在竞争时代如何重新定位竞争对手(杰克·特劳特,销售与市场)
特劳特定位
三、定位的基本方法
一 关联定位法
案例：非常可乐
在可口可乐、百事可乐横扫中国可乐市场的年代里非常可乐在做什么
不与可口可乐争正宗 不与百事可乐争激情
提出自己的主——清爽 醇厚 解暑 ······
非常可乐——中国人自己的可乐
非常可乐的成功,不在于它与可口可乐、百事可乐一争高下,而是成功的
第一：长岛银行的状况 第二：绘制潜在客户心智地图： 营业点多；服务项目齐全；服务质量好；资本量大； 方便长岛居民；有助于长岛经济发展；
二、银行定位案例
第三：制定战略：接受自己的长处、改善自己的短处 放大优点
广告 ：
潜在客户给长岛银行的唯一评价是定位于长岛 既然人在长岛,干嘛把钱存到城里
把钱放在家门口最保险,别放在城里的银行,
三、定位的基本方法
五 给竞争对手重新定位
创建自己的空位——把人们心智里原有的相关观念或产品排挤掉；
案例1：镇痛药泰诺重新定位阿司匹林
阿司匹林会刺激胃粘膜,引起哮喘和过敏反应,造成胃肠道隐性出血 幸好有泰诺······
三、定位的基本方法
案例2：智慧薯片重新定位品客
针对品客薯片成分：脱水土豆、甘油一酸酯、甘油二酸酯、抗坏血酸、丁基羟基苯甲醚 智慧薯片在电视上的广告标签是： 智慧薯片成分：土豆、植物油和盐
案例：非诚勿扰与我们约会吧 非诚勿扰是一档适应现代生活节奏的大型婚恋交友节目, 全新的婚恋交友综艺娱乐节目,显然是一个成功、但是在不知晓 节目属性的情况下会误认为是一个酒吧、或是一个店铺提示；而 我们约会吧同属于婚恋交友节目,主题更加明显、能够直观 说明节目属性和功能,
四 、无意义的名字
那些使用创新的、无意义的名字 可口可乐、柯达、施乐 取得显而易见的成功又是 怎么回事 第一个以新产品或新理念进入人们心智的公司很容易出名：
杰克·特劳特：重新定位的五大前提
杰克·特劳特：重新定位的五大前提作者：杰克·特劳特来源：《销售与管理》2019年第03期定位是指如何让你在潜在顾客的心智中与众不同。
同时，定位也是有关传播过程中心智运作原理的系统知识。
重新定位是指你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的。
在以上两种情况下，为了使战略发挥作用，你都需要明白心智是如何运作的。
一旦理解了心智如何运作，你就能更好地为实施定位和重新定位进行准备。
1.心智疲于应付心智可能仍然是个谜，但我们对一件事确信无疑：心智正遭受攻击。
媒体的爆炸式增长和随之而来的信息量的增加，已经严重影响到人们接受或者忽略媒体提供信息的方式。
传播过载已然改变了向人们传递信息及其对人们产生影响的整个过程。
这意味着，你的差异化概念必须尽可能地简单明了、显而易见，并通过所有媒体重复不断地传递出去。
正如每个政治家都会坚守“政治立场”一样，市场营销人员必须坚守“差异化”。
2.心智憎恨混乱学习是动物和人类获得新信息的途径，而记忆则是储存信息的方式。
记忆不仅仅是记住电话号码的能力，更是一个运用于各种思维处理活动的动态系统。
我们利用记忆观察事物，理解语言，寻找出路。
既然记忆如此重要，那么让别人记住自己的诀窍是什么呢？据说，当被问及哪件事对自己发现相对论最有帮助时，爱因斯坦的回答是：“弄清如何思考问题。
”抓住问题的本质就成功了一半，这通常意味着要深刻地了解竞争对手以及他们在人们心智中的位置。
重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。
一些产品的基本概念本身就预示着产品的失败：不是因为这些产品毫无效果，而是因为他们毫无意义。
想想苹果公司的牛顿机。
它既是传真机、传呼机，又是日程表，还是手写式电脑，太复杂了。
牛顿机已经不复存在，而更简单的iPhone却获得了巨大的成功。
心智痛恨复杂和混乱，因此进入心智的最佳方法就是简化信息。
一些最有力的广告都聚焦在一个词上（沃尔沃——安全；宝马——驾驶）。
针对营销员敌人确立自己最有利的位置
杰克-特劳特的《定位的来源与发展：四种战略形式》。
[要学营销技巧-就来营销MVP]这位神奇的定位大师，始终强调“定位是企业战略的核心”，另一位战略大师迈克-波特在“管理史上的经典之作”《什么是战略》中，首次将“定位”引入其文中，在厘清了什么是“运营效益”和“战略”后，波特确定，“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。
”什么是战略？杰克-特劳特给出的是词典的源始定义，“针对敌人确立最有利的位置。
”这就是说，定位战略并非来自企业内部，“针对敌人确立最有利的位置”是说，一般情况下，任何企业确立价值独特的定位均取决于外部，而企业内部，按照特劳特的说法，内部运营“只是个成本中心。
”只有解决了外部竞争，企业内部才能产生源源不断的销量和利润，否则，竞争只是个空谈的壳。
在解决了定位是战略的核心后，特劳特列出了四种基于定位的常见不衰的战略形式：进攻战、侧翼战、游击战、防御战。
(营销 中国营销员的门户网!专业研究营销技巧,每天都有营销技巧的投稿,请支持我们!)关于进攻战，特劳特认为只有在市场上相比处于“第二位或第三位的公司”才有足够的力量和雄心向领导者（无疑它是第一位的）发动进攻。
