工作绩效与工作满意度关系模型
员工管理的6B模型
员工管理的6B模型什么是6B模型？6B模型是一种员工管理工具，它通过六个方面的管理技能帮助管理者更好地管理员工。
6B模型的六个方面分别是“背景（Background）”、“表现（Behavior）”、“信仰（Belief）”、“误解（Misunderstanding）”、“建议（Suggestions）”和“行动（Action）”。
背景在6B模型中，“背景”指的是员工的个人背景信息，包括其教育水平、工作经验、个性特征等。
在管理员工时，了解员工的背景信息可以帮助管理者更好地识别其弱点、优点和工作取向，从而更好地指导员工完成工作任务。
表现“表现”指的是员工的工作表现，包括员工的工作绩效、与同事、领导的关系等。
管理者应该经常进行绩效考评和员工满意度调查，及时发现员工的问题和需求，从而针对性地进行管理。
信仰“信仰”指的是员工的信仰、价值观等，这些因素会影响员工对工作的态度和行为。
了解员工的信仰，可以帮助管理者更好地激励员工完成工作任务，让员工感到自己的工作有意义。
误解“误解”指的是管理者对员工的误解或员工对管理者的误解。
误解可能会导致员工的工作积极性下降，也会影响员工与管理者之间的关系。
因此，管理者应该主动与员工沟通，及时解决误解，建立良好的工作氛围。
建议“建议”指的是管理者给予员工的具体建议和指导。
管理者应该根据员工的背景、表现、信仰等因素，制定相应的行动计划和工作指导，帮助员工掌握工作技能，提高工作绩效。
行动“行动”指的是具体行动计划的执行，是6B模型的最终阶段。
在执行行动计划时，管理者需要全面了解员工的情况，针对性地进行指导和激励，保证员工的工作绩效和效率。
总结6B模型是一种全方位的员工管理工具，可以帮助管理者更好地掌握员工的背景、表现、信仰等信息，制定针对性的管理计划和指导，提高员工的工作绩效和满意度。
在实际应用中，管理者应该根据员工的特点和工作情况，灵活运用6B模型，实现最优秀的管理效果。
员工满意度模型
目录
Contents
• 员工满意度模型概述 • 员工满意度模型的构成要素 • 员工满意度调查与评估 • 提高员工满意度的策略与方法 • 员工满意度与组织绩效的关系
01 员工满意度模型概述
员工满意度的定义
员工满意度
员工对工作环境、工作内容、薪酬福 利等方面的满意程度，是员工个人期 望与实际感知之间的比较结果。
公司文化
公司价值观
01
明确、积极的公司价值观，能够引导员工的行为和决策。
公司氛围
02
和谐、积极、开放的公司氛围，能够增强员工的归属感和凝聚
力。
公司形象
03
良好的公司形象和品牌形象，能够提升员工对公司的认同感和
自豪感。
工作环境
办公设施
舒适、安全、先进的办公设施，能够提高员工的工作效率和舒适 度。
工作场所
职业发展
了解员工对晋升机会、培训与 发展等方面的满意度。
调查结果分析
数据整理
对收集到的数据进行整理，统计各项指标的满意 度得分。
比较分析
将本次调查结果与历史数据或其他组织的数据进 行比较，找出本组织的优势和不足。
ABCD
原因分析
分析调查结果，找出影响员工满意度的关键因素， 以及员工反映强烈的问题。
01
提高员工满意度能够增强员工 的归属感和忠诚度，降低员工 流失率，从而减少招聘和培训 成本。
02
高满意度的员工更有可能积极 主动地投入工作，提高工作效 率和质量，促进组织目标的实 现。
03
员工满意度与员工的工作态度 和行为密切相关，能够影响组 织的氛围和文化，进一步影响 组织绩效。
提高员工满意度对组织绩效的积极作用
组织行为学-第六章工作满意度与组织承诺
三、工作满意度的影响因素
◆具有心理挑战性的工作 ◆公平的报酬 ◆良好的工作环境 ◆融洽的同事关系 ◆支持性的上级管理 ◆人格与工作的匹配
年龄与工作满意度（对国外4000管理者的调查）
年龄 30以下 30-40 41-55 55以上
一种满意度指数 3.41 3.42 3.57 3.62
第六章 工作满意度与组织承诺
第一节 工作满意度 第二节 组织承诺
第一节 工作满意度
一、工作满意度概述
工作满意度：
• 工作满意度（job satisfaction）是指个人 对他所从事的工作的一般态度。它主要源自 于个体对其工作或工作经历的一种快乐或积 极的情绪状态。
工作满意度的理解：
