构建适合企业发展战略投资管理体系
企业投资管理工作的优化
企业投资管理工作的优化企业投资管理是企业经营管理的重要组成部分，通过对企业资金进行规划、投资和管理，可以实现资金的最大化利用，提高企业的盈利能力。
在实际的经营管理过程中，很多企业存在投资管理工作不够科学、高效、精准的问题，导致资金的浪费和盈利空间的未能充分挖掘。
为了进一步优化企业投资管理工作，提高企业的盈利能力和竞争力，本文将探讨优化企业投资管理工作的几点建议。
一、建立科学的投资管理体系企业投资管理工作首先需要建立科学的投资管理体系，明确投资目标、投资标准、投资决策程序和流程、投资风险控制等方面的内容。
只有建立了完善的投资管理体系，才能保证投资决策的科学性和合理性，避免盲目投资和决策失误。
在建立科学的投资管理体系时，要充分考虑企业的实际情况和特点，结合行业发展趋势和市场需求，制定符合企业发展战略的投资管理体系。
要加强对投资管理体系的落实和执行，保证投资管理工作的有效性和实效性。
二、提升投资决策的科学性和精准性投资决策是企业投资管理工作的核心环节，直接关系到企业的发展和盈利能力。
为了提升投资决策的科学性和精准性，企业需要加强对市场情报、行业分析和竞争对手的研究，深入了解行业发展趋势和市场需求，把握投资机会和风险，有效降低投资决策的不确定性。
企业还需要加强对投资项目的评估和分析，充分考虑投资收益、投资风险、投资期限、资金流动性等方面的因素，制定科学的投资决策方案。
还要重视投资决策的实施和监控，及时调整投资策略，确保投资决策的有效性和实效性。
三、加强风险管理和控制企业在进行投资管理工作时，往往面临各种各样的风险，如市场风险、信用风险、流动性风险等。
为了降低投资风险和提高投资收益，企业需要加强风险管理和控制，合理配置投资组合，分散投资风险，提高资金的流动性和灵活性。
具体来说，可以通过建立投资风险评估体系，评估和度量不同投资项目的风险水平，制定相应的风险控制措施，降低风险的发生概率和影响程度。
还可以通过建立投资组合管理体系，实现不同投资项目之间的协同效应，提高整体投资组合的效益和盈利能力。
对标世界一流，构建全面预算管理体系
对标世界一流，构建全面预算管理体系作者：王坤来源：《理财·经济版》2024年第05期中央企业应建立完善预算管理工作组织机制，通过优化全面预算管理的组织形式，形成以预算目标为中心的责任体系，加强全员、全方面、全过程管理，切实抓好预算工作内部协同，切实提高预算投入有效性，优化资源配置导向性，增强风险管控约束性。
一、企业与世界一流预算管理差距评估为了衡量与世界一流企业预算管理的差距，我们引入预算管理效力和预算管理效率两个维度。
预算管理效力表示企业进行预算管理最终达到的效果，预算管理效率则是企业采用数智化系统提升企业预算管理自动化、智能化的程度。
基于企业全面预算管理成熟度评估模型，可以进一步将预算管理效力和预算管理效率细分成组织、流程、模型、系统和数据五个方面，其中组织、流程和模型代表预算管理效力，而系统和数据则表示预算管理的效率。
基于此模型，我们将企业的预算成熟度分为五个档次，由好到坏依次为领先、先进、有竞争力、在建、入门。
现如今中国的大部分企业仅处于在建和有竞争力之间，与国际先进企业的差距仍然较大。
二、全面预算管理存在的问题一是组织保障不足，目前部分单位存在全面预算管理机构不够完善，对全面预算管理体系建设不重视或投入力度不足的情况，未从组织和制度层面给予必要的保障，员工参与全面预算管理意识有待提升，业财融合度低，则导致预算编制的科学性、合理性难以保障，预算的执行也存在一定难度。
二是在全面预算编制上存在目标设定松弛、公司战略与预算衔接程度不高、预算编制颗粒度与执行颗粒度衔接不够。
三是全面预算执行监控方面，预算执行均衡性有待优化，预算分析模式固定，分析质量有待提升及预算执行监督机制和预算调整灵活性有待完善。
四是信息化预算建设意识不足，存在管控有效性缺失风险。
