阿里巴巴收购优酷土豆策划书(阿里巴巴方)
阿里巴巴并购优酷土豆的动因及绩效分析
阿里巴巴并购优酷土豆的动因及绩效分析阿里巴巴并购优酷土豆的动因及绩效分析随着互联网技术的迅猛发展，视频娱乐成为一种主要的网络消费形式。
而在中国市场中，优酷土豆作为领先的在线视频平台，拥有庞大的用户群体和丰富的视频资源。
为了进一步扩大自身的业务版图和提高竞争力，阿里巴巴集团于2016年完成对优酷土豆的收购。
本文将分析阿里巴巴并购优酷土豆的动因，并对并购后的绩效进行评估。
一、并购动因1. 扩大业务版图阿里巴巴作为中国最大的电子商务公司，主要业务集中在电商领域。
然而，传统的电商模式已经饱和，竞争愈发激烈。
通过并购优酷土豆，阿里巴巴能够进入在线视频领域，为用户提供更多元化的消费选择，进一步扩大自身的业务版图。
2. 丰富内容资源优酷土豆作为中国领先的在线视频平台，拥有丰富的内容资源，包括电视剧、电影、综艺节目等。
通过并购优酷土豆，阿里巴巴可以获得这些内容资源，提升自己在视频领域的竞争力。
同时，与此同时，阿里巴巴还可以通过优酷土豆的内容资源来配合阿里巴巴的电商业务，提供更好的产品展示和购买体验。
3. 打造全媒体生态圈阿里巴巴一直致力于打造全媒体生态圈，通过整合各类媒体资源，为用户提供全方位的娱乐体验。
通过并购优酷土豆，阿里巴巴可以借助其在视频领域的领先地位，进一步完善自己的全媒体布局，提供更多元化的内容和服务。
二、并购绩效分析1. 优化用户体验在阿里巴巴并购优酷土豆后，用户可以通过阿里巴巴旗下的平台，享受到更加丰富的内容和更优质的服务。
例如，用户可以在淘宝平台上直接观看优酷土豆的视频内容，实现在线购物和娱乐的无缝对接。
这种一站式的购物娱乐模式，不仅提高了用户体验，还增加了用户粘性。
2. 提升市场竞争力阿里巴巴并购优酷土豆后，使得其在视频领域的市场份额大幅增加，进一步巩固了其在互联网行业的领导地位。
同时，优酷土豆拥有大量的优质内容资源，能够为阿里巴巴提供更多元化的内容支持。
这使得阿里巴巴在与竞争对手的竞争中具备了更强的竞争优势。
《2024年互联网+背景下互联网企业并购财务风险研究——以阿里巴巴并购优酷土豆为例》范文
《互联网+背景下互联网企业并购财务风险研究——以阿里巴巴并购优酷土豆为例》篇一一、引言随着互联网技术的迅猛发展，互联网+已成为经济社会发展的重要趋势。
在这一背景下，互联网企业并购成为企业快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购过程中存在的财务风险不容忽视。
本文以阿里巴巴并购优酷土豆为例，探讨互联网+背景下互联网企业并购财务风险的识别、评估及应对策略。
二、并购背景及动机阿里巴巴作为中国最大的互联网企业之一，其并购优酷土豆的决策，一方面是出于对视频内容领域的战略布局，另一方面也是为了提升自身在互联网娱乐市场的竞争力。
而优酷土豆作为国内领先的视频分享平台，其丰富的视频资源和用户基础为阿里巴巴的并购提供了良好的基础。
三、并购过程中的财务风险1. 估值风险：在并购过程中，对目标企业的估值是关键环节。
由于互联网企业的价值往往难以准确评估，因此估值风险成为并购过程中的主要财务风险之一。
2. 融资风险：并购需要大量的资金支持，企业需要通过多种渠道进行融资。
融资风险主要表现在融资成本、融资时机和融资方式的选择上。
3. 支付风险：并购支付方式的选择也会带来风险。
如现金支付可能导致企业现金流紧张，股份支付可能影响企业股权结构等。
4. 整合风险：并购后的整合过程同样存在财务风险。
如文化整合、业务整合、人员整合等，都可能带来财务损失和效率降低的风险。
四、阿里巴巴并购优酷土豆的财务风险分析以阿里巴巴并购优酷土豆为例，企业在并购过程中主要面临以下财务风险：1. 估值风险：阿里巴巴需对优酷土豆进行准确的估值，以确定合理的并购价格。
在这一过程中，需要充分考虑优酷土豆的资产、负债、盈利能综合分析优酷土豆的实际价值。
2. 融资风险：阿里巴巴需要通过银行贷款、发行债券、增发股票等方式筹集资金。