当然，进攻决不是盲目的方案和仓促的出招，取决于两个条件：一是决定进攻的公司是否拥有足够的力量（足够的力量很耐人寻味）；二是采取何种进攻技巧（时间、地点、配称的策略和工具）。
特劳特的意见是坚持三条进攻战的原则：第一、“领导者位置的强势是重要考量因素。
”在这一条原则里，特劳特批评了战术教条主义，多数公司在研究竞争敌手时，其中一个本能就是对比敌手（树标杆）、体检自身（考量自己的弱点）、作出改善（针对性仿效），特劳特一针见血指出，“这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。
”他的珍贵建议是，“去研究领导者的强势和弱点”，却不以之为仿效，只有确认了领导者的位置，才能“针对敌人确立最有利的位置”。
这一条实际在说进攻前对竞争敌情的获取和研究，所谓“知己知彼，百战不殆”。
杰克特劳特《定位》理论课件
以将这一定位植入顾客心智。
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三、“定位”的基本方法
（一）“关联”定位法 【 案例：非常可乐】
在可口可乐、百事可乐横扫中国可乐市场的年代里非常可乐在做什么？ 不与可口可乐争“正宗”？不与百事可乐争“激情”？ 提出自己的主张——“清爽”？“醇厚”？“解暑”？······ 非常可乐——中国人自己的可乐！ 非常可乐的成功，不在于它与可口可乐、百事可乐一争高下，而是成功的
创建认知优势
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定位的定义
在顾客的心智中，针 对竞争对手确立最有利 位置 （Position），使 品牌获得顾客的优先选 择。
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一、商业竞争的演进
定位的最终目标，就是让品牌成为某个 品类 或某种 特性 的代表。 这样当消费者产生相关需求时，便会将该品牌作为首选。
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一、经营重心的转移
先从商业发展史，看企业间竞争的演变和经 营重心的转移。
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一、经营重心的转移 “生命票”
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一、经营重心的转移
产品稀缺的年代 经营重心？
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工厂时代
最初，由于产品供应不足，企业需要不断提升生力，多快好省地生产产品。 企业的核心竞争力在于提高生产效率，如生产设备与生产流程的创新。
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一、全面了解心智资源
（三）、“产品阶梯”概念
在人们的心智里给产品分类，称为梯子，梯子上的每一阶是一 个品牌，每个梯子代表一类产品。在最多能装7把梯子的心智上定位 一个新产品：说该产品不是什么，比说该产品是什么还要管用。
在竞争时代如何重新定位竞争对手(杰克·特劳特,销售与市场)
而意大利作为第二生产国，产量只有西班牙的一半。
5. 为品类重新定位。多年来，猪肉就是猪，人们
虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但是 头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，
很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大 猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这
部分的橄榄油，但意大利人却靠他们的橄榄油品牌赚 曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时
起居室”确实可以引起人们的共鸣，当时奔驰确实在 Giant）人物实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克 · 柏
生产大型豪华轿车。这也是我不喜欢大型宝马车的原 杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。
因，它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器，因此，很
3. 开创新品类名。香瓜的生产者想为一种特别的
典 型 的 观 点 认 为， 更 多 的 选 择 能 吸 引 人。 事 实 上 更 多 选 择 是 种 阻 力， 会 抑 制 人 们 的 购 买 动 机。 巴 里 · 施瓦兹（Barry Schwartz）在《选择悖论》（The Paradox of Choice）中讲：人们被选择压垮，以至于 有失去行动能力的倾向。太多的选择使得人们更可能 延缓决策。它提高了人们的期望，让人对作出糟糕的 选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不 会期望太高。但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望