三、构建世界一流全面预算管理体系具体措施（一）完善预算管理组织架构，明确划分全面预算管理机构职能健全的预算管理组织体系是预算管理有效实施的前提和基础，决策机构、工作机构和执行机构组成了预算管理组织体系，形成相对独立、互相分离的组织控制体系，同时预算管理组织还包括预算执行、控制、考核组织，需要合理地划分预算控制责任网络。
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
浅析国有企业全面预算管理体系的构建
浅析国有企业全面预算管理体系的构建国有企业是国家宏观调控的主要工具之一，对于国有企业来说，如何有效地进行全面预算管理，提高资金利用效率，降低经营风险，是一个至关重要的问题。
构建国有企业的全面预算管理体系显得尤为重要。
一、国有企业全面预算管理体系的基本框架1. 预算管理的基本概念预算管理是指企业通过对各项经营活动进行周密安排、合理预算、计划、施行和控制，以达到经济效益最大化的一种管理方法。
预算管理包括财务预算、经营预算、投资预算和其他专项预算。
2. 预算管理的基本要素预算管理的主要要素包括预算编制、预算执行、预算控制和预算分析。
预算编制是制定预算的过程，预算执行是按照预算进行资金开支的过程，预算控制是对比预算和实际情况进行监督和控制的过程，预算分析是对预算执行结果进行评估和分析的过程。
3. 国有企业全面预算管理体系的基本框架国有企业全面预算管理体系的基本框架包括战略预算管理、运营预算管理、投资预算管理和风险预算管理。
战略预算管理是根据企业战略目标和发展规划进行全面预算编制和管理，运营预算管理是根据企业日常业务活动进行预算编制和管理，投资预算管理是根据企业资本投资计划进行预算编制和管理，风险预算管理是根据企业经营风险进行预算编制和管理。
二、国有企业全面预算管理体系的构建1. 加强战略预算管理国有企业应根据国家宏观政策和企业发展规划，加强对企业战略目标和发展规划的预算编制和管理，确保企业战略目标的实现和企业发展规划的落实。
2. 完善运营预算管理国有企业应根据企业经营活动的特点和规律，完善对各项业务活动的预算编制和管理，确保企业日常业务活动的正常运转和经济效益的最大化。
三、国有企业全面预算管理体系的实施1. 加强预算管理人员的培训国有企业应加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质和专业能力，确保预算管理工作的科学性和规范性。
2. 完善预算管理制度和流程国有企业应完善预算管理制度和流程，建立健全预算管理的组织架构、制度规定和工作程序，确保预算管理工作的有序进行。
构建司库管理体系提升资金管理价值分析
【摘要】司库管理将传统资金管理组织架构逐步升级，不仅建立新的资金管理体系，还在战略决策层面为集团全面精准地管控财金资源、提高资金使用效率和监控资金风险等方面提供强有力的支撑。
为了适应新时代企业财务管理变革要求，文章探讨了集团企业通过构建司库体系，实现资金、资产与各项资源要素的合理配置和高效流转，提升流动性管理、投融资管理、风险管理、业财融合等管理效能，为企业创造价值。
【关键词】司库管理；体系构建；价值分析 【中图分类号】F275；F270.7；F276.1在企业管理领域，人们普遍认为财务管理是企业管理的核心，而财务管理的核心是资金管理，资金管理与财务管理相辅相成、相得益彰，共同为企业价值最大化服务。
国务院国资委在2021年前三季度央企经济运行情况新闻发布会提出，将依托司库管理体系建设，推动中央企业加快信息化、数字化、智能化转型，进一步加强资金管理和债务风险防控，强化债务风险穿透式监测预警，全面提升企业抗风险能力。
2022年，国务院国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》指出，司库体系是对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。
同年，《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出，加快推进司库管理体系落地实施，实现对全集团资金的集约管理和动态监控。
随着经济全球化和大数据等新兴技术的飞速发展，企业对管理模式转型愈加重视。