①工作满意度是个体对于工作情景的一种情绪上的反应。 ②一个人工作满意度是高还是低，是与这个人在工作中所收获的
任职时间与工作满意度之间成正相关，其预测效度高于年龄因素。
工作满意的原因
• 报酬； • 工作本身； • 提升； • 管理； • 工作群体； • 工作条件； • 工作满意模型 。
工作满意度模型
对工作的期望
报酬
工作本身
提升
差
管理
异
同事
工作条件
实际工作情况 报酬 工作本身 提升 管理 同事 工作条件
员工对工作的 满意度
调查：满意感状况
• 满意感调查发现：雇员（尤其蓝领）满意 的比例相当大；
• 美国1972－1978调查的4709人中88％的人 是满意的（Weaver, C.V. 1980）；
• 德国的几项调查表明雇员中80～90％是满 意的（Byssing, A. 1992）；
• 与人口和文化没有明确的关系。
员工满意度及员工绩效和关系文献综述
王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述一、前言由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。
本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。
二、文献回顾当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。
根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。
（一）员工满意度文献综述1、关于员工满意度定义阐述的理论成果员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。
最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock（1935），他认为工作满意度是员工心理和生理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应[1]。
美国著名管理学家罗宾斯（1997）将工作满意度定义为：“个人对他所从事的工作的一般态度”[2]。
国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。
台湾学者徐光中（1977）将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点：（1）综合性的定义即对于工作满意做一般性解释，而不涉及工作满意形成的原因与过程。
人力资源管理的4P模型
人力资源管理的4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
下面小编给大家介绍一下人力资源4P模型。
希望大家喜欢。
人力资源管理4P模型的内容素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源;②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
岗位管理(position management)岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
员工满意度、员工敬业度与工作绩效的关系研究
收稿日期:2022-09-29作者简介:马学文(1990 ),男,硕士研究生,就读于兰州交通大学经济管理学院,主要研究方向:企业管理㊁人力资源管理㊂员工满意度、员工敬业度与工作绩效的关系研究马学文(兰州交通大学经济管理学院,甘肃兰州 730070) 摘 要:文章利用知网数据库中的检索文献,综合比较了员工满意度和员工敬业度在C S S C I 期刊中已发表文献的研究内容,发现对员工满意度的研究要早于对员工敬业度的研究,并且在数量上也占优势㊂除此之外,探讨了已有研究成果中员工满意度㊁员工敬业度二者与工作绩效之间可能的关系,以及员工满意度和员工敬业度二者之间的关系,分析认为员工满意度对离职相关的指标更有预测力,而员工敬业度对工作绩效相关的指标更有预测力㊂关键词:员工满意度;员工敬业度;工作绩效中图分类号:F 272.9 文献标识码:A 文章编号:1007 6921(2023)13 0041 03 随着积极心理学的发展,企业管理实践和学界理论研究都更加关注员工个人积极的心理状态对其行为和态度的影响㊂而员工敬业度与员工满意度是现今企业管理中较为重要的两个话题㊂但从实证研究结果来看,相关研究结论并不一致,而且即使是那些支持具有显著相关关系结论的研究,对于其作用机制仍然缺乏深层次的研究和讨论㊂那么,对于企业而言,究竟应该更关注员工敬业度还是员工满意度以及这二者之间的关系如何?