走了大部分的钱。西班牙该怎么做？我们的答案包括 候。
三步。
〔本文选自特劳特新作《重新定位》，由特劳特（中国）
第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄 战略咨询公司翻译提供〕
榄油生产国”。这个鲜为人知的事实必须放进橄榄油顾
客和潜在顾客的心智中。产量超过所有竞争者的总和 (文章编号：1100507，收藏请编辑短信A A加文章编号发送至
有效提升销售的黄金法则之定位策略
有效提升销售的黄金法则之定位策略------------- 定位策略TOM户外媒体集团总裁——李践序言：在美国的八十年代，出现了一个著名的营销大师——杰克。
特劳特。
他创立了定位策略，引领了世界顶尖的营销潮流。
杰克。
特劳特：1980年出版《定位》，提出“定位”概念，从此改变了世界的营销理念。
仅美国出版物，1995年一年之中，“定位”一词就被提到16917次！2001年，定位理论压倒菲利普。
科特勒、麦克尔。
波特，被公认为“有史以来对美国营销影响最大的理念”。
所有营销团队与领袖都把定位理论作为自身成功的法宝，并运用到实践中去。
为了更好地懂得定位战略，我们能够先熟悉一下迈克尔。
波特的竞争战略。
竞争战略要紧分为三大战略：1。
差异化战略；2o低成本战略；3。
集中化战略。
这就是竞争战略专家迈克尔。
波特根据世界上成功的企业经验总结出来的。
从字面上看，差异化什么意思呢？区别于竞争对手，有特色，有个性。
今后企业的活路就是差异化。
我一定要与别人区隔开来，要不一样，因此叫差异化。
一定要走不一样的路。
但假如走了一样的路呢？那就是第二种竞争战略：低成本战略。
假如没有差异，就要价格竞争。
比如我们的彩电市场，康佳、长虹、创维、TC1,当它们的品质没有差异的时候，消费者的选择点就集中在了价格上面，厂家就要竞相降价、套现。
然而，降价就意味着自裁，除非你成本低。
假如企业在原材料、管理、物流等某方面有成本优势，它降价就是主动战略，在与竞争者的较量当中就占据主动地位。
如日本的很多产品，如戴尔电脑，通过直销、网络销售模式，降低通路成本，降价取得竞争优势。
注意：产品与服务一旦降价，将很难回升，因此要降价务必先将成本降下来。
低成本策略的最关键点是主动降价，主动让利给消费者来争取市场份额，而不是在别人降价后被迫降价。
第三，集中化战略是什么？集中化战略就是在一个领域，一个企业选择了自己最强的强项，在一个细分市场上做到不可替代。
迈克尔。
波特以这三种战略奠定了竞争战略的基础，而2001年该理论被定位理论所压倒。
特劳特品牌战略教程--定位致胜
阶梯位置已被占据：关联
为领导者重新定位
特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
教程回顾：
一、品牌战略方法的三次演变 二、全新的消费者心智模式 三、品牌定位战略的3种方法
特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
确立品牌战略后的营销展开
特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
原则：
##
解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题。 营销组合（产品、价格、分销、促销）是定位战略战 术运用的结果。
2、形象时代
当产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始 注重产品使用中的感性利益，超出功能要求。
建设品牌，在于形成独特的形象，附加更多感性 利益。
特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
2、形象时代
品牌战略方法：“品牌形象（BI）”
1. 随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理 性选择减弱。 2. 人们同时追求功能及感性利益，广告应着重 赋予品牌更多感性利益。
特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
新时期的品牌战略 步向陷阱的品牌：
奥妮……………….黑发 黑妹………….清新口气 健力宝……….运动饮料 康师傅……...…..方便面 长虹……………….彩电 春兰…………….....空调 格力………………空调 格兰仕…………微波炉 步步高………无绳电话 茅台………………国酒 飘柔…………柔顺头发 景德镇……………瓷器
特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
如何为一个品牌确立定位？
特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
定位方法1：抢先占位
原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据， 品牌就第一个全力去占据它。
……. ……. …….
