薪酬与薪酬管理概述(ppt64张)
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薪酬管理薪酬管理概述
2
3
4
56
7
8
图 企业工资等级系列的设置
25
实
400
付
工
360
资
（ 320
元
月
280
） 240
最高工资 工资线 最低工资
/
200
160
职务评价分数
150
250
350
450 500
工资等级系列
1
2
3
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56
7
8
图 工资等级划分及范围 26
双轨薪酬制：
双轨薪酬制主要有两种形式， （1）把薪水暂时定在较低的水平，然后逐 步增加，直至最高，这需要三至十年的时 间。 （2）让年资短的员工的薪水永远低于年资 长的员工。
44
5．贾丽莉。迄今为止，此人一直干得很出 色。因为她的活颇为棘手，所以你对她的绩 效印象特别深。她比好些同事更需要多点钱 用，因为她家境不好。同事们因为她工作出 色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。
1．了解当地其他组织中相同或相似 工作的薪酬额。
2．将组织的现行薪酬额与一般薪酬 额相比较，调整薪酬结构，保持企业的 竞争地位，避免人才的流失。
3．为本组织制定薪酬政策提供必要 的依据。
4．为组织确定合理的人工费用提供 必要的参考资料。
35
(二)薪酬调查的程序
1．选择调查对象 选择薪酬调查对象需要遵循以下原则： (1)同行业中同类型的其他公司； (2)其他行业中有相似工作的公司； (3)录用同类员工，可构成竞争对象的公司； (4)工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符 合一般标准的公司； (5)与本公司距离较近，在同一劳动力市场 录用员工的公司； (6)根据本公司的人力、物力、财力状况， 确定调查公司的数量。
薪酬PPT模板
长期激励机制
通过股权、期权等长期激励手段，将员工个人利益与公司长期发展相 结合，提高员工忠诚度和积极性。
薪酬调整周期与幅度
根据行业特点、公司战略和员工需求，合理设定薪酬调整周期和幅度 ，确保薪酬体系的公平性和激励性。
激励机工，设 计个性化的激励方案，满足员工多样
定期评估绩效考核方法的有效性，关注员 工满意度、绩效改进、目标达成等方面的 变化，及时调整考核方法。
绩效结果与薪酬调整关系探讨
绩效结果与薪酬水平挂钩
根据员工绩效结果，调整其薪酬水平，高绩效者获得更高薪酬，低绩 效者则相应降低。
绩效奖金制度设计
设立绩效奖金，将员工绩效结果与奖金发放挂钩，激励员工创造更高 业绩。
关键绩效指标法（KPI）
360度反馈法
通过设定关键绩效指标，量化评估员工工 作成果，关注重点工作目标完成情况。
全方位评估员工绩效，包括上级、下级、 同事、客户等多个角度的反馈，促进员工 全面发展。
目标管理法（MBO）
实施效果评估
设定明确、可衡量的目标，鼓励员工积极 参与目标制定和实现过程，提高工作自主 性。
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解 市场薪酬水平与结构，为企业 制定合理薪酬策略提供依据。
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调 整固定薪酬与浮动薪酬比例， 增强激励作用。
简化薪酬制度
设计简洁明了的薪酬计算方式 ，提高员工对薪酬制度的认知 度和信任度。
强化绩效与薪酬关联
经济性原则
在确保薪酬体系具有吸引力的 同时，要充分考虑企业的经济 实力和成本承受能力。
公平性原则
确保企业内部不同职位之间的 薪酬公平，以及与市场薪酬水 平保持一致。
通过股权、期权等长期激励手段，将员工个人利益与公司长期发展相 结合，提高员工忠诚度和积极性。
薪酬调整周期与幅度
根据行业特点、公司战略和员工需求，合理设定薪酬调整周期和幅度 ，确保薪酬体系的公平性和激励性。
激励机工，设 计个性化的激励方案，满足员工多样
定期评估绩效考核方法的有效性，关注员 工满意度、绩效改进、目标达成等方面的 变化，及时调整考核方法。
绩效结果与薪酬调整关系探讨
绩效结果与薪酬水平挂钩
根据员工绩效结果，调整其薪酬水平，高绩效者获得更高薪酬，低绩 效者则相应降低。
绩效奖金制度设计
设立绩效奖金，将员工绩效结果与奖金发放挂钩，激励员工创造更高 业绩。
关键绩效指标法（KPI）
360度反馈法
通过设定关键绩效指标，量化评估员工工 作成果，关注重点工作目标完成情况。
全方位评估员工绩效，包括上级、下级、 同事、客户等多个角度的反馈，促进员工 全面发展。
目标管理法（MBO）
实施效果评估
设定明确、可衡量的目标，鼓励员工积极 参与目标制定和实现过程，提高工作自主 性。
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解 市场薪酬水平与结构，为企业 制定合理薪酬策略提供依据。
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调 整固定薪酬与浮动薪酬比例， 增强激励作用。
简化薪酬制度
设计简洁明了的薪酬计算方式 ，提高员工对薪酬制度的认知 度和信任度。
强化绩效与薪酬关联
经济性原则
在确保薪酬体系具有吸引力的 同时，要充分考虑企业的经济 实力和成本承受能力。
