第四章国际企业的战略管理
4.3 国际企业的战略规划
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第四章国际企业的战略管理
一、麦肯齐矩阵概述
4.3.2 麦肯齐矩阵
麦肯齐矩阵（Mckinsey Matrix或GE Matrix），也叫GE矩阵或 行业吸引力——企业竞争地位矩阵，是美国麦肯齐企业咨询公 司首先采用的战略规划方法。
它针对BCG矩阵的不足之处，采取了以下两项重要的改进措施：
第四章国际企业的战略 管理
2020/11/28
第四章国际企业的战略管理
主要内容
4.1 国际企业战略管理概述 4.2 国际企业的战略模型 4.3 国际企业的战略规划 4.4 国际企业的战略模式与战略体系
第四章国际企业的战略管理
4.1 国际企业战略管理概述
【阅读材料4-1】孙子兵法——计篇 4.1.1 国际企业战略管理的含义和内容 4.1.2 国际企业战略管理的特征和意义 4.1.3 国际企业对战略管理的认识的发展阶段
4.1 国际企业战略管理概述
第四章国际企业的战略管理
4.1.2 国际企业战略管理的特征和意义
二、国际企业战略管理的意义
1. 为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世 界市场上的整体功能。
2. 为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。 3. 为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具。 4. 为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。
➢ 把BCG矩阵的四个方格扩大为九个方格，增加了战略规划的选择范 围；
➢ 把BCG矩阵中的销售额增长率（纵坐标）及相对市场占有率（横坐 标）分别以行业吸引力和企业竞争地位两个综合参数加以取代。
4.3 国际企业的战略规划
第四章国际企业的战略管理
4.3.2 麦肯齐矩阵
高1
2
3
A
行 业
吸中
引 力
4 G
7 F
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
4.2 国际企业的战略模型
第四章国际企业的战略管理
4.2.4 普拉哈拉德——多兹的战略模型
由 全 效球 率一 收体 益化 程带 度来 的
家用电器 通讯设备
汽车工业
水泥
食品
丰田 福特 菲亚特
由响应带来的差异化收益程度
4.2.3 波特的战略模型
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
产业竞争的五种力量
【阅读材料4-3】我国饲料行业的竞争状况
4.2 国际企业的战略模型
第四章国际企业的战略管理
4.2.3 波特的战略模型
波特的通用战略矩阵
战 略
整体 市场
目 标
局部 市场
差异化
战略优势 低成本
4.1.1 国际企业战略管理的含义和内容
二、国际企业战略管理的内容
q 竞争分析 q 战略模式、战略目标与经营方向的确立 q 战略规划 q 战略实施 q 战略控制
4.1 国际企业战略管理概述
第四章国际企业的战略管理
外部环境 (国内外环境)
内部条件 (企业优势与劣势)
竞争分析
战略模式、战略目标与经营方向
战略优势
全球战略
以国家为中心的战略
整体 战 市场 略 目 标 局部
市场
全球 成本领先
全球 差异化
全球细分
受保护市场 当地响应
4.2 国际企业的战略模型
第四章国际企业的战略管理
4.2.3 波特的战略模型
（二）波特的国际战略类型
活动配置类型
协 高 高投资高协调战略
纯全球战略
价
调
值
程
活
度 低 以国家为中心战略 以出口为基础战略 动
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第四章国际企业的战略管理
4.3.1 销售额增长率-市场占有率矩阵
一、销售额增长率——市场占有率矩阵概述
该方法是由美国波士顿咨询公司开发的，因此也叫BCG矩阵。
BCG矩阵的横坐标是以市场占有率表示的相对竞争地位，纵坐标是 销售额增长率。按照销售额增长率及市场占有率的高低将BCG矩阵 分成四个方格，分别以“狗区”、“野猫区”、“明星区”、“金 牛区” 命名。
低 高
B
C
5
6
8 E
D 9
中
低
企业竞争地位
GE 矩 阵 示 意 图
4.3 国际企业的战略规划
第四章国际企业的战略管理
4.3.2 麦肯齐矩阵
二、三种基本战略选择
q 优先投入资源，促使其继续发展（象限1、2、4） q 停止或减少投入的“收割”或“放弃”战略（象限6、
9、8） q 战略态势界于前两者之间，资源投入时安排次优先地
4.3 国际企业的战略规划
第四章国际企业的战略管理
4.3.1 销售额增长率-市场占有率矩阵
四、对BCG矩阵的评价
（一）优点
q BCG矩阵是一种最早发展并且得到广泛应用的战略规划方法， 它使企业在进行战略管理规划时对有关产品和业务所处的地位一 目了然，为战略的制定提供了具有一定科学性的依据。
q BCG矩阵还可以用于企业兼并前对被兼并对象的业务评估。