司库管理作为企业管理的一项重要手段，贯穿于企业的整个生产经营中，并以企业整体价值管理为导向，发挥资源统筹和战略支持的作用。
为了顺应新形势变化，贯彻新发展理念，企业从加强管理、风险防控、成本压降等多方面进行改革，财务和资金管理也在寻求最佳价值模式。
一、司库的概念2005年以来是我国司库管理的探索、建设阶段，其中标志性事件是2009年中国石油开始尝试大司库管理体系的建设。
张瑞君、于涛（2010）和张瑞君、孙寅（2012）以中石油大司库管理体系建设为例的研究，而后黄良贤、马维华（2020）以中远海运司库管理体系建设为例的研究，推动了国内司库管理理论与实践相结合的发展。
国有企业投资管理制度
国有企业投资管理制度第一章总则第一条为规范国有企业投资行为，促进国有企业健康发展，根据国家有关法律法规，制定本制度。
第二条国有企业投资管理制度适用于所有国有企业的投资活动。
第三条国有企业投资应坚持市场化原则，注重效益和风险的平衡，依法依规进行投资活动。
第四条国有企业应加强内控管理，健全投资决策机制，完善投资管理体系，保障投资安全。
第五条国有企业应当设立专门的投资管理部门，负责统筹协调企业的投资活动。
第六条国有企业应当建立健全投资风险评估和控制机制，对各类投资项目进行风险评估，确定风险控制措施。
第七条国有企业投资应当遵循合规、审慎、透明的原则，提高投资的有效性和效率，保护国家和企业利益。
第八条国有企业应当依法依规履行社会责任，遵守市场竞争规则，不得采取不正当手段获取利益。
第二章投资管理体系第九条国有企业应当建立健全投资管理制度和配套规章制度，明确投资的管理责任和权限。
第十条投资管理制度应当包括投资规划、投资审批、投资决策、投资实施、投资监督等内容。
第十一条国有企业应当建立投资项目库，明确项目来源、项目分类、项目管理、项目进度等内容。
第十二条投资管理部门应当建立健全投资管理档案，记录投资过程、决策依据、实施情况等信息。
第十三条国有企业应当建立健全内部审计和外部审计机制，监督和评估投资活动的合规性和效益性。
第十四条国有企业应当建立健全风险管理体系，根据投资项目的风险等级确定相应的风险控制措施。
第十五条国有企业应当建立健全绩效评价机制，评估投资项目的实施效果和运营绩效。
第十六条国有企业应当建立健全信息披露机制，及时向社会公开投资活动的相关信息。
第三章投资管理流程第十七条投资规划1、国有企业应当根据企业发展战略和经济社会发展需求，制定投资规划。
2、投资规划应当明确投资目标、投资方向、投资重点、投资额度等内容。
3、投资规划应当经过企业领导班子讨论通过，报国资委或地方政府批准。
第十八条投资审批1、国有企业对于重大投资项目应当按照规定程序履行审批手续。
国有企业如何构建全面预算管理体系
现代营销上旬刊在经济全球化的趋势下，市场的变化是多变的。
全面预算管理作为现代企业管理制度的重要组成部分，能够促进企业财务管理水平和整体管理水平显著提升，目前逐渐被我国的很多企业应用。
但值得注意的是，当下企业及部分人员尚未对全面预算管理体系形成科学认知，对于全面预算主体和应用方式等均没有科学的认知，使得全面预算管理未达到应有效果。
国有企业财务管理工作相较于一般企业而言具有一定的特殊性，要求更高。
本文通过对国有企业全面预算管理体系建构进行针对性探究，旨在建设科学可行的全面预算管理体系框架和操作流程，以此为国有企业预算管理工作水平的提升提供助力。
一、全面预算体系背景以及构建意义随着改革开放的不断深入和市场经济的不断完善，现代企业的发展进程不断加快，企业的规模也越来越成熟和壮大。
集团化企业模式已经成为一种新的经济组织形式，取得了迅速的发展并得到了广泛的认可。
然而，在当今的经济形势下，国内外市场竞争越来越激烈。
我国国有企业集团正面临着巨大的挑战。
如何与国际优秀企业集团竞争是我国企业面临的一个问题。
全面预算作为一种新型的现代管理制度，可以促进企业发展，规范企业行为，为企业注入活力，在控制企业成本、加强企业内部控制方面发挥着越来越重要的作用。
如何通过全面预算管理提高企业管理能力，实现企业价值最大化，已成为现代企业发展和管理的新课题。