公平性原则
确保企业内部不同职位之间的 薪酬公平，以及与市场薪酬水 平保持一致。
薪酬管理培训课件(共 150张PPT)
第一节 第二节 第三节 第四节 工资决定理论 工资差别理论 工资管理理论 劳动报酬分配理论
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论 六、购买力工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、工资铁律 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用； 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资 之间的利益冲突。
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。
男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
第三节 薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
二、工资基金理论
工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本或其他资金之间的比例。简言之，工资决定 于资本。 第一，工资不由生存资料决定，而是由资本决定。 第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取 决于工人人数的多少。
Байду номын сангаас
三、边际生产力工资理论
边际生产力工资理论被认为是现代工资理论的基础。 它从劳动力的需求方面解释了工资水平的决定，在厂 商追求利润最大化的前提下，工资是厂商雇佣决策 的参数，劳动的边际生产力决定工资。 工资取决于工人的人数（边际生产力），工人越多， 边际生产力越低，工资水平就越低；工人人数越少， 边际生产力越高，工资水平就越高。
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论 六、购买力工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、工资铁律 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用； 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资 之间的利益冲突。
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。
男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
第三节 薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
二、工资基金理论
工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本或其他资金之间的比例。简言之，工资决定 于资本。 第一，工资不由生存资料决定，而是由资本决定。 第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取 决于工人人数的多少。
Байду номын сангаас
三、边际生产力工资理论
边际生产力工资理论被认为是现代工资理论的基础。 它从劳动力的需求方面解释了工资水平的决定，在厂 商追求利润最大化的前提下，工资是厂商雇佣决策 的参数，劳动的边际生产力决定工资。 工资取决于工人的人数（边际生产力），工人越多， 边际生产力越低，工资水平就越低；工人人数越少， 边际生产力越高，工资水平就越高。
薪酬管理第6版PPT第3章
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （二）实施职位薪酬体系的前提
（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。 （2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 （3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 （4）企业中是否存在相对较多的职级。 （5）企业的薪酬水平是否足够高。
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
了解一般的办事程序。这些职位包括邮件处理员以及传真操作员。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （二）分类法的优缺点 优点
• 简单，容易解释，执行起来速度较 快，对评价者的培训要求少。
• 一旦职位的等级定义明确，管理起 来就比较容易。
缺点
• 在职位多样化的复杂组织中，很难 建立起通用的职位等级定义。
4级
3级
2级 1级
各工作等级中的工作类型
首席执行官 副总裁 高级经理 中层经理 专业3级 专业2级
主管级职位 专业1级 技术3级
职员/行政事务3级 技术2级 职员2级 技术1级 职员1级
办公室的一般支持性职位
等级分类定义举例