4.1.2 国际企业战略管理的特征和意义
全球一体化特征是最显著的特征
q 国际企业具体战略的制定和评估必须从全球角度出 发，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。
q 从历史角度来看，跨国经营战略，可分为市场销售 战略、供应战略、全球战略三种。
q 制定全球战略来自于国际企业的全球中心主义的指 导思想，它是企业跨国经营战略的最高形式。
差异化战略
总成本领先战略
专一化战略 （差异化）
专一化战略 （成本领先）
4.2 国际企业的战略模型
第四章国际企业的战略管理
二、国际战略模型
（一）国际战略模型 （二）国际战略类型
4.2.3 波特的战略模型
4.2 国际企业的战略模型
第四章国际企业的战略管理
4.2.3 波特的战略模型
（一）波特的国际战略模型
一体化——响应方格图应用实例
4.2 国际企业的战略模型
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4.3 国际企业的战略规划
4.3.1 销售额增长率——市场占有率矩阵 4.3.2 麦肯齐矩阵 4.3.3 豪夫矩阵 4.3.4 战略集群模型 4.3.5 SWOT模型 4.3.6 波特的企业价值链模型
4.3 国际企业的战略规划
信
息
反
战略规划
馈
战略实施
战略控制
国际企业战略管理的主要内容与过程
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4.1 国际企业战略管理概述
第四章国际企业的战略管理
4.1.2 国际企业战略管理的特征和意义
一、国际企业战略管理的特征
（一）长远性 （二）稳定性 （三）竞争性 （四）系统性 （五）全球一体化
4.1 国际企业战略管理概述
第四章国际企业的战略管理
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第四章国际企业的战略管理
4.2.2 安索夫的战略模型
一、安索夫其人
q 1918-2002年 q 战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置
战略学派代表人 q 代表作
n 1965年《公司战略》 n 1976年《从战略计划到战略管理》 n 1979年《战略管理论》
4.2 国际企业的战略模型
第四章国际企业的战略管理
4.1 国际企业战略管理概述
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第四章国际企业的战略管理
4.1.3 国际企业对战略管理的认识的发展阶段
国际企业对战略管理的认识大体经历了三个发展阶段：
第一阶段，计划与长期计划阶段 第二阶段，战略计划阶段 第三阶段，战略管理阶段
4.1 国际企业战略管理概述
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第四章国际企业的战略管理
4.2 国际企业的战略模型
q 普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
4.2 国际企业的战略模型
第四章国际企业的战略管理
4.2.4 普拉哈拉德——多兹的战略模型
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
地域分散
4.2 国际企业的战略模型
地域集中
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第四章国际企业的战略管理
4.2.4 普拉哈拉德——多兹的战略模型
一、普拉哈拉德其人
q 普拉哈拉德是国际上公认的公司战略和跨国公司高层管理专 家，核心竞争力理论的创始人之一。他与加里·哈梅尔 (Gary Hamel) 于1994年合著的《竞争大未来》(Competing for the Future)，被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之 一。在超过10年的时间里，普拉哈拉德一直被各种权威调查 列为世界最著名的管理思想家的前10位。
q 最大缺点在于对产品或业务缺乏动态分析，不能反 映所处的生命周期阶段。
4.3 国际企业的战略规划
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第四章国际企业的战略管理
一、豪夫矩阵概述
4.3.3 豪夫矩阵
q 豪夫矩阵（Hofer Matrix）又叫做产品生命周期——企业竞争 地位矩阵，是美国战略管理学家查尔斯·豪夫（Charles Hofer） 针对GE矩阵缺乏动态分析架构，没有全面反映产品业务组合 所处的生命周期阶段的缺点而设计的。
二、安索夫矩阵
4.2.2 安索夫的战略模型
市场 产品
现有产品
新产品
现有市场 市场渗透战略 差别化战略
新市场 市场扩张战略 多样化战略
4.2 国际企业的战略模型
第四章国际企业的战略管理
4.2.2 安索夫的战略模型
《企业管理》课后答案(1)