在选择融资方式时，需考虑融资成本、企业控制权以及未来的财务压力等因素。
3. 支付风险：阿里巴巴选择了合适的支付方式（如现金加股份）进行支付，以降低支付风险。
阿里巴巴并购优酷土豆案例分析
阿里巴巴并购优酷土豆案例分析作者：王志亮，高雪来源：《时代经贸·北京商业》 2017年第21期【摘要】本文以阿里巴巴和优酷土豆的合并为研究对象，对合并前的经营业绩和经营战略进行对比，对阿里巴巴并购优酷土豆的并购方案、并购过程、并购动机及并购产生的影响进行分析。
结果表明，此次合并能够为合并双方实现战略上的双赢局面，同时为未来企业的多元化发展、提高市场竞争力具有借鉴意义。
【关键词】阿里巴巴；企业并购；优酷土豆2015年10月16日晚，阿里巴巴和优酷土豆几乎同时发表公告阿里巴巴将全资收购优酷土豆股份有限公司，此消息一经公布就引起行业内的学者专家及公众的热议，[1]前者是经营多元化的互联网业务为主，后者是以互联网视频为主要经营业务，大家对于二者的结合对业绩水平及公司发展前景产生的影响充满期待。
一、并购背景（一）行业背景此次合并的收购方阿里巴巴属于互联网行业，互联网行业在近几年发展迅速，基础设施不断完善，行业的扩张速度更是有目共睹。
截止至2016年12月，我国网民规模达到7.31亿，其中，手机网民6.95亿，较2015年底增加7550万人。
网民中使用手机上网人群占比由2015 年的90.1%提升至95.1%。
互联网普及率达到51.7%，超过全球平均水平3.1个百分点。
[2]同时，互联网塑造的社会生活形态也在进一步加强。
互联网行业近几年也在不断地进行跨行融合，创造出更多新的商业模式，覆盖了衣食住行的方方面面，促进了消费经济的发展。
合并的被收购方优酷土豆属于互联网视频行业，近几年互联网视频行业市场规模不断扩大，收入不菲，但是互联网视频行业普遍亏损严重，主要是由于行业自身的原因，为了在行业中获得竞争地位，就要有优秀的版权资源，而随着优质版权资源的稀缺性和竞争者争相购买，版权资源的成本越来越高，导致近几年很多的互联网视频公司连续几年利润为负数。
[3]这种情况下，就促使互联网视频公司创造新的商业模式，这也是近几年行业内的公司纷纷进行整合并购的主要原因。
阿里巴巴并购优酷土豆企业并购价值创造研究
阿里巴巴并购优酷土豆企业并购价值创造研究作者：唐可来源：《西部论丛》2019年第12期摘要：随着社会经济的蓬勃发展，激烈的市场竞争日益凸显，单个企业在谋求发展壮大的过程中由于自身规模和实力不足，有时需要通过并购的方式来满足市场竞争的需求。
在我国，并购活动于上世纪九十年代兴起，在此后的几十年里愈演愈烈。
本文以阿里巴巴并购优酷土豆为例，阐述阿里巴巴是如何通过并购创造价值，并为今后企业并购提供借鉴意义。
关键词：阿里巴巴优酷土豆并购价值创造（一）阿里巴巴集团概述1.阿里巴巴集团简介阿里巴巴由马云在开曼群岛成立，其由最初的单一型 B2B 电子商务平台已发展成为综合性的电子商务网，是现如今最大的在线商务企业。
作为第三方平台的阿里巴巴只为企业提供技术支持以及基础设施，而不与商家进行直接对接，其业务包含了批发贸易、零售、云计算等，零售业作为阿里巴巴的主要业务，其销售总额在2016年已经超过沃尔玛，成为继沃尔玛之后全球最大的零售商。
（二）阿里巴巴并购优酷土豆的过程分析阿里巴巴并购优酷土豆是分两个阶段进行的，第一阶段是战略投资，第二阶段是全资收购，具体过程如下。
（三）阿里巴巴并购优酷土豆的价值创造分析1.抢占用户数据，扩大市场势力。
收购后，优酷土豆多年来积累的用户数据可以纳入阿里巴巴当中，使得阿里巴巴拥有一个更加精准的用户网络群，形成娱乐用户群和电商用户群的生态互动，从而为集团内部的各项业务提供数据支持，扩大自身的市场势力，并以此成为对抗拥有强大社交用户资源的腾讯以及拥有搜索引擎霸主地位的百度有力的王牌。
2.完善媒体产业布局，实现多元化经营。
随着互联网经济的迅猛发展，我国在线视频行业的市场会越做越大。