1级：办公室的一般支持性职位 一般情况下，办公室的一般支持性职位向一线主管人员或者部门管理人 员汇报工作。这些职位通过完成以下任务为其他职位提供综合性支持服 务：操作办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）； 文件存档以及邮件归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序， 同时处理日常事务。非常规的事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些工作的人员具备基本的办公设备知识，并且
企业薪酬战略与管理(PPT 48页)
基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
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6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
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6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
第1章薪酬管理概述
12/22/2019
10
5）股权
• 股权是将企业的一部分股份作为薪酬授予 员工，使员工成为企业的股东。授予员工 股权是一种长期激励手段，能够使员工为 企业利润最大化而努力工作。现实生活中 管理者持股是股权薪酬的典型形式。股权 薪酬与以上四种薪酬的区别主要表现在支 付形式上，既不是货币，也不是一种简单 的实物或服务，而是一种权利的授予。
12/22/2019
11
二、薪酬的基本构成
12/22/2019
12
基本薪酬特点
1）常规性 2）相对稳定性 3）基准性 4）导向性
12/22/2019
13
可变薪酬的特点
1）补充性 2）激励性 3）灵活性 4）战略性
12/22/2019
14
间接薪酬的特点
1）普遍性 2）稳定性
12/22/2019
12/22/2019
26
（六）合法合理原则
• 组织的薪酬制度与管理方法必须符合政府 的有关法律、法规、政策、制度。这其中 包括国家劳动法、地方劳动法规、劳动行 政部门颁发的管理规定等
（七）经济及时原则
• 薪酬在员工生活保障以及激励方面起着重 要作用，所以薪酬发放必须要及时，以增
强员工的安全感以及对组织的信任感，进 而可以激发出员工更大的工作热情。
一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动 力扩大再生产的要求，使薪酬的确定能满足现有 生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避 免造成社会问题；
二是在薪酬管理中要防止“工资—物价”的螺旋上 升给社会生活造成的动荡；
三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍过 度扩大给社会造成不安。
12/22/2019
12/22/2019
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• （二）薪酬的内涵 • 薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作 或贡献，包括他们实现的绩效、付出的努 力、时间、学识、技能、经验与创造所付 给的相应的回报。其实质是一种公平的交 易或交换关系，是员工在向所在单位让渡 其劳动或劳务使用权后获得的报偿，是组 织内所有员工的货币性和非货币性劳动收 入的总和。（此处略介劳动权） • 薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括 工资、奖金、津贴、福利、股权、红利等 具体形式。
7
（二）外在薪酬
• 外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而 支付给员工的各种形式的收人。关于外在 薪酬的具体构成学界尚未完全统一。比较 典型的观点是认为外在薪酬包括直接薪酬 和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、 绩效薪酬、各种激励性薪酬和延期支付计 划；间接薪酬包括各种员工保护项目、各 种非工作薪酬和服务于津贴。
• ３）奖金的类型 • 奖金的形式多种多样，根据不同的标准，奖金 可分为不同的类别，其中有的相互交叉。 • （1）根据奖金的周期划分，可划分为月度奖、 季度奖和年度奖。 • （2）根据在一定时期内（一般指一个经济核 算年度）发奖次数划分，有经常性奖金和一次性 奖金。 • （3）根据奖金的来源划分，可分为由工资基 金中支付的奖金和非工资基金中支付的奖金。 • （4）根据奖励范围来划分，有个人奖和集体 奖。 • （5）从奖励的条件区分，有综合奖和单项奖。
薪酬 经济的（外在薪酬） 非经济的（内在薪酬）
直接的 绩 津 奖 效 贴 金 、 薪 股 酬 权 等
间接的
工作本身
组织内部环境
组织外部特征
职 位 薪 酬
技 能 薪 酬
保 险
补 助
优 惠 、 服 务 等
自 我 实 现
挑 战 性 、 成 就 感
个 人 成 长
责 任 感 、 趣 味 感
工 作 条 件
工 作 时 间 、 地 点
