网络型组织
企业的组织机构类型
企业的组织机构类型1. 介绍在现代商业社会中，企业的组织机构类型是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分方式。
不同的组织机构类型适用于不同的企业规模、行业特点和经营模式。
本文将介绍一些常见的企业组织机构类型，包括职能型组织、事业部制、矩阵式组织和网络式组织。
2. 职能型组织职能型组织是最常见的企业组织机构类型之一。
在职能型组织中，企业根据不同的职能将员工划分为不同的部门，例如人力资源、市场营销、财务等。
每个部门负责特定的职能，各自独立运作，形成了明确的职责和权责关系。
这种组织机构类型适用于规模较小、业务相对简单的企业，可以实现职能专业化和高效的工作协作。
3. 事业部制事业部制是一种适用于大型企业的组织机构类型。
在事业部制中，企业按照业务板块或产品线划分成多个事业部，每个事业部独立负责自己的业务和利润目标。
事业部之间具有较高的独立性，相当于独立的小型企业，拥有自己的管理层和决策权。
事业部制可以促进企业内部创新和竞争，提高业务的灵活性和反应速度。
4. 矩阵式组织矩阵式组织是一种结合职能型组织和事业部制的组织机构类型。
在矩阵式组织中，企业同时按照职能和产品或项目划分成多个部门。
员工同时隶属于职能部门和项目组，形成了双重上下级关系。
这种组织机构类型可以实现职能专业化的同时，增强了部门之间的合作和协调，适用于复杂的项目和跨部门协作较多的企业。
5. 网络式组织网络式组织是一种较为新颖的组织机构类型，适用于数字化和互联网时代的企业。
在网络式组织中，企业以网络为基础，通过虚拟团队和外部合作伙伴实现工作的协同和协作。
这种组织机构类型强调信息共享、快速决策和灵活性，可以充分利用外部资源和专业人才，适应市场快速变化的需求。
6. 总结企业的组织机构类型是根据企业的规模、行业特点和经营模式而确定的。
职能型组织适用于规模较小、业务相对简单的企业；事业部制适用于大型企业，可以促进内部创新和竞争；矩阵式组织结合了职能型组织和事业部制的优点，适用于复杂的项目和跨部门协作较多的企业；网络式组织适用于数字化和互联网时代的企业，强调信息共享和灵活性。
网络型组织的基本类型
网络型组织的基本类型网络型组织是一种全新的组织架构，它建立在多层次的网络基础上，将传统的组织结构和人际协作的成果结合起来，以更优效的方式实现全球性客户服务和交流创新的可能性。
网络型组织的基本类型主要有集群型、星型、条状型和网型四种。
本文将从这四种类型出发，介绍该类型组织的基本特征、优缺点以及应用场景，以期从不同角度分析这种组织架构所带来的优势和弊端。
首先介绍网络型组织的第一种基本类型，即集群型组织。
该类型组织是以组内的每一个成员具有相同的决策权力和职能责任为基础的，组织决策及其执行将由每一个成员共同完成，集群型组织极大地促进了团队自主性和分工协作，从而实现了高绩效，同时也强化了组织内部的相互影响，令组织形成一致的行为表现。
优点是可以利用现有组织结构，以最短时间迅速实现全球性客户服务和有力的创新策略，并促进内部沟通和协作；缺点则是分工协作过多会导致决策过程缓慢，增加组织的运行风险。
接下来介绍第二种网络型组织的基本类型，即星型组织。
其核心在于一个中心团队，其拥有决策权，其他成员只负责执行。
由此，中心团队能够协调分配任务，而所有成员则在有限的权力范围内执行同一目标。
这种架构的优点是决策及其执行能够迅速高效实现，但同时也能够让组织内部人员保持统一的行动方向；缺点则是组织发展过程中可能遇到的技术和协作的拖累，以及个体行为的缺乏而忽略了组织的多样性。
紧接着介绍第三种网络型组织的基本类型，即条状型组织。
它集中于组织内部的权力责任关系，其独特性在于垂直和水平结构及其之间的紧密度。
条状型组织可以实现垂直内部的统一决策和分工协作，以确保高效的执行；同样可以实现水平间的信息共享和協作，以实现有效的联络和同步。
优点是可以将组织内部不同层次的需求和行为结合起来，以实现统一的目标；缺点是缺乏内部沟通和协作时可能导致决策和执行过程缓慢。
最后，介绍最后一种网络型组织的基本类型，即网型组织。
网型组织可以看成是一种特殊的星型组织，它将星形结构的核心层拓展为了整个网络的结构，从而实现在组织内外的复杂交互。
考研管理学：网络型组织结构
考研管理学：网络型组织结构网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
优点动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。