笔者对此进行了深入分析㊂厘清彼此间的关系无论是对员工激励方案的设计还是企业经营管理的决策都有着极为重要的意义㊂1 研究综述对员工满意度的研究可以追溯到梅奥(M a yo )的霍桑实验,其后,各种理论如马斯洛(M a s l o w )的需求层次理论㊁赫茨伯格(H e r z b e r g )的双因素理论㊁亚当斯(A d a m s )的公平理论等均可以被用来解释员工满意度相关的假设㊂例如,根据双因素理论,员工可能会对一些保健因素有较高的满意度,但不能对工作形成有效的激励,一旦这些保健因素不能得到满足,就会出现怠工甚至离职现象㊂而对员工敬业度的研究可追溯到20世纪90年代西方国家的管理咨询公司,随着全球商业环境急剧变化,充满了各种不确定因素,员工满意度已经无法与业绩水平相一致㊂企业需求的变化,使得企业开始质疑保持较高水平的员工满意度,包括薪酬㊁福利㊁工作环境等方面的高投入是否依旧合适㊂相比之前,企业似乎更加需要企业的员工在工作时全身心地投入到工作之中,做好自己的工作并致力于企业绩效的提升㊂正是随着这种管理环境的变化,员工敬业度,或者说是员工敬业度可能包含的奉献精神成为企业所需要的品质,成为企业对员工的期待㊂1.1 概念比较关于员工满意度的学术定义,较经典的是霍波克(H o p po c k )[1]认为员工满意度包括生理和心理两方面,是员工通过感观方面对工作环境因素的主观感受㊂后来的学者们基本上认可它是一种情感或心理状态,可能包含价值观㊁感知等要素㊂目前对员工满意度的研究习惯于进行多维度的研究,其中出现较多的是员工的工作满意度㊂关于员工敬业度的定义一开始似乎是一些咨询出于企业实践的需要进行了研究并给出了实操化的定义:如盖洛普(G a l l u p)㊁怡安翰威特(A o n H e w i t t )和韬睿(T o w e r s P e r r i n)等公司㊂与此同时,大量学者也进行了理论化的研究,较经典的有W i l l i a mK a h n [2]将员工敬业度定义为员工投入到组织角色中创造工作绩效过程中完成自己的工作并在其中表现自我的程度;M a s l a c h 等[3]用工作倦怠的反面来定义㊂㊃14㊃2023年7月内蒙古科技与经济J u l y 202313527I n n e r M o n g o l i a S c i e n c e T e c h n o l o g y &E c o n o m yN o .13T o t a l N o .527可以看出,对员工满意度的定义,学者们普遍认同其是一直态度或认知状态,并不涉及员工行为,而对员工敬业度,学界并没有就其属于态度还是行为或是二者的综合,达成一致的观点,不过在研究中学者们一般都采取态度和行为两个层面的内容进行处理和研究,既包含态度成分,也包括行为成分,是二者的综合㊂1.2实证研究结果比较1.2.1员工满意度与工作绩效的研究㊂员工满意度的前因变量主要是从个人因素㊁组织因素㊁环境因素等方面来研究,而结果变量主要是从离职倾向㊁工作绩效等方面来研究,主要研究主题随时间的变化,如图1所示㊂图1员工满意度研究时间图谱对员工满意度与工作绩效之间的关系,诸多学者的研究结果支持它们之间的正相关关系,例如,马凌等[4]研究发现工作满意度与工作绩效正相关㊂但是,也有学者得出不一致的结论,惠调艳等[5]列举了一些代表性研究,这些研究表明二者的相关性并不显著㊂事实上,基于上述实证结果的不一致性,可能是由于员工满意度和员工工作绩效之间的关系比较复杂,二者的关系以其各自指标的高或低,是一个2ˑ2的组合㊂无论是对企业还是对员工来说,理想的情况应该是高工作绩效 