从全面预算管理系统中，我们可以清楚了解过去的经营活动、目前的经营活动以及未来可能的经营活动。
通过建立和实施全面预算管理制度，国有企业可以实现全面的信息化管理。
近年来我国社会主义市场经济发展形势良好，同时，在国有企业改革不断深入以及供给侧改革持续推进的背景下，国有企业虽然面临严峻挑战，但针对性地提升自身核心竞争力，经济效益良好。
国有企业在自身综合竞争力提升过程中，需要将全面预算管理体系作为重要手段，以此保证企业能够及时引进先进人才，并进行技术创新，不但拓展市场，企业资金利用率明显上升。
论企业投融资管理体系的科学构建
论企业投融资管理体系的科学构建企业的投融资管理体系是企业财务管理中至关重要的组成部分，它直接关系到企业的资金运作和发展战略的有效实施。
一个科学合理的投融资管理体系能够帮助企业更好地规划和管理资金，降低融资成本，提高资本利用效率，稳健经营，实现企业长期健康发展。
建立一个完善的投融资管理体系是企业财务管理的关键环节之一。
第一，企业投融资管理体系的架构企业投融资管理体系主要包括筹资决策、投资决策和资金运营三个方面。
筹资决策包括融资与资本结构管理，投资决策包括投资与项目管理，资金运营包括现金管理与风险管理。
通过这三个方面的协同配合，企业可以实现资金的有效配置和风险的有效控制，为企业的经营和发展提供稳定可靠的资金支持。
筹资决策是企业投融资管理的重要组成部分，主要涉及融资渠道的选择、融资成本的管理、资本结构的优化等内容。
在筹资决策中，企业需要根据自身的经营情况、市场环境和行业特点，选择合适的融资方式，比如债务融资、股权融资、银行贷款、发行债券等，同时要对融资成本进行合理控制，避免因融资过高而导致的财务风险。
企业还应该根据自身的资本结构情况，合理配置债务资本和股权资本，降低财务杠杆和提高企业的偿债能力。
投资决策是企业投融资管理的核心内容，主要涉及投资项目的选择、评价、管理和实施等方面。
在投资决策中，企业需要制定科学的投资标准和评价方法，对各类投资项目进行全面分析和评估，确定其盈利能力、风险水平和可行性等指标，从而选择出符合企业发展战略的投资项目。
在投资项目实施过程中，企业需要建立完善的项目管理体系，对项目的进度、成本和质量进行有效监控，确保项目能够按时、按质、按量完成。
资金运营是企业投融资管理的重要环节，主要涉及企业的现金管理和风险管理。
在现金管理方面，企业需要根据经营特点和资金需求，制定合理的现金管理策略和流动资金管理计划，保证企业资金的稳健运作和流动性充裕。
在风险管理方面，企业需要建立健全的风险管理系统和内部控制机制，对市场风险、信用风险、流动性风险等进行有效管理，避免因风险暴露而导致的资金损失和经营危机。
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构建适合企业发展战略的投资管理体系
摘要：c集团公司是一家大型国有企业，有60年辉煌发展的历程，业务涉及工程建设、贸易与投融资等。
近年来，随着公司的快速发展，投资项目日益增多，投资管理问题逐步凸显。
c集团越来越意识到，必须要构建适合企业发展战略的投资管理体系。
关键词：c集团；企业发展；战略
中图分类号：f253.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）02-00-01
一、c集团投资管理体系介绍
c集团的投资管理体系是伴随着公司发展的历史逐步形成的，是c集团应对内外部环境变化和挑战，结合自身管理经验，不断学习借鉴，逐步建立的具有公司特色的“投资管理体系”。
（一）投资管理基本思路
第一，c集团投资管理坚持“突出发展重点”的原则，以做大做强六大业务板块为核心，以优化产业链条、转型升级为重点，不断推动c集团核心竞争能力的进一步提升。
第二，c集团的投资，坚持合理控制投资规模、正确把握投资方向的原则，投资放在主业或与主业高度相关的上下游产业方向上，同时按照适度相关的原则，投资多元化产业。
第三，c集团的投资管理，坚持不断提高、持续改进的原则，以加强现行投资管理制度为基础，通过多种途径不断提高投资决策、管理、运营和评价的科学性，不断提升投资项目管理队伍水平，完