《企业管理》课后答案第一章企业与企业管理参考答案：一、单项选择1.B2.B3.D4.C5.D二、多项选择题1.ABC2.ABCD3.ABCD4.AB5.ABCD二、判断题1. √2. ×3. ×4.√5. ×四、案例分析题答题要点（一）本案例中运用了行为管理理论中梅奥的理论学说。
行为管理理论始于20世纪20年代，梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，1933年成就了《工业文明中人的问题》一书，在书中主要阐述以下内容:工人是社会人、企业中存在着非正式组织、生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的人际关系。
（二）在案例中可分析出，3名教工在学校中生活过于单调，而被音乐会所吸引，不能给他们扣上“小团伙”的帽子。
（三）若你作为该企业的管理者，你将采取哪种观点，如何改进不能给他们扣上“小团伙”的帽子。
改进办法：1.学校应充分了解教工的发展愿望，利用空余时间积极组织教职员工开展有益活动，如进修、集体培训、学习讨论、文艺活动、体育活动、社区活动、各种竞赛、与企业联谊等，塑造校园文化，强化正式组织的凝聚力。
这样同时在客观上也减少着非正式组织成员间非正式沟通的时间和空间。
2.改善和提高管理本身的质量，降低形成非正式组织的同质化现象。
如本案例，就应该引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，就能很容易的抑制非正式组织的力量的不断壮大。
除此之外，我们在具体的管理上还可以采取牵住关键人物、组织文化引导、工作调动、鼓励管理人员成为非正式组织的成员等办法。
3.加强正式的沟通和必要的宣传。
对企业管理者而言，在变革中最重要的是如何取得信任，但信任往往会给那些更亲近的人，比如非正式组织的成员之间，而不是管理者和被管理者之间。
这要求企业管理者必须正视问题，面对和坦然承认问题，想办法解决这些问题，而不是一味的推委或者利用一些技巧来掩盖矛盾。
矛盾的掩盖只能更加增强非正式组织的力量，使本来松散的非正式组织更加紧密。
企业战略管理教程(第二版)第04章
二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
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四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
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第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
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一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
国际经营知识点总结
国际经营知识点总结第一章：国际经营概念和特点1.1 国际经营的概念国际经营是指企业在海外市场开展商业活动的过程。
它是企业通过进出口贸易、直接投资或跨国合作等方式在国际市场开展经营活动的过程。
国际经营的主要对象是国际市场，其目的是寻求更多的市场机会，获得更多的利润。
1.2 国际经营的特点（1）国际经营的市场范围广阔。
国际经营面对的市场是全球范围内的，需要考虑多种文化和国家的差异。
（2）国际经营的风险较大。
国际市场的不确定性较大，政治、经济和文化等因素可能对企业经营产生不利影响。
（3）国际经营的管理复杂。
涉及跨国贸易、外国投资等活动，需要处理多种货币、法律和政策的问题。
第二章：国际贸易知识点2.1 国际贸易基本概念国际贸易是指跨国界进行商品买卖的商业活动。
通过国际贸易，不同国家可以进行商品交换，实现资源的有效配置和利用。
国际贸易的主要形式包括出口、进口和再出口。
2.2 国际贸易的优势与劣势（1）优势：能够扩大市场，获取更多的资源和产品；通过国际贸易，企业可以实现规模经济和资源互补，提高经济效益。
（2）劣势：国际贸易可能受到政治、经济和货币等因素的影响，存在较大的市场风险；同时还可能面临国际贸易壁垒和贸易保护主义的影响。
2.3 国际贸易的贸易政策（1）自由贸易政策：主张取消各种贸易壁垒，实现国际贸易的自由化和便利化。
（2）保护主义政策：主张通过关税、配额和非关税壁垒等手段，保护本国产业免受国际竞争的冲击。
第三章：国际投资知识点3.1 国际投资的基本概念国际投资是指企业在境外投资并参与对外直接投资或者跨国并购等跨国经济活动的过程。
国际投资的主要目的是获得更多的资源、市场和技术，并实现更多的利润。
3.2 国际投资的优势与劣势（1）优势：国际投资可以获得更多的资源和市场，提高企业的生产能力和竞争力；通过国际投资，企业可以实现规模效益和技术进步。
（2）劣势：国际投资可能面临政治、经济和货币等风险，需要面对不同国家的法律和政策的差异，还可能面临文化和语言等方面的障碍。
国际企业战略-第4章 企业国际化过程
三、中国企业的国际化战略方式与绩效表现
5. 稳重型国际化
