维也纳酒店集团-组织与人力资源诊断报告
维也纳酒店人力资源管理战略
维也纳酒店人力资源管理战略维也纳酒店人力资源管理战略评估与探讨引言作为全球知名的酒店集团，维也纳酒店一直以来以其优质的服务和舒适的环境广受赞赏。
然而，这样的卓越表现并非偶然，在维也纳酒店背后，是其精心策划和实施的人力资源管理战略的支持。
本文将深入评估和探讨维也纳酒店人力资源管理战略的深度和广度，以了解其成功的关键因素，并从个人角度分享对这一战略的观点和理解。
1. 人力资源管理战略的目标和愿景维也纳酒店的人力资源管理战略旨在建立一支高效、专业和富有活力的员工队伍，为客户提供卓越的服务体验。
这一目标根植于维也纳酒店的愿景，即成为全球领先的酒店集团。
通过战略性招募、培训和发展员工，以及积极倡导员工的工作满意度和忠诚度，维也纳酒店努力塑造了一种积极和有利于员工成长的环境。
2. 人力资源管理战略的多角度考量维也纳酒店的人力资源管理战略在多个层面上进行了考量，体现了深度和广度的特点。
2.1 招募与选拔维也纳酒店在招募与选拔上注重多样化，通过广泛的招聘渠道吸引优秀的人才。
酒店注重通过面试和测试等环节，确保候选人的专业素质和个人适应性，以最佳的形象代表酒店品牌。
2.2 培训与发展维也纳酒店重视员工培训与发展，通过多种方式提升员工技能和专业素质。
他们提供全面的培训计划和发展机会，使员工能够逐步提升自己的能力并获得更多的成长机会。
2.3 激励与奖励为了激励员工发挥其最大潜力，维也纳酒店设立了完善的激励和奖励机制。
除了薪资福利外，酒店还注重公平公正的员工评估和晋升机制，以及各种酬金和员工福利计划，从而建立了正向的工作环境和员工认同感。
2.4 工作环境与文化维也纳酒店致力于创造积极的工作环境和文化，鼓励员工的创新和合作精神。
他们注重凝聚力和团队合作，通过组织各种内部培训、团队活动和员工沟通会议来促进员工之间的互动和交流。
3. 维也纳酒店人力资源管理战略的成功因素维也纳酒店的人力资源管理战略之所以成功，有以下几个关键因素：3.1 强调员工发展维也纳酒店注重员工的持续发展，为员工提供广阔的职业发展空间和机会。
某某国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告
2021年7月19日星期一
宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段
财务指标
▪ 收入增长趋缓，后续发展空间 有限
▪ 成本控制乏力
问：您认为酒店的最大的风险来自那个方面？（排序）
组织气氛
▪ 组织凝聚力下滑 ▪ 员工没有积极性 ▪ 内部运作不畅，产生管理内耗
▪ 提高酒店员工的凝聚力，充分 调动员工的工作积极性
近3/4的员工认为目前的考核体系不合理，几 乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作
业绩
完全不能反映 10%
能够充分反映 3%
只是部分反映 87%
67％的员工认为考核体系不合理
97％的员工认为考核方法不能正确 反映工作业绩
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》
宜国的考核体系不健全，员工普遍认为每年一 次的晋级考评体系就是企业的考核体系
考评结果兑现
实现目标措施 的制定并执行
目标确定后，管理者 与员工都应严格执行 ，并确定完成任务的 必要步骤
对目标的实现程度进
过程检查
行及时的监督，以适 时了解目标完成与否
的背后原因，并及时
调整
有 是否有不可抗因素？
及时上报，调
无 反馈
整目标
绩效考评
……并使员工的绩效得到真实的评价，然后 借助有效的激励手段使员工产生满意感
宜昌国酒目前的考核体系——年度考核
考核目的 考核方式
考核程序
考核人
考核期
经营层 评估
指标考核 述职报告，集团公司评估 金利集团公司 年度
部门经 理
主管
评估考核 无
竞聘 无
评估考核
主观臆断 讲演
领班
维也纳酒店-人力架构及单房费用分析
0.28 0.30
0.30 0.31 0.29
57
52 84 601
考 核 人 房 比
0.30 0.28 人 0.26 房 比 0.24 0.22 0.20
店 店 店 店 店 店 店 店 沙 店 湾 场 华 沙 国 龙 治 之 际 海 机 福 华 爱 梅 民 国 团 平 均
考核人房比
华
集
最新人房比
69 43 93 413
5632 0.30 人 房 0.26 比 0.24 0.22 0.20
店 店 店 店 店 店 店 店 沙 店 湾 场 华 沙 国 龙 治 之 际 海 机 福 华 爱 梅 民 国 团 平 均
0.28 原编制实际 现编制实际
华
集
维也纳单房运营成本分析
水费 5%
电费 28% 人工 51%
燃料费 3% 洗涤费8% 客用品5%
7月单房水费用
5.00 民治店4.21 4.00 华 沙3.15 3.00
海湾店1.92 华之沙2.12
福华店2.71
2.00
国际店1.77
机场店1.47
1.00
-
1
7月电费及燃料费 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 1 海湾店 华之沙 10.19 6.21 民治店 福华店 24.65 国际店 21.03 18.64 华 沙 机场店 14.57 15.71