组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
缺点动态网络型结构的缺点是可控性太差。
这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。
另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。
简述网络型组织的基本类型
简述网络型组织的基本类型网络型组织是指企业组织内部的某些特定结构模式和关系结构的存在使得企业能够实现其目标。
本文从以下几个方面对网络型组织进行分析。
一般来说，网络型组织由以下两个主要因素决定： 1．合作或联盟成员的聚合； 2．联盟中产品和服务的多样性。
因此，网络型组织的形成依赖于某些条件，并且通常与具体的环境有关。
通过分析网络型组织的特征和表现，能够帮助我们预测该类型组织的潜在变化，因为它们反映了这一类组织的持久的相互作用。
网络型组织的基本类型主要包括：市场导向、垂直整合、协调导向、价值链导向、社会网络导向和虚拟网络导向。
2。
市场导向网络型组织那么，市场导向网络型组织是如何形成的呢？该类型的网络是利用价格、数量和时间差等竞争战略为核心的市场运作模式来协调不同公司之间的活动，以提高企业价值和增强企业获利能力的网络。
其特点是注重市场结果，集中考虑客户需求、价格、速度、质量和交货期等竞争因素，而不顾及成本、风险和增长的战略目标。
3。
垂直整合网络型组织在这种类型的网络中，参与者各自处于其地位所在的经营领域的中心，或者它们是产品生产的上下游企业。
它们共享着专门技术，研发基础设施和共同的市场。
这种网络不断增长，覆盖面非常广泛，组成企业的个人可能在不同层次的不同岗位上。
每一层都控制着上一层或同一层的各个方面，但每一层都为上一层创造价值。
4。
协调导向网络型组织在我们前面所述的各种类型的网络中，每个参与者均为自己所处的局部或区域的“优势”而工作。
因此，很容易理解，该类型网络具有很强的封闭性和排他性。
5。
价值链导向网络型组织与前一种类型不同，价值链导向网络型组织在企业内部的主要角色是一名管理者。
这种类型的网络结构适用于通过发现新的机遇和选择和培育有效的战略途径来创造价值的情况。
6。
社会网络导向网络型组织在我们前面所述的各种类型的网络中，大多数只涉及小群体内的人，其中至少一个人拥有绝对的权力。
然而，随着社会网络越来越受到管理者的重视，在今天，许多大公司已经开始建立网状网络。
组织架构的种类和优缺点
企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。
五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
组织架构设计的四种形态
组织架构设计的四种形态
组织架构设计可以有四种形态，它们分别是：垂直型组织架构、横向型组织架构、矩阵型组织架构和网络型组织架构。
1. 垂直型组织架构：在这种形态下，组织结构是由上至下分层排列的。
每个层级都有明确的权威和责任，并且下方的成员向上级报告。
这种形态适用于大多数传统的组织，特别是那些需要高度控制和明确的命令链的组织。
2. 横向型组织架构：这种形态下，组织结构强调横向的合作和沟通，而非层级。
各个部门之间的沟通和合作是平等的。
这种形态适用于需要快速反应和灵活性的组织，尤其是创新型和创造型组织。
3. 矩阵型组织架构：在矩阵型组织中，员工同时属于一个垂直的职能团队和一个横向的项目团队。
这种形态充分发挥了专业知识和跨职能合作的优势。
矩阵型组织适用于需要高度协作和跨部门合作的组织，尤其是复杂的项目型组织。
4. 网络型组织架构：这种形态下，组织结构是一个开放的网络，合作伙伴和外部资源参与其中。
组织成员之间的关系是平等的，更加注重灵活性和自主性。
网络型组织适用于需要灵活性和快速适应变化的组织，尤其是虚拟型组织或跨地域的组织。
网络型组织结构的特点
图 1 网络型组织结构图大连海洋大学职业技术学院 曹秀娟 刘卫东摘 要：出现于上世纪末的网络型组织结构，是一种可以形成组织的整体力量的汇聚和放大效应的全新的组织结构形式，它与传统的企 业组织结构相比，有着深刻的变化、鲜明的特点。
本文通过分析网络型组织结构的特点，阐释了网络型组织的全新经营理念。
这对促进 企业组织结构重新设计，增强企业核心竞争力，有一定的启示作用。