高满意度,但要实现这种组合可能需要企业和员工双方更多的努力㊂基于二者间关系的组合分析,高的员工满意度并不意味着高的工作绩效,甚至有可能是更低的工作绩效,这也在某种程度上解释了在实证研究过程中出现的实证结果不一致的情况,这也意味着提高员工满意度并不意味着工作绩效的提升㊂借助文章之前提到双因素理论进行分析,可能激励因素才是提高工作绩效的关键因素㊂因而,对于企业来说,注重员工满意度无疑是正确的,但是也应该认识到对于不同类型的员工,采用不同的管理和激励方式才可能提高其工作绩效㊂另外,对于二者的关系,可能并不是一个单向的影响那么简单,内生性是一个值得关注的问题,这意味着工作满意度与工作绩效的关系可能并非一个决定另一个,而是彼此影响的㊂1.2.2员工敬业度与工作绩效的研究㊂员工敬业度的前因变量主要有个体和组织的特征㊁领导风格等方面,而结果变量主要是从个体态度与行为㊁工作绩效等方面来研究,主要研究主题随时间的变化,如图2所示㊂图2员工敬业度研究时间图谱对于员工敬业度与工作绩效的关系,不同于员工满意度在实证研究结果方面中的结论分歧较大,大多数学者的研究结论较为一致,支持员工敬业度对工作绩效的积极影响[6-8],其中也包括郭文臣等[9]基于对员工敬业度实证研究的元分析㊂由于元分析在分析实证研究结果方面尤其是存在实证研究结论不一致的情况时更加客观,因而可以认为其得出的结论具有较高的客观性和参考价值㊂但是,较高的员工敬业度也可能存在一定的消极影响,其中就包括与工作 家庭冲突之间的关系㊂陈方英等[10]以饭店一线员工为例探讨了员工敬业度与工作 家庭冲突等变量间的关系,研究表明,如果员工在工作方面进行更多的投入,即体现出更高的敬业度,就可能增加工作 家庭冲突;另一方面工作 家庭冲突会直接削弱员工的工作激情,导致工作方面的投入下降,降低了敬业度㊂二者之间的矛盾最终会影响到工作绩效的提升,因此,对企业管理者以及员工自身而言,如何处理好工作 家庭冲突,将是一项不能忽视的任务㊂2员工满意度与员工敬业度二者关系的探讨员工满意度体现了员工对工作㊁环境等方面的期望与实际感知之间的差距,可用双因素理论㊁公平理论等来进行解释,而员工敬业度则包含更深层次的意识㊁情感和行动等要素,主要涉及社会交换等理㊃24㊃总第527期内蒙古科技与经济论㊂对于二者间的关系,研究表明存在一定的相关性,员工满意度对敬业度的不同维度具有较好的预测作用[11]㊂这能很好地解释为什么很多企业管理者通过各种措施,比如改善工作环境㊁增进员工关系等来提高员工满意度,进而提升他们的敬业度㊂但是,通过综合分析各类实证研究,我们不难发现员工满意度和员工敬业度也以其程度的高或低,存在着四种组合,这也在马明等人对饭店企业员工满意度与敬业度的实证研究中得到了证实,该研究认为与服务质量㊁顾客满意度和企业利润直接相关的是员工敬业度[12]㊂通过以上研究分析,可以认为,满意度和敬业度在对不同结果变量的预测效果上有着各自的优势㊂例如,对于离职相关的指标,员工满意度更有预测力[13],这意味着低满意度的员工更可能表现出离职倾向乃至离职行为㊂而在另一些指标身上,员工敬业度则更加有预测力[14],这意味着如果可以提高员工的敬业度,就更可能使得员工的工作绩效乃至企业绩效得到提高㊂因而,可以认为,相比于员工满意度,在与工作绩效的相关指标上,员工敬业度更值得被关注㊂对于企业而言,提升绩效是其首要目标,因而在企业的日常经营管理中,关注与绩效更加相关的员工敬业度似乎是一个更佳的选择㊂3研究展望无论是对员工敬业度的研究还是对员工满意度的研究,大量的研究结果表明,尽管实证研究的结论并不一致支持它们对工作绩效的提升作用,但是可以肯定的是,提高员工满意度和员工敬业度对企业是有利的㊂在后续的研究中,学者们可以更加关注以下几方面的研究:①需要系统梳理员工满意度㊁员工敬业度的影响因素,并且在其概念界定㊁维度划分等基础性研究上进行系统的梳理,有针对性实施相关措施来提升员工满意度㊁员工敬业度;②需要深入探究员工满意度㊁员工敬业度之间,以及它们与其他结果变量之间的影响机制,这就要求研究者需要梳理相关理论知识,深刻探寻个体的积极心理对其态度与行为的影响机制;③注重从契合角度来综合分析个人因素及组织因素交互作用对于员工满意度㊁员工敬业度的影响,这更加符合权变思想,也更加切合实际㊂此外,中国特有的制度文化背景也是需要加以关注的因素,尤其是在使用外国学者开发的成熟量表时,需要考虑在中国情景下的适用性,做必要的修订和完善工作㊂[参考文献][1]H 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回归分析数据案例