在电视播放渠道方面，阿里巴巴旗下拥有高清电视网络机顶盒天猫魔盒;唯独缺少视频网络播放的渠道，优酷土豆则正好填补了网络播放渠道的空白。
从而构建整条传媒娱乐产业帝国，实现多元化经营。
3.充分获取资源，降低交易成本。
在线视频为阿里巴巴提供的流量相当于一项重要的无形资产，且具有很强的专用性，但是阿里巴巴对这项无形资产并没有实际的控制权，这就可能引发合作方利用这项资源向阿里巴巴索要更高的价钱，或者以竞价的形式卖给阿里巴巴的竞争对手，再或者直接利用自身的资源建立自己的电子商务平台，成为阿里巴巴的直接竞争者。
案例实践教学教案设计(3篇)
第1篇一、教学目标1. 知识目标：（1）使学生了解案例教学法的概念、特点和优势。
（2）掌握案例教学的基本步骤和方法。
（3）学会分析案例，提高解决问题的能力。
2. 能力目标：（1）培养学生独立思考、团队协作和沟通能力。
（2）提高学生运用理论知识解决实际问题的能力。
（3）锻炼学生批判性思维和创新能力。
3. 情感目标：（1）激发学生的学习兴趣，提高学习积极性。
（2）培养学生的社会责任感和职业道德。
（3）增强学生的自信心和团队凝聚力。
二、教学内容1. 案例教学法的概念、特点和优势2. 案例教学的基本步骤和方法3. 案例分析技巧4. 案例教学案例三、教学过程1. 导入（1）简要介绍案例教学法的概念、特点和优势。
（2）提出本节课的教学目标。
2. 案例教学基本步骤和方法（1）教师简要介绍案例教学的基本步骤和方法。
（2）结合具体案例，引导学生分析案例教学步骤。
3. 案例分析技巧（1）教师讲解案例分析技巧，如：SWOT分析、PEST分析等。
（2）引导学生运用案例分析技巧，分析案例。
4. 案例教学案例（1）教师提供案例，学生分组讨论。
（2）每组选派代表汇报分析结果，其他组进行点评。
（3）教师点评，总结案例教学经验。
5. 总结与反思（1）教师引导学生总结本节课所学内容。
（2）学生反思自己在案例教学中的收获与不足。
四、教学评价1. 课堂参与度：观察学生在课堂上的发言、提问、讨论等表现，评价学生的参与程度。
2. 案例分析能力：通过学生的案例分析报告、小组讨论成果等，评价学生分析问题的能力。
3. 创新能力：观察学生在案例分析过程中提出的创新观点，评价学生的创新能力。
五、教学资源1. 教材：《案例教学法》2. 案例库：国内外优秀案例库3. 教学课件：PPT、Word文档等六、教学时间本节课教学时间为2课时。
七、教学反思1. 教师在案例教学过程中，应注重激发学生的学习兴趣，提高学生的学习积极性。
2. 教师应引导学生运用多种案例分析技巧，提高学生的分析能力。
阿里巴巴集团的并购案例研究
阿里巴巴集团的并购案例研究并购双方的基本情况简介2015年10月16日阿里巴巴集团宣布收购优酷土豆股份有限公司，而这次收购因为涉及到互联网领域的两大具有相当重要地位的企业，而引起了各界的广泛关注，这次并购最终于2015年11月6日正式完成，代表了我国互联网企业集约化发展的新趋势。
首先，阿里巴巴网络技术有限公司（简称阿里巴巴集团）由以马云为首的十八人团队于1999年创立于中国杭州，旨在利用互联网在商品零售商的独特优势，创造相对公平的竞争环境，帮助中小型企业适应互联网时代带来的资本冲击，简而言之就是为我国的中小型企业打造一个公平，开放的互联网营销平台，当然，以马云为代表的阿里巴巴集团领导层的这一决定无疑是紧密切合互联网时代的零售业发展趋势的，2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。
2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。
2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。
其次，优酷土豆作为此次并购的另一方，也在中国的互联网领域拥有相当重要的影响力。