（三）相关术语
• 1、工资：是雇佣方支付给被雇佣方合法的货 币报酬。但是，从不同的角度，形成了对工资 多种不同的定义。 • 2、薪金、薪水：供给打柴汲水等生活上的费 用，通常指劳心者的收入。薪金与工资无本质 区别，但反映时代背景和职业背景。 • 3、薪酬：包括经济性薪酬与非经济性薪酬。 非经济性薪酬则包括个人对企业及工作本身在 心理上的一种感受，因此亦称内在薪酬；经济 性薪酬亦称外在薪酬，有广义和狭义之分，广 义的员工薪酬是指雇员因付出劳动而获得的各 种形式的支付，狭义的薪酬不包括福利。
工作特征模型
工作核心维度 关键心理状态 员工与工作成果
① ② ③ ④ ⑤
技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性 绩效反馈性
体验到工作意义 体验到工作成果责任 了解到活动实际成果
高度的内在工作激励 高质量的工作表现 高度的工作满意感 低缺勤率 低离职率
激励潜力得分MPS=
[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3] ×自主性×反馈性
章薪酬与薪酬管理概述
第一节 薪酬概述
一、薪酬内涵及相关术语
(一)报酬与薪酬 报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作 为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 薪酬（compensation）是报酬的一部分，是员 工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入， 以及各种具体的服务和福利之和。
1、外在薪酬是薪酬管理的主要内容，我们通常从薪酬的 支付方式和变动状况的角度，把外在薪酬分为三个主要构 成部分。
薪酬
基本薪酬
可变薪酬
福利薪酬
2、广义外在薪酬的构成
• 1）、工资 • 狭义的工资是指支付给从事体力劳动的 员工的货币形式的报酬。 • 广义的工资从内涵上讲，包括货币形式 和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括 支付给体力劳动者和脑力劳动者的报酬。
• 计时工资的类型 • 日薪——按日计算的应付工资 • 月薪——按月计算的应付工资
• 2）计件工资 • 计件工资的涵义 • 计件工资是根据劳动者生产的合格 产品的数量或完成的作业量，按预先规定 的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种 工资形式。 • 计件工资=计件单价×合格产品数量
• 计件工资的特点 • 能够从劳动成果上准确反映出劳动者实际付出的 劳动量，并按体现劳动量的劳动成果计酬，不但 劳动激励性强，而且使人们感到公平。 • 它不仅能反映不同等级的工人之间的劳动差别， 而且能够反映同等级工人之间的劳动差别。 • 由于产量与工资直接相联，所以能够促进工人经 常改进工作方法，提高技术水平和劳动熟练程度， 提高工时利用率，增加产品数量。 • 易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理 人员及其工资支出。 • 促进企业改善管理制度，提高管理水平。
• （1）计时工资 • 计时工资的涵义 • 计时工资是根据员工的计时工资标准和 工作时间来计算工资并支付给员工劳动报 酬的形式，职工的工资收入是用职工的工 作时间乘以他的工资标准得出来的。 • 计时工资=工资标准×实际工作时间
• 计时工资的特点 • 计算工资的基础是按照一定质量劳动的直接的持 续时间支付工资，工资数额的多少取决于职工的 工资等级标准的高低和劳动时间的长短。 • 由于时间是劳动的天然尺度，各种劳动都可以直 接用时间来计算，并且计算简便，所以计时工资 简单易行、适应性强、适用范围广。 • 计时工资并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高 产品的数量上，它更比较注意产品的质量。 • 计时工资容易被广大职工所接受，职工的收入较 为稳定。而且，职工不至于追求产量而过于工作 紧张，有益于身心健康。
管 理 制 度
上 下 级 关 系
同 事 关 系
团 队 气 氛
地 理 位 置 和 社 区 环 境
业 界 声 望
社 会 网 络 和 发 展 前 景
二、薪酬的分类
• （一）内在薪酬 • 内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心 理思维形式，包括工作保障、身份标志、 给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突 出工作成绩的承认、培训机会等。
• 2、奖金 • 1）奖金的涵义 • 奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动 绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是单 位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量 而付给员工的货币奖励。 • 奖金的表现形式包括红利、利润分享及 通常所说的奖金等。
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