关键词：网络型组织结构 扁平式管理 运作柔性化中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1005-5800(2011)09(b)-053-02“三个和尚没水吃”的典故和“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的俗语已是众所皆知；同样是碳元素，可以是石墨，也可以是金刚石；是什 么导致了这两种截然不同的组合效果呢?其根本原因就是结构的不 同，即由于要素组合在一起的排列组合方式或要素间配合或协同关 系的不同，从而造成了整体效能大小的迥异。
组织结构设计，意义非 同一般，组织结构形式直接影响和决定着组织整体的效能。
网络型组织结构也称虚拟组织结构。
网络组织是一种只有很 精干的中心机构负责统筹协调与外部机构间的关系与活动，利用 现代信息技术手段，以契约关系的建立和维持为基础，可视需要而 与制造、销售或其他重要业务经营活动的外部机构产生联结，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动，最大限度地从 市场需求出发，在核心企业或产品总体计划下组织生产、服务，通过 统一的网络渠道并以卓越商誉的品牌销售为组织的结构形式。
如下图所示，网络型组织与相联结的多个外部机构之间并没 有资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带， 透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切 的合作。
它可以是公司产品价值链的虚拟企业，是供应商、经营企 业、代理商、顾客，甚至竞争对手共同组建，也可以是公司职能部门 的虚拟化，也就是公司通过生产外包、销售外包、研发外包、策略联 盟等方式与其他企业形成业务关系。
组织结构的四种类型
组织结构的四种类型组织结构是指一个组织的内部构成和组织成员之间的关系。
根据组织内部的权力分配、工作流程和决策机制的不同，可以将组织结构分为四种类型：功能型组织结构、分工型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。
1.功能型组织结构：功能型组织结构是一种最为常见的组织形式，它是按照企业的各个职能进行划分，例如营销、财务、人力资源等部门，每个部门内部的人员具有相同的专业素质和技能，以实现职能分工和协调工作为目标。
这种结构通常形成有序的垂直层级，上级管理者负责指导下级员工并对他们的工作进行监督和评估。
它适用于规模相对较小的企业或需要强调专业性的工作。
2.分工型组织结构：分工型组织结构是将一个组织的工作任务按照职能划分，每一项任务由一个或者多个部门或者个人分别完成，形成一个相对独立的工作单元。
这种结构鼓励员工专注于自己的本职工作，提高效率和产出。
它适用于大型企业或需要高度专业化的工作。
然而，这种结构也存在信息传递和协调问题，因为不同部门或个人的工作相对独立，相互之间需要进行耗时耗力的沟通和协调。
3.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是一种将职能和项目管理相结合的组织形式。
在矩阵型组织中，每个员工同时向职能主管和项目经理汇报，职能主管负责质量和技术指导，项目经理负责任务分配和进度控制。
这种结构可以实现各个职能之间的协作和信息共享，促进跨部门沟通和协调。
然而，权力分散和双重上级的管理模式也可能导致决策困难和责任不清的问题。
4.网络型组织结构：网络型组织结构是一种灵活的组织形式，强调协作和合作，跨越地域和职能边界。
它基于共同目标和利益，并通过联盟、合作伙伴、供应链和虚拟团队等方式进行组织。
这种结构适用于知识经济时代，特别是在创新、科技、文化等行业中，能够激发创新和多样性，并灵活应对市场需求的变化。
然而，需要在跨组织合作和信息共享方面进行有效的管理和协调，以确保整体目标的实现。
总之，不同的组织结构类型适用于不同的组织形式和业务需求。
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从传统组织结构到网络型组织
--“网络型组织”--
改革开放以来中国企业一直在探索一种适合自身生存和发展的组织结构设计，以解决企业中长期以来存在的产品质量不佳、创新不足和效益低下等问题。
而在目前国内处于有效需求不足状态下，消费者对产品种类和其特定功能的更高期望使这些问题愈发突出。
企业就必须更加注重产品设计和售后服务，从家电行业（从单纯实用需求到个性化特点的要求）到饮食服务行业（从仅仅吃饱到对相应服务的更高要求），再到办公自动化设施的提供（如敞开式的办公、个性化的办公等），无不如此。
尤其是在互连网背景下，要求企业对变化具有迅速反应能力，这对企业的组织设计提出了更高的弹性要求。