值得注意的是，优酷土豆集团也是有我国的两大视频播放软件企业并购而来的，2012年当时作为我国最大的视频播放软件的优酷集团和当时中国最早的视频播放软件土豆集团通过100%换股的方式完成了合并，而整合了当前我国视频播放软件最尖端发展方式和最庞大客户群体的优酷土豆集团也完成了对于我国互联网行业中视频播放软件领域的垄断，如今优酷土豆月度用户规模已突破4亿，意味着已有1/3的中国人成为优酷土豆的用户。
优酷土豆现已覆盖PC、电视、移动三大终端，兼具影视、综艺和资讯三大内容形态，贯通视频内容制作、播出和发行三大环节，成为真正意义的互联网媒体平台。
并购的交易支付方式与股权变动情况本次并购阿里巴巴集团，每股美国存托股票26.60美元的价格受够了优酷土豆集团的100%的股权，阿里巴巴集团于2014年收购优酷土豆18.5%股权所投入的12.2亿美元，本次阿里巴巴集团收购优酷土豆的总交易金额为56以美元。
企业并购案例分析报告范文
企业并购案例分析报告范文1.引言1.1 概述概述部分：企业并购是指一个公司通过购买另一个公司的股权或资产，来实现业务扩张或增强竞争力的战略行为。
企业并购在当今全球化经济中日益成为常见的商业活动，对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。
本报告将通过对两个具体案例的分析，探讨企业并购的发展背景、影响因素以及对企业未来发展的启示，旨在为读者提供深入理解企业并购案例的知识与实践经验。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：本报告分为引言、正文和结论三部分。
在引言部分，将对企业并购进行概述，介绍文章的结构和阐明研究目的。
在正文部分，将首先对企业并购的定义与背景进行详细说明，然后通过两个实际案例进行深入分析。
在结论部分，将总结主要收获与启示，并对未来发展趋势进行展望，并最终进行结语。
整篇报告将依托于引言、正文和结论三个部分，全面深入地展现企业并购案例的分析与讨论。
1.3 目的:本报告的目的在于通过分析企业并购案例，探讨企业并购对于企业发展和市场竞争的影响，同时总结并提炼出成功并购案例的关键因素和经验教训，以期为业界提供经验借鉴和启示。
通过深入研究并购案例，我们可以更好地理解企业并购的定义、背景和实践中的挑战，为未来的并购活动提供有益的参考和指导。
同时，本报告也旨在为读者提供对于企业并购的全面了解，帮助他们更好地把握并购热点和趋势，为企业决策和战略规划提供重要参考依据。
2.正文2.1 企业并购的定义与背景企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的资产或股权来实现业务整合和规模扩张的行为。
随着市场经济的发展和全球化的趋势，企业并购已成为企业发展战略中常用的手段之一。
在全球范围内，企业并购的活动日益频繁。
大型企业通过并购来实现资源整合和规模扩张，提升自身竞争力；中小型企业则通过并购来获取新的技术、市场和客户资源，实现快速发展。
另外，随着科技、金融和制度等方面的不断进步，企业并购的形式和方式也在不断创新和变化。
企业并购的背后是市场化的竞争和资本的运作。
阿里巴巴收购优酷土豆
中国农业大学硕、博士研究生课程考试课程论文报告课程编号：64113005课程名称：企业并购与重组案例任课教师：郑忠良开课学院：经济管理学院学生学号：SY20153110713 陈丹阳SY20153110711 唐楠SY20153110712 杨旭光SY20153110708 修明正考试时间：2015年10月29 日（以上内容请填写完整！）阿里巴巴收购优酷土豆案例分析1 阿里巴巴收购优酷土豆的背景分析（Background）1.1行业背景1.1.1收购方：互联网行业基础设施建设不断完善，行业迅速扩张。
截止2015年，我国互联网网民超过6亿，而其中的光纤用户已经超过6000万户，其中40%的用户网速能达到8M。
6亿网民中的5.27亿为手机网民。
3G和4G用户占移动用户的比重接近40%，其中40万个4G基站已经铺设完毕。