目标阶梯
定位品牌
……. …….
目标阶梯
战略定位特劳特战略定位总裁课程
•一、商业竞争的演进
心智时代
“上兵伐谋” “三军可夺气，将军可夺心” “不战而屈人之兵”
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战略定位特劳特战略定位总裁课程
•一、商业竞争的演进
２、心智模式
接下来，我们从顾客的心智特点，来了解定 位的出现。
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战略定位特劳特战略定位总裁课程
•一、商业竞争的演进
２、心智模式
案例：乌江榨菜化险为夷
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战略定位特劳特战略定位总裁课程
•二、如何定位
２、关联
原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，企业可努
力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品
牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。
强势品牌 XXX …
•关联
•自 己
•目标阶梯
强势品牌 自己 …
战略定位特劳特战略定位总裁课程
•一、商业竞争的演进
２、心智模式
（１）心智疲于应付 随着社会的发展，人类活动日益丰富，产品，媒介与资讯暴增
，消费者处于信息拥挤之中，人心疲于应付。
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战略定位特劳特战略定位总裁课程
•一、商业竞争的演进
２、心智模式
媒体爆炸
据新闻出版部门统计，2007年，我国报纸1938种，期刊9468 种；截至2007年6月底，我国网站数达到131万个；
逛一逛超市… …
顾客的 选择 决定企业的兴衰存亡。
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战略定位特劳特战略定位总裁课程
•一、商业竞争的演进
一个心智体验… …
乔治·米勒的发现 杰克·特劳特的 二元 法则
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战略定位特劳特战略定位总裁课程
•一、商业竞争的演进
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被反攻。例如，金宝汤公司为其新产品线进行的广告
宣传中宣称，它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠 攻击必须引起共鸣
（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也使用 MSG，
结果两败俱伤。
强势中寻找弱点
重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱 点，并攻击此弱点。有时领导者会有一些弱点，但那 仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。还有 一种弱点是由强势造成的，如安飞士（A v i s）曾经的 广告语，“选择安飞士租车吧，我们柜台前的队伍更短。” 赫兹（H e r z）公司无法对这一战略作出反击，作为最
最大的不同是，以前本土公司在国内市场相互竞 争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。
竞争正在扩张
我们刚刚描述的是美国市场已经发生的情况，看
看中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了 几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次 购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可 以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食 品构成的国内市场正开始成形。中国已经有 135 个“全 国性”食品品牌可供选择。
如果你的概念没有“爆炸效应”或是 需要更多的解释，那就不是一个很好的重新 定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应” 意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。
每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面 标签必须很快得到消费者的认同。当公猪王（B o a r’s
17 2010.05
管理版·销售与市场
前 沿 FRONTIER 特劳特谈定位
是个很棒的故事。但是意大利已经占据了心智，所以 106613886619）
必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄 (编辑：王文正 wwz83@）
18 2010.05 销售与市场·管理版
“正宗俄国伏特加”的定位。
标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，
许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把 它在菠萝上贴上都乐的标签。当然，你接下来要告诉
奔驰重新定位成“终极乘坐机器”，为自己建立起“终 人们为何要认准这些标签。
极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成“带轮子的
2. 找 化 身。 在 多 种 形 式 上， 绿 巨 人（Green
Trout Discuss Positioning
H e a d）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造 味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新 定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可 以引起共鸣。
当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，而不 需要进一步解释或论证。如果一个概念没有“爆炸效应” 或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位 竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间 接受，完全同意，没有任何疑问。
16 2010.05 销售与市场·管理版
前 沿 特劳特谈定位 FRONTIER
Trout Discuss Positioning
找到一条完美的。
大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数
领导者的缺点。
容易消失的独特性
类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。
如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所 你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价
能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可 产自山区。”在 Borjomi 的商标下面，你可以说：“这
能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使 种水源自山上，天然的水是最好的。”
企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”
正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，
当你准备对你的竞争对手发起攻击时，小心会 这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
对手。
可乐公司所有。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了
对该品牌的有效定位，在名字中加入了“矿物质”一词，
重新定位竞争对手