7月洗涤费用 5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 华 沙 海湾店 机场店 3.69 3.35 3.46 福华店 国际店 华之沙 4.51 4.62 4.38 民治店 4.79
1
7月人工费用 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 1 华 沙 19.33 海湾店 机场店 华之沙 福华店 26.07 24.54 25.12 25.25 民治店 国际店 34.12 30.90
维也纳酒店组织与人力资源诊断报告之访谈2。27(ppt文档)
《组织与人力资源诊断报告》集团人力资源中心二零零六年二月十日第一部分：第一阶段工作简介一、诊断目的了解和掌握组织运作状况，公司人力资源、人力资源管理的现状，为制定以战略为导向的人力资源策略与管理规范、建立优良雇主形象及鲜明的企业文化提供参考依据。
二、理论基础及假设（一）考察组织正常运行的指标：（1）组织目标是否达成（2）结构是否合理（3）沟通是否顺畅（4）职责是否明确（5）权责是否对等（二）考察人力资源管理工作有效性的指标（1）员工能力与岗位是否匹配（2）员工潜能是否得到充分发挥（3）员工满意度是否足够三、诊断框架组织诊断资料研析 结构式访谈 问卷调查 三种访谈提纲一 公司资料研究一 一般调查问卷一 满意度调查问卷 客观报告 主观报告 （企业实际情况） （我们的看法与改进的建议）综合研判《客观报告之访谈报告》集团人力资源中心二零零六年二月十日第一阶段工作报告内容第一阶段工作简介组织与人力资源诊断客观报告之一：客观访谈报告 组织与人力资源诊断客观报告之二：问卷调查报告 组织与人力资源诊断：主观报告四、被访人数及构成（1）个别访谈共45人次，其中包括：1.高层管理人员６人次;维也纳酒店福华店:罗奇\李伟雄;海湾大酒店:杨炘能\孙传彪\郭桔先\叶淦林2.中层管理人员６人次;维也纳酒店维华店:孙同军\王勋刚\孙亮\张宗祥；海湾大酒店:韦小群；华之沙宾馆：郑勇3.基层员工３人注：高层管理人员指总监以上（含总裁及分公司总经理）管理人员，中层管理人员指各部门正副经理/主管。
被访人数及构成（2）座谈分为三组，共3０人次，包括如下人员：1.维也纳酒店福华店各部员工共9人；2.海湾大酒店及商务楼员工共17人；3.维也纳酒店机场店员工共4人；个别访谈及座谈时间每次约为0.５-1.5小时五、访谈内容（一）公司的经营状况；（二）组织结构及部门职责；（三）管理制度建设与企业文化；（四）人力资源及其管理状况；（五）公司最大最棘手的问题。
集团人力资源调研诊断总结
集团人力资源调研诊断总结集团人力资源调研诊断总结人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。
如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。
在知识经济条件下,人力资源对企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。
为了解总部及各子公司的工作运作和从事人力资源管理岗位的人员素质，发现并解决存在的问题。
集团总部办公室人力资源部门对各子公司通过资料查阅法(人力资源的基本信息收集)、问卷调研法(人力资源的工作状态)、访谈研讨法(了解领导，非人力资源经理的人力资源理念等)、素质测评法(测评人力资源队伍的个体素质)等方法进行了深入的细致的调研。
通过调研发现集团人力资源存在的几个问题，及其存在问题的原因，同时听取了各负责人的意见和建议，现将调查情况报告如下：一. 集团人力资源管理存在的问题(一) 缺乏人力资源战略规划由于集团缺乏清晰的发展战略规划，只有单纯的营业额规划，从而导致集团总部和各子公司也都没有与之配套的人力资源规划。
在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。
人力资源数据统计系统不完善，统计意识和知识相对较薄弱，导致集团人力资源规划没有可参考的数据分析及规划基础。
各下属公司在每年递交给集团的组织架构变更和人力资源需求表(岗位及编制)都没有清晰的、科学的依据，带有一定的随意性和想象性。
我们要考虑本集团的人力资源状况及集团的人力资源体系能否有效地支持集团发展的战略。
人力资源规划与集团发展战略都缺乏或者不匹配时，不但使集团很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
明确集团发展战略规划→人力资源规划→人力资源管理体系与具体的执行计划，集团的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容。
酒店人力资源报告咨询管理企业战略-16页
【最新资料,Word版，可自由编辑！】***酒店人力资源管理咨询报告前言2012年11月5日至18日，***同学对******酒店人力资源管理体系进行了调查诊断。
调查采用了“文件资料调查收集、深度访谈、内部研讨”相结合的形式，以人本管理和战略人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了此咨询报告。
对企业的了解需要一个认识和再认识的过程，由于采取抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题，望予以指正。