回归分析数据案例回归分析是一种常用的统计方法，用于探究变量之间的关系。
在实际应用中，回归分析可以帮助我们理解和预测变量之间的相互影响，为决策提供依据。
下面，我们通过一个实际的数据案例来介绍回归分析的应用。
案例背景：某公司想要了解员工的工作满意度与工作绩效之间的关系，以便更好地管理和激励员工。
为了达到这个目的，他们进行了一项调查，收集了员工的工作满意度得分和工作绩效得分。
数据收集：在这个案例中，我们收集了100名员工的工作满意度得分和工作绩效得分。
工作满意度得分是基于员工对工作的满意程度进行评分，分数范围为1-10分；工作绩效得分是基于员工在工作中的表现进行评分，分数范围为1-100分。
数据分析：为了探究工作满意度与工作绩效之间的关系，我们进行了回归分析。
首先，我们绘制了工作满意度得分和工作绩效得分的散点图，发现两者呈现一定的线性关系。
接下来，我们利用回归分析模型进行了拟合，得到了回归方程，Y = 0.8X + 20。
这个回归方程告诉我们，工作满意度每提高1分，工作绩效就会提高0.8分。
结论：通过回归分析，我们发现员工的工作满意度与工作绩效之间存在一定的正向关系，即工作满意度提高，工作绩效也会相应提高。
这为公司提供了重要的管理启示，他们可以通过提升员工的工作满意度来促进工作绩效的提升，从而实现组织的发展目标。
总结：回归分析是一种强大的工具，可以帮助我们理解变量之间的关系，为决策提供支持。
在实际应用中，我们需要收集准确的数据，进行严谨的分析，才能得出可靠的结论。
希望本文的案例分析能够帮助大家更好地理解回归分析的应用，为实际问题的解决提供参考。
通过以上案例分析，我们可以看到回归分析在实际工作中的应用价值。
希望这个案例能够帮助大家更好地理解回归分析的概念和方法，为实际问题的解决提供参考。
同时也提醒大家在进行回归分析时，要注意数据的准确性和分析方法的严谨性，才能得出可靠的结论。
感谢大家的阅读！。
员工满意度模型
员工满意度模型I级（5个）维度II级（18个）维度III级（100个）维度选项1.对工作回报的满意度（25）1.物质回报1.工资收入2.加班工资3.奖金4.福5.社会保险6.薪资系统7.假期2.精神回报8.工作乐趣9.成就感10.尊重与关怀11.友谊与朋友12.个人能力及特长的发挥13.职位与权力14.威信与影响15.表扬与鼓励3.成长与发展16.培训17.机遇18.晋升19.知识的进步20.社会地位21.能力提升4.奖罚管理22.物质或金钱奖励23.评比优秀24.罚款25.记过或降级，降职处罚2.对工作背景的满意度（255.后勤保障及支持26.劳动合同27.食堂28.住宿29.职业病保护及保健30.休息场所31.医疗保障32.工伤保障33.劳保福利6.工作作息制度34.上下班时间35.休息36.加班制度37.请假制度7.工作配备38.源充裕性39.资源适宜性40.设备的维护及保养41.资源设备的配置42.固定资产管理43.新设备的配置44.新技术的运用8.工作环境45.舒适感46.5S现场管理47.污染与环保48.安全感49.美观50.便利3.对工作群体的满意度（20）9.内部和谐度51.行为，礼节与礼仪52.沟通与交流，人际关系53.工作配合54.信息与经验55.员工士气及心态56.舆论控制57.团队精神10.工作方法与作风58.工作质量59.工作效率60.工作成本61.工作计划62.责任感及能动性63.灵活性与技巧64.品格，修养11.人员素质65.会议66.品格，修养7.观念68.学识水平及经验69.体质与健康70.能力表现4.对企业管理的满意度（20）12.管理机制71.管理创新和改进72.管理的连续性和稳定性73.组织机构74.用人机制75.监察机制13.管理风格76.管理才能77.管理艺术78.情感管理79.管理的有效性14.制度80.内部投诉81.制度建设82.认可程度83.实施效果15.企业文化84.企业的认同感及归属感85.企业形象86.文体娱乐活动87.生日及节日慰问88.报纸，图书杂志89.内部刊物90.合理化建议5.对企业经营的满意度（10）16.产品质量91.ISO质量管理体系92.客户投诉93.客户信心及满意度94.质量目标17.社会形象95.与供货商的关系96.对地方经济的贡献97.与当地政府的关系98.就业解决及社会公益事业18.发展远景99.企业远景100.企业经济指标。