在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来 自山区。
重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面
俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为 Borjomi
标签，从而为自己建立正面定位。最近，由于经济萧条， 的本土品牌。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做
消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。 矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一
点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽 Borjomi”和
回避没有赢家的攻击
“Borjomi 泉水”，削弱了品牌。
有时，品类中没有赢家。沃顿商学院教授约翰 · 张
显而易见的战略是对 Aqua Minerale 进行重新
起居室”确实可以引起人们的共鸣，当时奔驰确实在 Giant）人物实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克 · 柏
生产大型豪华轿车。这也是我不喜欢大型宝马车的原 杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。
因，它不是驾驶机器而是高科技乘想为一种特别的
自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西 “踢罐头”了。
屋电气（Westinghouse），它从未跳出通用电气的阴影，
如今已不复存在。
俄罗斯的山泉水之战
这是一个毫无怜悯之心的世界，而且这种情况只
有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排
会愈演愈烈。因此，你必须学习重新定位，应对竞争 名第一的矿泉水品牌是 Aqua Minerale，该品牌为百事
（John Zhang）发现，“充满敌意的广告——啤酒制造商， 定位，很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上
特别是安海斯 - 布希公司（Anheuser-Busch）和米 如下大标题：你无法通过商标辨识真正的山泉水。在
勒（Miller）公司以这种贬人抬己的广告而闻名——可 Aqua Minerale 商标的下面，你可以说 :“这种水并非
铁质的罐头盒易生锈。然而金宝汤公司生产铁质
变化使得桌面电脑成为办公室的推动力量。DEC 公司 罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些
的差异化变得不那么重要了，如今已从市场上消失。
设备。可是竞争者不会受到这种限制，它们可以尝试
如果你处于强大对手的阴影之下，并且从不建立 塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩
有需求，就会很快破坏你的差异化。雪佛兰就是例子。 格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，
如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就 而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的
会减弱。看看数字设备公司（DEC）的例子。DEC 曾 薄弱之处。
经是美国第一的小型电脑生产商，但它忽视了技术的
试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是 好战略。价格通常是差异化的敌人。当价格成为传播 信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是 在开始破坏被顾客视为独一无二的机会。
榄油的生产国。 第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化。
我们建议西班牙通过广告表述如下信息：“两千年前， 罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。”这个 方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能 辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名， 这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。
第三步是关于身份识别的。如果人们要找西班牙 橄榄油，怎样才能找到？我们设计出一个标签，使顾 客能识别西班牙橄榄油。每个装有纯西班牙橄榄油的 罐子和瓶子上都要有这个标志。
这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意 大利重新定位，使其回到它本来的位置——第二位。
攻击的关键是建立正面形象
重新定位货品
为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立
而意大利作为第二生产国，产量只有西班牙的一半。
5. 为品类重新定位。多年来，猪肉就是猪，人们
虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但是 头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，
很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大 猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这
部分的橄榄油，但意大利人却靠他们的橄榄油品牌赚 曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时
推动选择的是细分法则，我们在《22 条商规》中 论述了这一点。好比变形虫在培养皿里分裂，营销战 场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。一个品类起步 时是单一形态，比如电脑。随着时间的推移，这个品 类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、 个人电脑、膝上便携式电脑、笔记本和笔输入电脑。
太多的选择
所有这些促成了一个致力于帮助人们作选择的完 整行业。无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供 建议。互联网上到处是网络公司，他们能帮你寻找和 挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价 格。
竞争时代
营销战场可被视为一个不断扩展的品 类汪洋，典型的观点认为，更多的选择能吸 引人。事实上更多选择是种阻力，会抑制人 们的购买动机，使人们更可能延缓决策。
如果你不了解近些年的情况，那就看看市场上可 供选择的产品数量吧。最近几十年来，几乎每个品类 的产品的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国 市场上有 100 万个标准存货单位（SKU）。一家普通的 超市有 40 000 个标准存货单位。令人吃惊的是：一个 普通家庭 80% ～ 85% 的生活所需只来自 150 个标准存 货单位。这意味着超市里的其他 39 850 个标准存货单 位很可能被忽视了。
走了大部分的钱。西班牙该怎么做？我们的答案包括 候。
三步。
〔本文选自特劳特新作《重新定位》，由特劳特（中国）
第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄 战略咨询公司翻译提供〕
榄油生产国”。这个鲜为人知的事实必须放进橄榄油顾
客和潜在顾客的心智中。产量超过所有竞争者的总和 (文章编号：1100507，收藏请编辑短信A A加文章编号发送至
前 沿 FRONTIER 特劳特谈定位
Trout Discuss Positioning
■ 杰克· 特劳特
面对激烈的市场竞争和日益增多的品类选择，你需要重新定位 竞争对手来获得或保持自己的独特性。如何才能为竞争对手贴上负 面标签，从而为自己建立正面形象呢？