互联网行业不断进行跨行融合，商业模式得到更多创新。
互联网结合很多行业形成新的商业模式，所能运用的商业模式均被涉及，衣食住行，范围广泛。
跨界融合已经进入高速发展时期，极大地拉动了生产消费的发展。
BAT三足鼎立的局面互联网行业的并购数量在逐步增加，整合频繁，30多起并购金额超过1亿元的收购行为在近两年发生，现在腾讯，百度，优酷三家企业瓜分国内互联网市场，并且着手建立自己的文化生态圈，涉及了互联网各个领域。
1.1.2被收购方：在线视频从喧嚣到四足鼎立中国的在线视频行业不断进行合并收购，市场行情从繁杂喧嚣终于只剩下不到五家值得关注的选手，优酷土豆，爱奇艺，腾讯，搜狐，其中优酷土豆为唯一一家上市公司。
在线视频行业亏损严重，仍未找到真正的盈利模式虽说市场规模在不断扩大，收入不菲，但是网络视频行业普遍亏损严重，在版权日益规范的趋势下，网站版权和宽带成本逐渐增高，很多公司的净利润在五年内持续为负数，行业间还需要再不断整合出新的经营模式将利润扭亏为盈。
比如以广告收入转为用户付费为主要收入。
行业间寻求差异化壁垒，培养用户粘度在起步初期国内视频网站门槛低，内容同质化严重，客户忠诚度低，视频网站市场逐渐萎缩，很多公司已经意识到这一问题，积极寻求差异化经营，用此壁垒来增加客户粘度，各公司经营方向已经逐渐分化清晰，如搜狐以影视作品为主，优酷发展综合性视频平台，用自制内容也逐渐对客户粘度起到重要作用，优酷推出老友记，搜狐推出大鹏嘚吧等，这些视频网站都在积极打造自主品牌，这是当下一种重要的战略方式。
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一、谈判主题我方就收购合一集团的成交价以及收购后的管理模式、人事安排、市场拓展及其他相关问题与合一集团进行协商洽谈。
二、谈判团队组成三、谈判背景分析1．行业背景（一）收购方：互联网行业互联网行业不断进行跨行融合，商业模式得到更多创新。
互联网结合很多行业形成新的商业模式，所能运用的商业模式均被涉及，衣食住行，范围广泛。
跨界融合已经进入高速发展时期，极大地拉动了生产消费的发展。
互联网行业的并购数量在逐步增加，整合频繁，30多起并购金额超过1亿元的收购行为在近两年发生。
（二）被收购方：在线视频行业2005年起网络视频成为全球互联网应用热点,我国的网络视频业如雨后春笋般兴起。
由于视频网站内容大多免费,付费内容占比很小,运营严重依赖资金投入和广告收入,并且在起步初期国内视频网站门槛低，内容同质化严重，客户忠诚度低，视频网站市场逐渐萎缩，伴随着高昂的设备费用与版权费用的增长,投入与回报不成正比,使生存下来的视频网站凤毛麟角。
像优酷土豆这样的自立视频网站,他们资金不足,盈利压力大,前景堪忧。
与前其它视频网站资金上的巨大差距使这类视频网站的生存与发展面临巨大挑战。
2.企业背景（一）收购方：阿里巴巴集团阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务。
成立以来，阿里巴巴集团建立了电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。
阿里的营业收入在逐步增长，利润数额巨大，资金充裕。
阿里巴巴在抢占金融，物流，信息等网络平台后，逐渐开始建设自己的互动娱乐文化圈，收购优酷土豆便是这媒体文化布局的重要一环。
（二）被收购方：合一集团优酷土豆股份有限公司优酷土豆是由优酷网与土豆网以100%换股的方式合并而成的新公司，2012年8月20日，公司正式成立。
优酷为国内第一大视频网站，但是盈利优势并不明显，合并前的优酷和土豆的网站内容同质化严重，产品的叠加并不能使合并后的优酷土豆突破商业模式的瓶颈，的报表仍连年亏损，由于优土还没能找到真正有效的经营模式，以及宽带和版权的成本增加，优酷土豆的盈利能力仍处于困境之中。
四、辩题理解4.1核心问题分析4.1.1我方的发展规划（一）我方收购合一集团后人事安排变动。
双方管理层的权重比例需要根据谈判结果作出新的协调，我方会争取相对自主的人事话语权。