细说满意度模型
细说满意度模型满意度是个体对现实状况和个人期望进行比较后形成的主观感觉。
满意度的外在表现是情绪的流露，这种情绪的流露具有可传导性。
如果上级管理者对于下级员工的满意度较低，将导致领导对下级的批评；下级会将不满情绪通过语言和表情动作传递给顾客，顾客就会对员工产生不满意；而较低的客户满意度又会影响上级对下属的满意度。
如此循环往复，领导、员工、顾客的满意度都会降低，工作绩效就无法提高了；如果部门之间的满意度不高，会造成扯皮、推诿现象，这样也会造成顾客的不满。
图9-9 满意度模型由此可见，满意度测评应该是绩效考核的一个重要组成方面。
图9-9是满意度模型，包括客户满意、员工满意和部门满意三个维度。
只有同级部门满意、下级部门满意、上级部门满意和员工满意，才能最终形成客户满意的结果，从而最终提高企业的竞争力。
通过评价满意度水平，可以了解组织的运行状态。
如果员工满意度、客户满意度以及部门满意度不高，管理者就应该知道企业管理出现了问题，应积极去探寻原因，寻求解决方法，加强、改善管理。
•评价部门满意度可以发现部门协作中存在的问题，及时解决影响组织效率的因素，促进组织绩效的提高；同时也可以发现不同部门、上级部门和下级部门之间的利害关系，使企业决策者对企业组织现状及人际关系有更清楚的认识。
•员工满意度可以体现员工在薪酬、绩效和职业发展等方面对企业有关政策和发展前景的看法。
通过采取针对性措施，改进存在的问题，提高员工满意程度，可以激励员工提高绩效。
•通过客户对企业提供产品或服务的满意度感知，可以发现企业管理中存在的漏洞和问题，这样可以避免灾难性后果的发生。
如何建立满意度模型通过研究企业文化、发展战略、业务策略、核心价值观以及员工对此的理解和认可状况，对企业业务特点进行深入分析，提炼有利于企业核心竞争力形成和提高组织绩效的满意度影响因子。
•部门满意度广泛地应用于同级部门、上级部门对下级部门、下级部门对上级部门的考核评价中。
对部门满意度的评价一般是采用指标方式，由有关部门负责打分评价。
企业员工工作满意度与绩效关系研究报告
企业员工工作满意度与绩效关系研究报告研究报告目录摘要 (1)1、研究背景与研究设计 (2)1.1 问题的提出与研究构思 (2)1.2 研究假设 (3)1.3 研究方法 (4)1.4 研究工具 (4)1.5 研究阶段 (4)2、文献研究 (4)2.1 工作满意度的研究 (4)2.1.1 工作满意度定义 (4)2.1.2 有关工作满意度的理论 (6)2.1.3 工作满意度维度 (6)2.1.4 工作满意度的测量 (7)2.2 工作投入的研究 (7)2.2.1 工作投入的定义 (7)2.2.2 影响工作投入的有关因素 (8)2.3 组织承诺的研究 (9)2.3.1 组织承诺的概念 (9)2.3.2 组织承诺的成份 (9)2.3.3 影响组织承诺的有关因素 (9)2.4 绩效的研究 (10)2.4.1 绩效的概念 (10)2.4.2 任务绩效与周边绩效 (11)2.5 工作满意度、工作投入、组织承诺、绩效的相互关系研究 (12)2.5.1 工作满意度与工作投入及组织承诺之间的关系 (12)2.5.2 工作满意度、工作投入、组织承诺与绩效的关系 (12)2.6 以往研究的总结 (14)3、问卷研究与统计分析 (14)3.1 电力多经企业介绍 (14)3.2 研究对象 (15)3.3 问卷设计 (16)3.4 量表的效度与信度分析 (17)3.4.1 工作满意度问卷的效度、信度分析与描述统计 (17)3.4.2 工作投入量表的效度、信度分析与描述性统计 (19)3.4.3 组织承诺量表的效度、信度分析与描述性统计 (19)3.4.4 绩效量表的效度、信度分析与描述性统计 (20)3.5 有关分析 (20)3.5.1 工作满意度与绩效的有关分析 (20)3.5.2 工作满意度与工作投入的有关分析 (21)3.5.3 工作满意度与组织承诺有关分析 (22)3.5.4 工作投入与绩效的有关分析 (22)3.5.5 组织承诺与绩效的有关 (22)3.6 单因素方差分析 (23)3.6.1 不一致性别对各因素的方差分析 (23)3.6.2 不一致年龄对各因素的方差分析 (23)3.6.3 员工身份对各因素的方差分析 (26)3.6.4 员工本单位工龄对各因素的方差分析 (28)3.6.5 文化程度对各因素的方差分析 (30)3.6.6 工作性质对各因素的方差分析 (31)3.6.7 职务对各因素的方差分析 (32)3.7 交互作用分析 (35)3.8 回归分析 (40)3.8.1 工作满意度对工作投入、组织承诺的回归分析 (40)3.8.2 各因素对任务绩效的回归分析 (42)3.8.3 各因素对周边绩效的回归分析 (43)4、对分析结果的讨论 (44)4.1 工作满意度维度的讨论 (44)4.2 工作满意度与工作绩效的关系讨论 (46)4.3 工作满意度与工作投入与组织承诺的关系讨论 (47)4.4 工作投入、组织承诺与绩效的关系讨论 (47)4.5 不一致个人属性对各因素影响的分析讨论 (48)4.6 员工身份的干涉作用的讨论 (48)5、结论及讨论 (48)5.1 结论 (48)5.2 实际意义 (49)5.3 研究的不足与未来研究方向 (50)6、附录 (50)摘要本报告在总结以往有关工作满意度与绩效关系研究的基础上，探讨了电力多经企业中员工工作满意度的结构，研究了工作满意度、工作投入、组织承诺等因素之间的关系及它们与绩效的关系，同时研究了员工的个人属性对这些因素的影响。
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曾看到一个讨论珠三角的劳动密集型企业员工效率高于国企员工效率的话题，感触颇多。
个人感想是要理清工作绩效与工作满意度的关系，先要弄明白高工作绩效和高工作满意度的来源。
那么是什么创造了高工作绩效？又是什么让员工产生高工作满意度？
影响工作绩效的因素，笼统的区分可以分为内部因素和外部因素。
内部因素表现为人岗匹配程度，也就是个人的综合能力、职业道德、技能水平等，比较正统的说法应该是胜任力；外部因素才表现为工作满意度。
影响工作满意度的因素，可以按照马斯洛需求理论，分为自我实现、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求5个因素。
仔细思考后我们可以发现，在这5个因素中，自我实现、尊重需求、生理需求都会直接受到工作绩效的影响，而社交需求和安全需求也会受到一定的间接影响，比如工作绩效过低就会有解雇的担忧。
在简单的了解影响工作绩效和工作满意度的因素之后，再考虑工作满意度和工作绩效的关系。
这里我借用物理学上的力、加速度和速度来简单表示。
工作绩效表现为速度，胜任力表现为初速度，工作满意度表现为一个作用力，a是由工作满意度产生的。
（我们知道的是力是可以产生加速度的）
Vt＝V0+at，这是速度的计算公式。
从这个公式我们可以看出，Vt和a之间，是一个正比的关系。
当a越大的时候，Vt也会越来越大。
表现在工作绩效与工作满意度上，就是工作满意度越高，工作效率也会越来越高。
但是我们要知道的是，影响Vt的一个重要因素还有V0，当V0过小的时候，a在短时间内并不能够提高Vt。
也就是当一个人的胜任力不够的时候，工作满意度并不能够带来高工作绩效。
另一方面我们还需要考虑的是力产生加速度的问题，加速度只会在合作力不均衡时候才会产生，也就有工作满意度这个作用必须达到一定程度它才能够产生加速度。
按照上面的分析，对于高工作绩效，我的结论是：高工作绩效的第一影响因素是胜任力；其次才是工作满意度。
这也是珠三角的劳动密集型企业员工效率高于国企员工效率的原因。
一方面珠三角的员工具备更高的胜任力；另一方面国企员工的满意度并没有产生加速度或者加速度太小。
再来看高工作绩效与工作满意度，前面提到工作绩效可以影响到工作满意度，但是另一面可以说的就是，工作绩效并不决定工作满意度。
将公司换算一下也可以简单说明下。
a＝（Vt－V0）/t
单从公式上我们会发现，a和V0之间是负比关系。
表现在工作满意度和胜任力的关系就是，在同样的工作条件下，胜任力越高的人其满意度往往会越低，反过来就是胜任力越高的人的工作满意度的条件越高，他对工作满意的期望越高。
当高绩效给他带来的工作满意达不到期望值时，他的工作满意度是会下降的。
总结：工作绩效和工作满意度之间没有直接的必然联系，高工作满意度并不一定能够带来高工作绩效，但是会影响工作绩效；而同样的是，高工作绩效也不一定能够带来高工作满意度，也同样会影响工作满意度。
至于两者之间的联系程度，就不是我现在能考虑的问题了。