一、传统组织结构的特点分析
根据以往的企业管理理论，企业的组织理论试图寻求一种最适合于公司业务和战略目标的结构：这种组织结构的资源配置和决
策制定是一个自上而下的过程，具有严格的管理等级制度。
例如，在20世纪五六十年代，美国许多公司模仿通用电气公司设立利润中心的做法，纷纷扩大公司规模、增加产品线。
而到了80年代，又再次倾向于采用较大的职能型组织结构，以增加员工的凝聚力，发挥组织的规模优势。
这种组织结构的理论基础具有以下一些特点：
1、企业战略决定企业的组织结构。
每一个企业战略都有一个相应的最佳组织结构，最佳组织结构又决定了最佳的决策体系、最佳的人员配置等等。
一旦确立并实行了最佳的组织结构，总是期望它能有效及持之以恒地运作。
2、信息的等级传递制。
无论什么样的组织结构，各业务单元的决策都要通过管理等级层层筛选，在汇集其中的重要决策后递交给公司的最高管理层。
因此，典型的组织是倒树状的，或是由两棵树形交织成的矩阵结构图。
这种组织结构的运作机制、信息传输和
反馈机制有极强的层极意识和等级管理渠道，十分明显地难以适应互联网时代市场瞬息万变的客观要求。
二、网络型组织的优、缺点分析
针对传统组织结构的不足和其构建假设条件，应该做以下调整，继而才能设计和管理一个网络型组织：
1、调整企业组织结构的构建基础。
不能由企业战略直接推导出企业的组织结构及建立相应的决策和人员配置体系；相反，这些过程应是交替进行的：根据某项战略的需要组建一个团队，经过团队对所处的环境进行分析和权衡后，制定自身的战略目标，团队能按需要随时进行重组。
也就是说，组织结构并不是长久不变的，它应对外界环境和新的需求变化作出及时的反应。
2、进一步明确企业组织的存在目的。
组织的目的不是自上而下的管理和控制，而是授权一队人去完成相应的工作，组织管理则体现在培训和激励员工，制定明确的目标和战略，以及业绩评估标准等范畴。
网络型组织往往出现在以产品开发和顾
客服务为导向的企业中，尤其是家用电器、计算机软件公司和一些传统管理界限较模糊、规模较小、且较为年轻的组织，当然也有一些较大规模的网络型组织模式：如日本的本田和松下（Panasonic）公司、美国的
3M公司。
在一定程度上，通用电气公司也是其中之一。
它在最近几年的组织结构重组和将权力下放至前沿管理人员的过程中，表现了超常的灵活性。
但网络型组织也有一些明显的缺陷：它们缺乏严格的控制，无法利用规模优势，无力完成大型组织中的繁重任务，而且它们在工作层面上过分依靠积极的能人。
但无论怎样，即使完全的网络模式并不适用，公司也可以适当借鉴其中的一些做法，比如建立新产品开发小组等。
诸如国际商用机器公司、数码设备公司（Digital Equipment）、道化学公司（Dow Chemical）等一些大公司既有创新的需要，同时也需要在市场、产品线和技术设备之间协调配置资源，它们往往利用改良后的网络
型组织。
通常，它们利用重新安排产品组合或是组织专门小组来改变资源配置和管理控制重心，也就是在组织的各组成部分之间重新分配权利。
国际商用机器公司在其组织结构的灵活性方面已十分接近网络型组织公司----组织再造已成为惯例，组织结构经常变动以适应解决当前问题的需要（比如，最近的中国国有企业的改革目的是使决策的制定更加贴近市场的变化）。
三、网络型组织的适用类型
一般而言，象企业的产品设计和售后服务最好设计为由规模较小、但拥有多种专业人才的团队完成。
这种团队应该是专门为处理紧急问题而设立的，因此就需要以网络型组织模式作为其运作体系，从而完全发挥其自身的特点。
只有先满足团队与顾客、团队之间进行密切的交流，进而才能让其自由发挥其所长。
高级管理人员可以为团队设定未来规划，赋予能力，并建立评估及奖励机制。
然而，高级管理人员并不能、也不应该严格监管团队的运作。
对于真正具有创造性的工作来说，一个不甘寂寞、独立果断及才华出
众的人的表现会将于十个装备齐全的懒汉，可是，只有在宽松的管理环境下才能人尽其才。
这种组织的运作就像一个计算机网络：许多极富自主性、智能型的运作单元与外界及其他运作单元进行这块数的交流，并能为解决新问题自我调整。
公司高层监管整个组织网络，但它并不为各运作单元制定工作进度，也不在各单元之间筛选信息。
公司高层更注重培养各运作单元的工作能力、制定整体目标和战略，并监督工作的进展。
在市场经济的发展过程中，以产品创新和服务为主的行业所占的比重越来越大。
企业的成功需要创新的思维、快速的反应能力和与顾客之间的长期交流。
要具备这些条件，管理人员应将权力下放给员工，并赋予他们一个较为宽松的管理环境。
一位高科技公司的首席执行官这样说：“你签的文件越少，得到的就越多。
”。