充分吸收合一集团丰富的团队管理经验，双方业务团队将被重新整合，共同完善双方人事制度。
合并后，公司依然会独立运营，公司管理团队架构不变，既有项目推进不变，对外合作保持不变，集团董事长兼CEO古永锵不变。
4.1.2我方收购合一集团后实现企业文化的融合的相关问题（一）我方企业文化概述阿里巴巴的价值观客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情（二）并购中实现文化融合的具体措施1．成立整合领导小组任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。
小组成员可由阿里巴巴和合一集团双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。
该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。
2．选择适合企业发展的文化整合模式企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。
在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
3．加强沟通在确定了文化整合模式并建立起新文化后，阿里巴巴集团应加强与合一集团员工的沟通与交流。
由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。
因此，为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性，以使员工逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
4．制定稳定人力资源的政策并购后被并购企业常常出现人才流失现象。
这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。
而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。
因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。
这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。
一是明确对人才的态度。
二是并购企业还应采取实质性的激励措施。
4.2swot分析五、谈判目标5.1 最理想目标1，我方以每股美国存托股（ADS）26.60美元现金收购合一集团。
2.通过合一集团，触及网络视频领域，发展数字化产品，从内容到商业，从多屏到无屏，从平台到杜群，将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。
3.利用合一集团拥有的影视用户数据，打造以用户需求为出发点的创新模式，加速文化领域资源整合及业务拓展工作，构建全新的产业链式文化运营模式。
4.保留所有雇员。
由阿里巴巴主导经营决策。
在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。
5.2可接受目标1.我方以每股美国存托股（ADS）26.60—27.60美元现金收购合一集团。
2.通过合一集团，触及网络视频领域，发展数字化产品，从内容到商业，从多屏到无屏，从平台到杜群，将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。
3.利用合一集团拥有的影视用户数据，打造以用户需求为出发点的创新模式，加速文化领域资源整合及业务拓展工作，构建全新的产业链式文化运营模式。
4.保留四分之三以上雇员。
由阿里巴巴和合一集团共同执行运营决策。
在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。