善投资管理体系。
（二）投资管理体系概述
1.投资管理模式
c集团的投资管理实行全过程“闭环式”管理方式，从提出投资项目到项目正常运营的全周期的每个环节都进行监督管理，主要包括三个管理阶段：投资审批管理、投资实施管理和项目运营管理。
2.投资管理制度
c集团按照投资管理的原则，依照上级单位投资管理的相关规定，首先在《公司章程》中明确了集团各级权力机构对投资管理的基本职责；其次，研究制定了《c集团投资管理办法》、《c集团投资监督管理实施意见》、《c集团投资后评价管理办法》等一系列投资管理制度文件，保证公司的投资管理工作有章可循。
在下属单位层面，明确要求各所属单位在严格执行c集团投资管理规定的同时，应按照本单位发展实际和投资要求制定相应的投资管理制度。
此外，c集团还采取定期对投资管理工作人员进行培训、经验交流等方式，实现规章制度的宣贯和管理经验的推广。
3.投资决策审批程序
c集团是2011年实现成功改制的国有企业，正在逐步建立现代企业制度。
在集团公司董事会、监事会、经营管理层的新治理架构下，c集团的投资实行分级分类管理，包括集团总部的投资和所属子公司的投资，根据投资项目分为股权投资类和资本性支出类，再按照投资金额设定不同的审批权限。
投资管理的组织架构分为三级：一是c集团上级单位；二是c集团总部；三是c集团所属子公司。
每级机构都设有董事会、总经理办公会、投资管理委员会等投资管理决策机构。
通过三级决策审批程序实现投资项目从前期论证到投资批复的管理，确保投资项目可行，风险可控。
c集团规划与资本运营部是投资管理的职能部门，负责投资管理的日常工作。
4.投资管理流程
c集团建立了一套较完善的投资管理流程，主要包括项目立项、投资审批、运营监管、项目后评价等。
具体流程（举例）如下：项目立项流程：
与其他投资管理流程相比较，c集团的投资管理流程更注重严谨与高效的结合，力求避免各环节拖沓给投资带来的时间损失和机会损失，同时关注投资风险的控制，由各级审批机构全方位把控投资风险。
二、c集团投资管理体系存在的不足
c集团通过对投资管理工作的分析和总结，认为公司的投资管理工作中还存在着以下薄弱环节：
第一，c集团对投资项目决策的前期论证尚不规范、不科学。
c 集团在近几年的快速发展中，运用合作、参股、重组等多种方式完成了多个投资项目，从投资的效果来看，大多数投资项目都实现了预期的投资目标，但也有部分项目投资效果不理想。
回顾投资项目的论证和决策过程，认识到，由于缺乏投资管理工作的经验，对前
期可行性论证工作不够重视，使得少数项目在决策前期，论证不够规范、科学，甚至夸大了投资收益和回报。
特别是当企业面对短期机会、快速决策的投资业务时，前期论证的不充分、不规范、不科学，对投资决策的形成产生了不良影响。
第二，c集团投资尚不能很好的满足公司主业发展的战略要求。
c 集团公司近年来实施的多个投资项目虽然基本达到了预期投资目标，但也有少数子公司片面追求短期经济效益，缺乏明确的投资规划，投资没有计划性和系统性，使投资的作用大打折扣，或者有的子公司对自身定位不清晰，没有专注主业的发展。
因而目前c集团公司的投资还相对分散，不能达到高度集中，不能突出满足重点主业方向的发展要求。
三、c集团投资管理改进策略
（一）坚持投资活动与发展战略相契合
c集团公司应通过打造从战略出发、全过程管理的闭环投资管理体系。
c集团投资活动要根据公司战略规划的总体要求，围绕加快构建核心业务板块、完善产业链条而展开。
c集团应不断增强企业投资活动与集团发展战略的契合度，建立“规划、计划、项目”间有机衔接的理论架构和方法体系，保证公司的投资能够满足战略发展要求，使投资工作有效提升企业的核心竞争力和综合实力。
（二）用信息化手段提升投资管控的科学性和系统性
c集团公司应尽快引入信息化手段和管理工具，构建投资管理信息数据库，全面、准确地掌握集团公司整体投资项目运行状况，及
时了解投资项目实施过程中出现的问题，加强集团公司对投资项目的动态跟踪，为投资项目前期论证、过程监管和后期评价积累丰富的管理数据，提升投资管控的科学性和系统性。