现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨询意见，报告如下。
第一部分咨询过程与所依据的理论一、调查的基本方法与过程1、基本方法：1.1文件资料收集按照咨询的需求，查阅和讨论了***酒店“企业文化、战略规划纲要、人力资源规则、工作体系、授权控制、员工招聘分析、员工流失分析、员工离职访谈记录、员工培训体系、员工薪酬体系分析、员工绩效考核、员工满意度分析、执行法律法规情况、职业健康安全体系、员工关系管理”等253份文件资料，从制度基础上对***酒店进一步了解。
1.2深度访谈：在文件资料调查的基础上，为进一步扩大调查面，掌握真实情况，对***酒店高层管理2人，人力资源负责人1人，人事经理1人，培训经理1人，部门总监级管理人员4人，基层管理人员10人，不同部门的基层员工20人等，不同层次员工进行了深度面谈，覆盖了各部门、各层级，分布较均匀，年龄分布和职务分布也基本符合目前的人员现状。
从而可认为本次访谈具有代表性。
1.3内部研讨：针对***酒店战略规划、管理模式、部门与职位设计，招聘甄选，教育培训，薪酬与福利，绩效管理员工关系职业健康等方面进行了小组讨论和分析。
1.4行业研究：根据政府官方网站的资料，了解***本地区的酒店行业的基本情况。
***地区截止2012年已有各类住宿设施1953家，星级酒店137家。
五星级18家，四星级28家。
2012年及其以后即将新开业的四五星级酒店客房数合计还有3500间左右，市场供应将大幅扩容。
2024酒店人力资源工作总结（2篇）
2024酒店人力资源工作总结2024年人力资源工作总结尊敬的领导、同事们：时光荏苒，转眼又是一年，我非常荣幸地向大家汇报2024年度酒店人力资源工作的总结。
在过去的一年里，我们团队始终秉持着“以人为本、服务至上”的理念，努力做好酒店人力资源管理工作，为公司的发展做出了积极的贡献。
一、招聘与面试工作在2024年，我们根据酒店业务发展的需要，制定了合理的招聘计划，并积极开展招聘工作。
通过优化招聘渠道、完善招聘流程，我们成功吸引了一批素质优良、具有相关经验的人才加入到酒店团队中，为酒店的持续发展注入了新的活力。
同时，我们注重面试环节的准确性和公正性，通过针对岗位要求的能力测试和行为面试，筛选出了适合酒店岗位的人才，提高了招聘的有效性。
二、员工培训与发展酒店人力资源团队在2024年度积极推动员工培训与发展工作。
我们根据员工职业发展需求和酒店业务需求，制定了具有针对性的培训计划，并组织了各类培训活动。
通过举办岗位培训、管理培训、技能培训等多种形式的培训，提升了员工的专业素质和工作技能，增强了员工的职业竞争力。
此外，我们还积极推动酒店内部晋升和岗位轮岗的机会，为员工提供了广阔的发展空间，增强了员工的工作动力。
三、员工关系管理在2024年度，我们注重加强员工关系管理工作。
通过举办各类员工活动，如员工生日会、员工旅游等，增强了员工的凝聚力和荣誉感。
同时，我们建立了有效的员工交流机制，定期组织员工座谈会、员工满意度调查等，了解员工的需求和反馈，及时解决员工关注的问题。
通过以上措施，我们在2024年度提高了员工的归属感和满意度，为酒店稳定的运营和发展做出了积极的贡献。
四、绩效管理绩效管理是酒店人力资源工作的关键之一。
在2024年度，我们完善了绩效管理制度，明确了绩效评价指标和流程。
通过定期的绩效考核和个人目标设定，我们激励员工发挥潜力，提高工作绩效。
同时，我们加强了绩效管理的沟通与反馈，及时指导员工改进不足，提升工作能力。
维也纳酒店案例分析讲解
目录一、中国酒店行业发展背景 (1)（一）发展历史 (1)（二）发展现状 (1)（三）发展趋势 (2)二、维也纳精品连锁酒店简介 (3)(一)简介 (3)(二)发展历程 (3)三、理论基础 (4)四、维也纳人力资源管理 (5)（一）人力资源规划 (5)（二）招聘管理 (6)（三）培训管理 (7)（四）绩效管理 (8)（五）薪酬管理 (9)（六）劳动关系管理 (9)五、案例启示 (10)附录 (12)维也纳精品连锁酒店的人力资源管理分析目前，旅游市场的快速发展，带动中国酒店业的迅猛扩张，酒店业正处于品牌发展的上升期。
酒店业繁荣发展，但酒店业人才流失沉疴仍存。
根据相关统计，一般经济型酒店员工流失率为30%，整个酒店行业人员的平均流失率高达50%，酒店业陷入“招人难、留人更难”的困境。
得益于维也纳精品连锁酒店（以下简称“维也纳”）独特的人力资源管理，全体员工的流失率低于10%，本案例将对维也纳的人力资源管理进行分析和解读，以期能够为其他酒店人力资源管理提供借鉴。
一、中国酒店行业发展背景回顾过去的20年，中国酒店业的发展历经了80年代初的茫然无措，到90年代开始的突然启动，再回归到现在的生机盎然，到目前为止行业已经发展到相对成熟的阶段。
当下酒店产业已成为中国经济社会发展体系的重要组成部分，目前酒店行业包括星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范尚未形成，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）等基本业态。
其中，星级酒店发展相对成熟，因此也成为了整个行业的支柱和代表，此外，还出现了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店业态。