国 际
A
化
BC
D
程
度
年份
四、新兴市场企业国际化
1.新兴市场经济体对外直接投资 的规模与数量持续增长
2.新兴市场经济体对外直接投资 的主体发生了显著变化
4.新兴市场对外直接投资产业仍 然以传统制造业为主, 但服务业、 能源开采所占份额增长较快
3.跨国并购日益成为新兴市场跨 国公司对外扩张的主要方式之 一
• 随着中国改革开放的步步深入，中国企业的竞争范围不断扩大，竞争领域不断推进，竞争层面不断 上移，竞争的激烈程度不断提高，企业国际竞争力问题就自然而然地成为官产学各界关注的焦点。
二、中国企业的国际竞争力现状
1.中国企业的资源
• 提高中国企业资源竞争力，必须改善银企关系、政企关系、企学研之间的关系，为稀缺资源的获得 寻求途径。企业与企业之间的联盟与合作，也可以加宽资源获得渠道。上述关系和渠道的不断开拓 与稳固，是企业资源竞争力得以维持、更新的必要条件，而加强员工在职学习，是企业低成本提高 人力资本的有效途径。
度之间的联系，他们的测评指标选取国际化战略、组织结构、人事管理、财务管理、生产（服务） 管理、市场营销、研究开发、当地化及经济指标等9个尺度来综合评价企业的国际化指数
二、国际化对企业绩效的影响
绩效变化与拐点
• 国际化和企业绩效的关系起码有一个“会合、下降、再定位、会合的周期”特征，而且最近的发现 也证实存在这样一种水平的S型的国际化——绩效关系。
第四章国际市场STP战略
集中性策略
企业集中所有力量，以一个或少数几个性 质相似的子市场作为目标市场，试图在较 少的子市场上占有较大的市场占有率
优点：服务对象比较集中，对一个或几个 特定子市场有较深的了解，而且在生产和 市场营销方面实行专业化，较易取得有利 地位，投资收益率较高 缺点：风险较大，由于目标市场范围较窄， 一旦市场变坏，企业可能陷入困境 适用性：资源有限的中小企业；初次进入 新市场的大企业
1.市场细分的演变过程
大众化营销
Mass marketingFra bibliotek细分营销
Segment marketing
大众化定制 Mass Customization
优点：创造最大的潜 在市场；成本最低； 较低的售价和较高的 毛利 缺点：未照顾到需求 的多样性 Exa：福特的T型车 可口可乐的6.5盎司
优点：目标受众更 有针对性；选择分 销渠道更为方便； 子市场内竞争较少 Exa：通用、宝洁
差异性策略
企业决定同时为几个子市场服务，设计不 同的产品，并在渠道、定价方面都加以相 应的改变，以适应各个子市场的需要
优点：同时在几个子市场占有优势，能提 高消费者对企业的信任感，进而提高重复 购买率，使总销售额增加（P&G） 缺点：生产成本和市场营销费用大幅增加 适用性：生产经营差异性较大的产品及从 事多品种生产的实力雄厚的企业
五、进入国际目标市场的模式
出口模式 契约模式 投资模式 互联网进入模式
出口模式
间接出口 本国出口商 本国出口代理商 国际贸易公司 合作出口 外国企业驻本国的采购处 直接出口 利用国外经销商或代理商 派遣出口销售代表 设立国际业务部 设立国外办事处或子公司 直接卖给最终用户
第四章 跨国公司的基本战略本
价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念 迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造 性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持 迪斯尼“魔力”的形象 惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高 标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体， 我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标—— 我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利” 万科价值观——创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑
2、跨国公司战略的主要影响因素 1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞 争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能 力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的 威胁？ 2）公司的能力和优势 3）公司的经营环境
3、战略管理的过程 战略规划 1）规定组织的使命和目标 2）分析组织的内部运营环境 3）分析组织的外部环境，识别机会和威胁 4）决定用以实施组织目标的战略 战略实施 1）建立实现战略的组织机构 2）确保实现战略的活动有效进行 3）监控战略在实施组织目标过程中的有效性
盈利能力的要素： 1）顾客对产品的价值判断，是产品属性的函数 2）公司为自己的产品收取的价格 3）创造这一价值的成本
