基金
65%计算所
35%联想集团
12%创业人 12%骨干 13%员工奖励基金
2013-9-14
31
案例4：联想改制方案 (续)
中央关于高新技术产业的政策文件： “从近年国有资产帐面净资产的增加额中，拿出一 部分作为股权奖励给经营者和技术人员”； 确定从何时开始计？拿出多大部分？如何落实
2013-9-14 19
案例1：埃通公司经理持股 (续)
其中：吴玲玲 出资20万元 (5万元自有， 5万元自借， 10万元纺织 控股集团贷款) 周副经理 出资11万元； 支部书记出资 10万元；其余 中层经理出资 59万元，人均 1.97万元。
吴玲玲等33位 经理出资100万元
7.7%
上海纺织控股集团 出资1200万现金
实践理性的极端重要性
2013-9-14 18
案例1：埃通公司经理持股
背景 国有纺织行业调整 上海远东纺织机械厂，1995年前国家最好 的纺织机械设备制造商 没有市场能力而进入市场 扭亏还是破产？ 上海纺织业背水一战：年薪制、竞争上岗、 风险抵押、经理持股、期权期股 吴玲玲的故事
2013-9-14 10
2013-9-14
11
2013-9-14
12
费雪的框架
产权理论
财富/资产
收入
价格理论
资本
金融理论
2013-9-14
收入的市值
13
财富、收入与资本
财富/资产是一切带来未来收入的资源； 财货（有形的与无形的） 人的能力 人本身 收入川流（income flow)是财富/资产提
解除合约的权利
2013-9-14
4
关于国有企业低效率的解释
在比较中看效率——开放的意义 中央计划公有制以减少、消灭“无政府
的市场经济的浪费”为号召，但是实践 的结果，却发现“计划的浪费”更加严 重 为什么？ 两个基本原因
信息成本问题 动力机制问题
重新思考“规则——行为——绩效”
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2013-9-14
案例3：恒源祥MBO“下市”
2000年黄浦区国资局将“万象股份”控
股权卖给了民营“世茂集团”。 新股东 “世茂”要将“万象”改造成为 专业地产商，免去刘的总经理之职。 经谈判确定由刘融资9600万元收购恒源 祥“下市”，组建上海恒源祥投资发展 有限公司 由“定牌生产”的战略联盟提供融资。
到个人？ 从分红权变为股权； 从控制权变为股权； 公司/中科院/财政部的谈判 最后还是按照“买股”来操作
32
2013-9-14
2013-9-14
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案例6：春兰改制
2000年8月，春兰董事局决定拿出公司净资产(60
亿)中的25%(15亿)，对经营层和员工“量化配 股”，经营层和员工用现金1：1配股，三年内配 足； 公司高管、科研和中高级营销人员(500人)购股权 为160万股，80万股和50万股；员工1990年前进 厂的每人10万股，1990年后进厂的每人购股8万； 每股1元，买1送1(分红股)。 向商业银行贷款、以所购股权质押。 地方政府决定给公司CEO 以5000万股（占公司净 资产1%)的奖励。 春兰方案被叫停。
上海纺织控股集团 出资1200万股
70.59%
上海埃通有限责任公司 (万股本金)
持股经理 与持股 董事长
1998年方案
2013-9-14 21
案例1：埃通公司经理持股 (续3)
经理层持股
高管期股
15%
两私人 股东
纺织 控股
22%
18%
45%
上海埃通有限责任公司
2002年中
2013-9-14 22
案例2：四通改制
“ 经理层融资收购（MBO，Management Buyout）”是 “ 杠杆收购（LBO, Leveraged Buyout）”的一种。 所谓“ 杠杆收购”，是一种利用借债所融资本购买目 标公司的股权，从而改变公司所有权结构、控制权格 局以及公司资产结构的金融工具。在成熟的资本市场 里，杠杆收购得到广泛的利用。一般而言，利用杠杆 收购来重组目标公司的经济实体，可以是其他公司、 合伙人组织、个人或机构投资人等外部人，也可以是 目标公司的经理层。当运用杠杆收购的主体是目标公 司的经理层时，一般的LBO就成为MBO。
北京四通电子股份 电 子 分 销 电 工 业 务
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四通松下
四通重组结构
Option
四通管理层
33.3%
股权投资人
66.6%
四通员工持股会
35.2%
四通集团
33.8%
合资公司
31%
新四通
股东借款
债权投资人
100%
50.5%
51%
新业务系列1
2013-9-14
四通香港
新业务系列2
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案例3：恒源祥MBO“下市”
2001年3月完成的，刘瑞旗等直接出资9200万
现金从上市公司“万象股份（现已更名为“世 茂股份”，600823）购买了冠以“恒源祥”商 号的7家公司的股权（权益的帐面值4000多万 元）。 “恒源祥”创牌于1927年，是30-40年代上海 家喻户晓的名牌； 1987年刘瑞旗任上海黄浦区百货公司南京路毛 线商店经理，主掌店面只有几十平方米，流动 资金也只有几十万；但刘瑞旗想生产“恒源祥” 自主品牌毛线。 。
供的服务 “收入是一连串事件” 收入资本是资产的现时市场价值，是未 来收入的折现，或者收入的资本化 利息是连接收入与资本的桥梁
2013-9-14 14
资本
资本是收入的折现 收入流？ 净收入流：未来收入减去未来成本 “历史成本”仅仅对资产形成有影响，
对资本只有间接影响 未来收入的供求 全部金融理论的基础：利息率上升则资 产价值（资本）下跌 金融市场交易哪些个人偏见？
计划进行生产和分配
2013-9-14
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公有制企业的性质(二)