（一）发展历史中国酒店业的发展主要经历了如下几个阶段：1、国有化管理阶段（1978年之前）：国家对老酒店整顿改造，建设了一批高级酒店宾馆，用于接待外国专家、国际友好人士、爱国华侨及出差人员。
由于采用计划经济管理方式，使国内酒店管理长期处于落后状态，1978年国内有相当于星级的酒店137家，客房1.5万多间。
维也纳国际酒店的调查报告
维也纳国际酒店的调查报告一、酒店的组织形式及结构1、组织形式对于每一个企业来说，它都拥有自己特有的组织形式。
组织是管理的基本职能之一。
在计划职能确定了组织目标并对实现目标的途径做了安排之后，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，还必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和时间范围内进行有效的配置。
组织的形式多种多样,例如，直线制、职能制、直线—职能制、事业部制等等。
但是每种组织形式都有自己的缺陷，维也纳国际酒店依据自身的特色选用了目前被多数企业所使用的组织形式直线—职能制。
即组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，形成以直线为主体的两维管理组织。
2、组织结构(及其示意图)组织结构是为了实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定的组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。
组织结构有扁平式结构和高氏结构两种。
高氏结构式有利于控制，权责关系明确;利于增强管理者权威。
缺点是增加了管理费用。
而扁平式结构有利于发挥员工的工作积极性和自主性，节省了管理费用。
缺点是对管理者的素质要求高，横向沟通难度变大。
维也纳酒店依据酒店行业近些来的发展及其经验，建立自己的组织结构:高氏结构。
酒店的组织结构示意图如下:二、酒店的发展历史、现状以及前景1、历史维也纳酒店有限公司创立于1993年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店。
自创建以来，维也纳便树立了“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，以塑造属于中国的世界顶级酒店民族品牌为己任，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化精品商务连锁酒店集团。
通过在产品品质、系统服务及管理体系及理念的提升，为企业成功打造一套“高雅、艺术、品位、优质、安全、便捷、环保、平价”的精品酒店连锁模式。
维也纳酒店集团秉承为顾客提供最具性价比优势的酒店产品和服务，创造物超所值的客户体验为理念，以差异化的产品定位为会员提供艺术、舒适、安全、环保、美食、助眠等360度与众不同的独到价值，真正让您感悟超值，超越您的期望。
酒店人力资源调查报告酒店人力资源情况报告
酒店人力资源调查报告酒店人力资源情况报告酒店人力资源调查报告；一、员工的招聘和录用xx大酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。
同时，酒店在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。
这一做法将有助于xx大酒店选择到更优秀的员工，也有助于员工坚决其在酒店工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯方案，满足员工个人开展需要xx大酒店从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长方案，并为员工提供适当的开展时机。
这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。
酒店大酒店采用的较为有效的职业生涯实践方法有如下几种：（一）重视员工培训在酒店迅猛开展的今天，xx大酒店的管理者认识到人是酒店成功诸因素中的第一要，只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。
他们不只强调短期的经济效益，并不因为培训工作会增加企业本钱费用、降低利润额而勿视对员工的培训。
因而，xx大酒店的管理者本着员工第一的原那么，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的时机。
针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。
员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。
（二）建立店内招聘系统xx大酒店应采取公开方式如布告牌向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有时机参与应征。
同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充，鼓励员工只要好好干就有提升时机，给员工以开展的空间。
当酒店内无法补充时，再从店外进行补充。
（三）定期的工作变动酒店员工特别是效劳第一线的员工通常工作比拟单一。
员工从事重复的工作容易产生厌烦情绪，效劳质量也会降低。