3、竞争优势与价值链
一家公司通过找到低成本来源或其行为任何方面的差 异化，来取得强于其他公司的竞争优势。这包括从获取必 要的原材料，通过生产到销售乃至最终的售后服务。例如 跨国软件公司大量雇佣工资水平较低的印度软件工程师。
价值链：对公司活动的一种简便思维方式，由迈克波特提 出。它表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输和支 持其产品”的所有活动。价值链被划分为主要活动和辅助 活动。
企业战略管理的战略国际化与全球化
企业战略管理的战略国际化与全球化随着全球经济一体化的加速，企业战略管理的战略国际化与全球化已成为企业发展的重要方向。
本文将围绕这一主题，探讨企业战略管理的国际化与全球化对企业的影响，分析企业在不同发展阶段应采取的策略，以及企业如何应对全球化所带来的挑战。
一、企业战略管理的国际化国际化是企业走向国际市场，参与国际竞争的过程。
国际化战略的实施，有助于企业拓展市场空间，提高品牌知名度，增强企业的核心竞争力。
然而，国际化也面临着诸多挑战，如文化差异、法律环境、市场不确定性等。
企业在制定国际化战略时，应充分考虑以下几个方面：1.市场调研：了解目标市场的需求、消费习惯、法律法规等，以便制定符合当地市场需求的营销策略。
2.品牌建设：提升品牌知名度和美誉度，增强企业在国际市场的竞争力。
3.人才储备：培养具有国际视野的管理人才和技术人才，为企业国际化提供人才保障。
4.风险管理：评估潜在的市场风险、汇率风险、法律风险等，制定相应的风险管理策略。
在国际化进程中，企业应根据自身的发展阶段和实力，选择适当的策略。
初创企业应以本地市场为基础，积累经验和资源，逐步拓展国际市场。
而对于已经有一定市场份额的企业，可以通过收购、合作等方式快速进入国际市场。
此外，企业还可以通过跨境电商等新兴渠道，实现国际化布局。
二、企业战略管理的全球化全球化是指企业在全球范围内开展业务，实现资源优化配置的过程。
全球化战略的实施，有助于企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
然而，全球化也带来了诸多挑战，如文化差异、政治风险、汇率波动等。
企业在制定全球化战略时，应关注以下几个方面：1.跨国经营：制定跨国经营策略，包括人力资源管理、财务控制、营销推广等。
2.风险评估：对政治风险、汇率风险、法律风险等进行全面评估，制定相应的风险管理策略。
3.多元化货币：采用多元化货币结算，降低汇率波动对业务的影响。
4.信息技术：利用信息技术提高企业全球化的效率，如数据共享、远程协作、智能决策等。
国际企业管理重点
第一章导论第一节国际企业现象（重点）一、国际商务：是指跨越国界的各种商业活动，包括商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的国际传递。
（二）国际商务形式1、国际贸易：货物贸易服务贸易2、国际投资：对外直接投资对外间接投资二、国际企业对国际商务产生的影响产业内贸易增加，服务贸易地位提高，公司内部贸易增加，直接投资迅猛增长三、国际企业与跨国公司（重点）（一）国际企业定义包括国内企业跨国公司（二）跨国公司定义标准结构性标准（跨国的程度，所有权，组织结构）经营业绩标准（四分之一是国外产值）行为特性标准（决策者要有全球化的眼光）（三）跨国公司核心三要素1、在两个或两个以上国家经营2、有一个中央决策系统3、内部资源共享，责任共担（四）跨国公司的组织形式（重点）1.母公司2.分公司（不是独立的）3.子公司（独立法律实体）4.避税地公司（有独立的经营权）5.控股公司（纯粹控股，混合控股：有股权也参与经营活动）2.母公司分公司和子公司三者的联系①母公司与子公司是并列的，都是独立的法人实体，有自己的章程。
②子公司的法律体经营权的独立性是有限的，还是受母公司控制的③母公司与分公司，分公司附属于母公司，是母公司的一个派属机构，没有独立法人实体④母公司对经营实体有控制权（五）跨国公司是一家公司吗？跨国公司是若干家分布在全球不同区域的公司联合而成的企业群体。
跨国公司是若干家分布在全球不同区域的公司联合而成的企业群体。
四、企业跨国经营的动因（理解）保护自己，免受国内商业周期和不确定性之累为自己的产品和服务打开世界市场对日趋激烈的国外竞争做出反应降低成本通过到国外市场的内部去生产，绕过关税壁垒期望利用技术直接制造产品，而不是允许别人使用这种技术去生产产品五、国际企业发展的类型（重点）1、从决策角度分地球中心说民族中心多元中心全球中心2、从经营的角度分资源型制造型服务型3、从企业结构角度分水平型垂直型混合型六、国际企业的发展阶段（记）间接的或被动的进出口阶段直接的或主动的进出口阶段设立海外代理机构阶段成熟的多国导向型阶段七．国际企业的发展趋势：企业战略的全球化，企业规模大型化，企业组织股权化八．国际企业经营管理特点（了解）：战略性管理，群体性管理，跨越性管理九、有效的国际经营管理:国际性思考, 管理的趋同性和差异性, 比较研究的方法第二章国际贸易与国际投资理论一．国际贸易理论1、绝对优势（利益）论：国际贸易的基础是各国生产者所掌握的生产技术的绝对差别，称为绝对优势。