7第七章 组织设计

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素质要求：
经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具 有一年以上相关工作经验； 品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯 干、吃苦耐劳； 能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划 能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相 关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本 行业市场动态、特点及发展趋势。
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组织设计
2.经营战略 3.技术及其 它变化
4.企业发 展阶段
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组织设计概 述
外部环境
定义：存在于企业组织边界之外、并对企 业组织具有潜在的直接影响的所有因素 两种层次的环境：
任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接 影响的部门（顾客、供应商等） 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响， 但对企业和企业的任务环境产生影响的环境 （政治、经济、文化等）
部门化
集权与分权
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3. 技术
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造 业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件 小批量生产技术、大批量生产技术和流程生 产技术。 • 单件小批量生产（unit production）— • 大批量生产（mass production）— • 流程生产（process production）— 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂 程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的 比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
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组织设计的步骤
（1）职务设计与分析。 （2） 部门划分 （3）结构的形成。
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7.1.2 组织设计的原则
1、因事设职与因人设职相结合 因事设职要保证事事有人做。 因人设职不是保证人人有事干，而 是要保证“有能力的人有机会去做 他们真正能胜任的工作”。
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2、权责对等的原则
管理职能：组织与人事
7. 组织结构设计
8. 人员配备 9. 组织力量的整合
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第七章
7.1 组织设计概述
组织设计
7.2 组织设计的影响因素分析
7.3 部门化
7.4 集权与分权
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引入案例——
南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多 名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年 的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑 公司，年利润上千万元。 创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此， 大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目， 与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经 理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。 公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和， 和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室 去。
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直接责任：
组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市 场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的 分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；
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3. 影响管理幅度的因素
工作内容和性质
计划的完善程度
• 计划完善，管理幅度大； • 反之，计划不完善，管理幅度小。
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3. 影响管理幅度的因素
工作内容和性质
非管理事务的多少
• 非管理事务多，管理幅度小； • 非管理事务少，管理幅度大。
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3. 影响管理幅度的因素
工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性
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3. 影响管理幅度的因素
工作环境 环境越不稳定，管理幅度越受到限制。
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4、组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织系统图和编制 职务说明书。
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组织系统图
描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。
通过组织结构图，管理者和组织中的成员可以一目了
然信息传递的渠道、网络，各部门之间的关系，可以
管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成 反比
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2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 两种基本的管理组织结构形态： 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理 幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形 态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较 多的高、尖、细的金字塔形态
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领导责任：
对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确 性负责
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主要权力：
有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投 放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖 惩的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权 力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一 定费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
关系。 工作主体：管理者应当具备的基本素质、学历、工作 经验 工作结果：对该职务完成任务的考核指标、完成任务 后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。
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职务说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
1.个人活动与集体活动
2. 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 3.管理幅度的影响因素
4.组织设计的任务
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7.1.1 问题的提出
1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础 上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职 务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和 结构，确定管理职务的类型和方法，规定它 们的工作任务和相互关系
清楚地知道自己所在部门的位置。
在组织结构需要进行调整时，组织结构图可以帮助管 理者知道哪些部门需要加强，哪些部门需要裁减。
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组织系统图
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中国联合通信有限公司组织机构图
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编制职务说明书
工作内容：描述管理岗位上的管理者的工作内容、职
权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的
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扁平结构
优点：
信息传递快，管理效 率高； 信息失真可能性较小； 对下属的控制较少； 便于上下接触。
缺点：
不能向下属提供具
体的指导；
下属提升机会少因
而缺少激励性。
信息的利用难度大
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锥型结构
优点：
缺点： 信息沟通慢，
• 信息利用率高，可以对 容易失真； 下属提供直接具体的指导； 工作效率低， • 提升机会多，激励性大。计划的控制复
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指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内 其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。
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组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
组织结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范体程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
职权与职责必须对称或相等，二者必 须协调。
权 力
利 益
职责
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3、命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服 从一个上级的指挥和命令，才能 保证命令和指挥的统一。



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破坏情况一：越区指挥
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破坏情况二：越级指挥
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3. 影响管理幅度的因素
工作条件 助手的配备情况
• 助手配备必要的助手，管理幅度大；
• 没有配备助手，管理幅度小
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3. 影响管理幅度的因素
工作条件 信息手段的配备情况
• 配备先进的信息手段，管理幅度大。
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3. 影响管理幅度的因素
工作条件
工作地点的相近性
• 传统意义上，下属的工作地点在空间上越分散，管理人员与下 属之间的沟通越困难，管理宽度越小。 • 但是随着网络通讯技术的发展，人们之间的沟通越来越 便捷， 空间上的距离已不再成为沟通的障碍。所以，对这一因素应全 面考虑。
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制定良好的计划，常常因为没有适当的组织结构
予以支持而落空。
在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年
以后就不再合适。