同等学力工商管理笔记整理

一、名词解释1、企业使命——是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需要。

企业使命包括企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体五个部分。

2、企业目标——是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。

包括战略目标、长期目标、年度目标三个层次。

3、战略目标——是企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。

4、企业战略——是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

5、经营范围——经营范围是企业战略的构成要素之一，是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。

6、资源配置——资源配置是企业战略的构成要素之一，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。

资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，因此资源配置又称为企业的特殊能力。

7、竞争优势——是企业战略构成要素之一，是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

8、协同作用——是企业战略的构成要素之一，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。

9、总体战略——又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。

根据企业的目标，选择企业可以竞争的领域，合理配置企业竞争所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

经营范围和资源配置是总体战略的主要构成要素。

10、单位战略——又称经营战略。

是战略经营单位、事业部或子公司的战略。

在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

资源配置和竞争优势是其重要的组成部分。

11、职能部门战略——又称职能层战略。

是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚的认识到本职能部门的责任和要求，有效运用各方面的经营职能，保证实现企业目标。

协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。

12、宏观环境分析（PEST法）——是一种宏观环境的分析方法，系统从政治法律（political）经济（economica）、社会文化（social）和技术（technological）这四大类影响企业的外部环境因素进行分析。

因此宏观经济分析法又简称为pest分析法。

13、波特五力模型——是由哈佛商学院教授迈克·波特提出的最具代表性的产业竞争框架。

按照波特的理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的力量：潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力。

这五种竞争力量1．共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上，选择最具吸引力的产业开展经营活动。

14、进入壁垒——是指进入一个产业所需要克服障碍和付出的代价。

影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、经验曲线产生的成本优势。

15、核心能力——是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。

企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能、可以是一定范围和深度上的企业的技术诀窍、可以是那些能够形成很大价值的一系列具体生产技能的组合。

16、价值链分析法——是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。

17、SWOT分析法——是哈佛商学院首创的，综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。

这里S是指企业内部的优势（Strenghths）,w是指企业内部的劣势（Weaknesses）,O是指企业外部环境的机会（opportunities）,t是指企业外部环境的威胁（threats）.18、波斯顿矩阵——又称波士顿询问集团法。

以市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业所有业务单元分为现金牛、明星、问题、瘦狗四种类型，来确定不同业务单元的发展战略。

19、通用矩阵——又称行业吸引力矩阵。

是美国通用电气公司设计的一种投资组合的分析方法。

分别以企业竞争力、行业吸引力为横纵坐标，来分析不同业务单元的发展战略。

20、平衡计分卡——是卡普兰、诺顿于20世纪90年代初所研究的未来组织绩效衡量方法—一种绩效评价体系。

是一种超越传统以财务管理为主的绩效评价模式，从学习与成长、内部经营流程、客户、财务四个方面入手，使组织的战略能够转变为行动。

21、战略联盟——是指两个或两个以上有着共同利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担，生产要素多向或双向流动的一种松散的合作模式。

22、合并与收购合并——同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。

收购——一个企业收购吸纳了另一个企业的业务。

前者叫做收购者，后者叫做被收购者。

与此相关的战略，被称为并购战略。

23、公司紧缩战略——公司紧缩是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。

并购的类型：——按并购的出资方式划分：出资购买资产式并购、出资购买股票式并购、以股票换取资产式并购、以股票换股票式并购。

24、钻石模型——是哈佛商学院迈克?波特教授所提出的国际竞争优势分析工具。

波特认为，一个2．国家某个行业的竞争优势取决于以下四个基本要素，生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和结构。

25、企业战略控制：是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，是企业战略管理的最后一个重要环节。

战略控制的基本原则——战略控制的特点——战略控制的制约因素——人员、组织、企业文化。

战略控制类型——一是回避控制问题二是具体活动控制三是成果控制四是人员控制。

二、大题1、低成本领先战略的适用条件、特点及优缺点实施低成本领先战略的适用条件：a、比竞争对手实现更低的成本价格。

b、能持续降低成本。

低成本提供者的特征：a、所有员工参与成本控制的活动；b、要有一个促进持续成本降低的计划；c、严格的预算审查流程和制度。

取得成本优势的方法：——比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动。

（如何降低成本）——附加从购买者角度看待的价值重构价值链。

（如何重构价值链）实施低成本战略的缺点：a价格降得过低，限制了企业盈利率的提高；b过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；c这种战略最致命的缺陷是容易被模仿，导致恶性价格战。

最终会让两败俱伤。

2、差异化战略的适用条件、特点及优缺点（差别化战略）差异化的实质：a整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；b找出差异化的方法，为购买者创造价值，使之不被轻易模仿；c为实现差异化增加的投入不应比价格提高带来的收益多。

差异化战略带来的竞争优势：保持较高的售价——增加销售量——建立品牌忠诚。

差异化分析：a采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿——购买者能发现许多独到的东西。

b获得持续高利润的最佳选择：新产品创新——技术卓越——产品的质量与性能——全面的顾客服务——独特的竞争能力——外购投入品的质量。

3．价值链中实现差异化的机会采购活动——产品研发和设计活动——生产过程/技术相关活动——制造生产活动——分销活动——营销、销售和顾客服务活动。

实施差异化战略的最佳时机——有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值——购买者的需求和用途有差异——用相同差异化战略开展竞争的企业很少——技术变革与管理创新很快。

差异化战略的陷阱：——差异化的特性未能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用——过于差异化超越了顾客的需求——产品售价过高使顾客难以承受——没能显示价值——没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；——市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

3、集中化战略的适用条件、特点及优缺点集中化战略的定义：将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分。

选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙，发展独特的能力以满足细分市场的顾客。

集中化战略所应具备的条件：a、市场足够大，可以实现盈利和增长；b、对产业领导者来说并不重要；c、对于多细分市场的经营者来说，要满足这些缝隙顾客的要求，太困难或费用太高；d、具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；e、在相同缝隙市场经营的竞争者很少；f、集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。

集中战略中的专家型企业的选择：——保持独特性——保持特殊品的单纯性——进行目标营销，避免细分市场潜变化——提供销售知识、高度个性化服务和体验——避开固定成本的增加——建立进入壁垒——避免区域性专家的陷阱。

4．集中化战略的陷阱：——竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；——缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转变，缝隙成为了全部市场的一部分；——缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。

战略钟——基本竞争战略的综合分析从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析。

蓝海战略的理念包括以下方面——1、应把视线从供给一方转向需求一方。

2、应从与竞争对手竞争向买方提供价值转变。

3、应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与排序。

（海底捞的附加服务）4、重建市场与产业边界，开启巨大的潜在需求。

5、摆脱红海竞争，开创蓝海战略。

6、要同时追求差异化和成本领先。

蓝海战略的推动力产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务流通加速；价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难。

蓝海战略的六条原则：制定战略的原则：——重建市场边界——注重全局而非文字——超越现有需求——遵循合理的战略顺序执行战略的原则：——克服关键组织障碍；——将执行置于战略之中。

4、新兴产业的特点及其战略选择（1）新兴产业的特点：——新的未经证实的市场；——技术的不确定性；——战略的不确定性；——随着产量的增加成本可望下降；5．——萌芽企业和另立门户现象普遍；——用户大多是首次购买：——存在大量早期的进入障碍。

（2）新兴产业的发展障碍——原材料、零部件、资金与其他资源供给不足；——顾客的困惑与等待观望；（15年前谁会买数码相机）——被替代品的反应。