5.3最低底线目标1.我方以每股美国存托股（ADS）27.60美元现金收购合一集团。
2.通过合一集团，触及网络视频领域，发展数字化产品，从内容到商业，从多屏到无屏，从平台到杜群，将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。
3.利用合一集团拥有的影视用户数据，打造以用户需求为出发点的创新模式，加速文化领域资源整合及业务拓展工作，构建全新的产业链式文化运营模式。
4.保留三分之二以上雇员。
由合一集团主导运营决策。
，但经营决策要知会阿里巴巴。
在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。
六、谈判程序及策略1.开局一致式开局：以协商的语言进行陈述，是对方对我方产生好感，是使谈判在友好愉快的气氛中展开谈判工作（注：征求对方意见的问题应为无关紧要的问题）如：咱们先确定一下今天议题如何？或要不您先说说您的看法吧。
2.谈判中期策略及分析（一）尽量选择优先报价，首先把谈判三个内容的最理想目标报出来，内容清晰，态度坚定，不做解释。
（二）层层推进：当对方对我方报价没有强烈的异议的时候，把对方利益放大，尽量凸显对方获益多。
（三）突出优势：若对方提出异议时，以资料作支撑，以理服人，不仅要提出对方获益，更要凸显我方让利步伐大，让对方感受到我方让步的难度大，凸显合作诚意大。
（四）把握让步：若对方态度没有改变，则实行以退为进的策略，提出我们的可接受目标。
但是不能做出无所谓的让步，我方的每次让步要唤起对方其他方面的让步。
（五）红脸白脸策略：当对方表示较大异议的时候，一位或多位我方的人员扮演黑脸，晓以利益，让对方觉得他们理亏造成心理压力，这时候适时有一位我方人员出来打圆场，使对方确信他们已经达到利益最大化。
3.冲刺阶段（一）把握底线：在适宜的实际提出最低标准，适用最后通牒策略。
（二）时间策略：在时间快结束的时候，用心理优势使对方做出实质性的让步，我方也可以适当让步，但让步比例尽量小。
（三）达成协议：明确谈判目标，确定正式签订合同时间。
七、谈判应急预案1．对方说明有更强的合作方，在价格和质量方面更有优势。
应对方案：谈判前要充分了解竞争对手的优势与劣势，并于我方的现行策略比较，制定出能制约对方优势的方案。
充分发挥我方谈判人员的力量，利用商务谈判的技巧策略：如攻心术，借恻隐，磨时间，车轮战，稻草人，声东击西等方法。
2．对方使用权利有限策略，声称金额的限制，拒绝我方的提议。
应对方案：了解对方权限策略和迂回补偿的技巧来突破僵局获采用声东击西的技巧。
3．对方使用借题发挥的策略，对我方一次要问题抓住不放。
应对方案：避免没有必要的解释，可转移话题，必要时阐明对方策略的本质。
4．对方不同意以现在我方的报价合作。
应对方案：列举我方与竞争对手产品的优势和劣势，明确谈判对方的意图，知道他们究竟是想要获得什么，抓住对方的要点，说明我方产品能满足的要求。
八、法律相关上市公司并购重组的主要法律法规（一）法律：由全国人大或其常委会制定通过1.《证券法》（2006年1月1日起施行）：第二章证券发行、第四章上市公司的收购，是并购重组法律体系的基础与核心。
2.《公司法》（2006年1月1日起施行）：第九章公司合并、分立、增资、减资，对并购重组中的吸收合并、分拆上市、定向增发、缩股等进行规范。
《公司法》第173条：“公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。
（二）行政法规和法规性文件：由国务院制定或批准1.《上市公司监管条例（征求意见稿）》（已起草完毕）第六章发行证券、收购、重大资产重组、合并及分立。
2.《国务院办公厅关于当前金融促进经济发展的若干意见》（2008年12月8日）（三）部门规章：由证券监管机构等制定1.《上市公司收购管理办法》（2008年8月27日修订证监会令第56号）。
2.《上市公司重大资产重组管理办法》（2008年5月18日起实施证监会令第53号）。