冲突和绩效关系的现代观点
企业团队冲突对绩效的影响研究
企业团队冲突对绩效的影响研究引言：在当今竞争激烈的商业环境中，有效的团队合作是企业成功的关键因素之一。
然而，团队内部的冲突常常对绩效产生明显的负面影响。
本文将探讨企业团队冲突对绩效的影响，并探索一些有效的解决冲突的方法。
1. 冲突与绩效的关系：研究表明，适度的冲突可以刺激创新、激发团队成员之间的激情合作，进而促进企业绩效的提升。
然而，过多的冲突却可能导致团队成员之间的不信任、紧张和压力，对协调和有效合作产生阻碍。
2. 冲突类型的影响：不同类型的冲突对绩效的影响有所不同。
任务冲突是指团队成员关于工作目标、资源分配等问题上的冲突，适度的任务冲突能够激发有益的竞争、提高团队绩效。
而关系冲突则是指团队成员之间的人际关系紧张、敌对等问题，它常常阻碍团队的合作，对绩效产生负面影响。
3. 整合冲突的方法：为了解决团队冲突，企业可以采用整合冲突的方法，即通过协商、妥协等方式寻求冲突的双赢解决方案。
领导者在解决冲突过程中的角色至关重要，他们应该提供一个平等和开放的沟通环境，鼓励团队成员分享观点和建议，有效地解决冲突。
4. 增强沟通与协作：沟通和协作是解决团队冲突的关键。
企业可以通过组织团队建设活动、提供沟通培训等方式，培养团队成员之间的沟通意识和协作能力。
此外，建立有效的沟通渠道和机制，如定期团队会议、虚拟合作平台等，有助于及时解决冲突并促进团队的整体绩效提升。
5. 制定明确的目标和角色：团队成员对于共同目标和个人角色的清晰认知有助于减少冲突。
企业可以制定明确的目标，并将其有效传达给团队成员。
此外，明确每个成员的角色和责任，避免成员之间的重复与冲突。
6. 利用多样性优势：团队成员的多样性可以为企业带来创新和竞争优势，但也容易引发冲突。
企业可以通过设立多元文化培训、倡导包容和尊重的企业文化等方式，充分利用多样性优势，减少冲突并提升绩效。
7. 管理冲突的能力：企业领导者和管理者需要具备有效的冲突管理能力。
他们应该具备敏锐的观察力和判断力，及时发现和应对团队冲突。
冲突对组织绩效的影响组织行为学研究的视角
冲突对组织绩效的影响——组织行为学研究的视角在组织运行过程中，各种因素都会对组织绩效产生影响，其中，冲突作为一种常见的因素，也不可忽视其对组织绩效的影响。
本文从组织行为学的视角出发，浅议冲突对组织绩效的影响。
一、冲突概述冲突顾名思义，就是发生冲突的过程。
冲突是人际交往过程中发生矛盾的一种形式，大多数情况下是因为双方在某一个问题上的想法存在差异，双方都赢得理解和支持的想法很难产生。
在组织中发生的冲突，往往是因为不同的人在特定的情况下，对同一问题产生了不同的观点。
有时候，冲突具有建设性作用，可以促进组织的创新和进步，但是如果处理不当，很可能会导致组织绩效下降。
二、冲突对组织绩效的影响1. 影响工作效率当组织中发生冲突时，很可能会导致员工的工作效率下降。
如果员工被迫卷入冲突中，他们就必须花更多的时间和精力来处理冲突，并会忽视他们自己的工作。
此外，由于冲突会导致员工分心，因此他们的生产力和质量也可能会下降。
2. 增加员工离职率冲突通过直接或间接的方式增加员工的离职率。
如果组织中的冲突不断发生，员工可能会感到沮丧和不满意，这种感觉会改变他们认为自己处于组织中的位置，使他们不再感到自己在组织中的价值。
这些员工可能会开始寻找其他工作机会，而不是在冲突不断的组织中继续工作。
3. 抑制创新冲突也可能会抑制组织的创新能力。
当组织内部存在冲突时，员工通常没有精力或兴趣参与新项目或想法，因为他们可能觉得自己无法真正表达自己的看法。
此外，员工也可能会害怕创新，因为如果他们在某个项目上犯错，这可能会导致冲突爆发。
4. 降低员工工作满意度当员工感受到组织中的冲突时，他们的工作满意度也会受到影响。
有些员工在冲突中感到紧张和有压力，因为他们担心自己会被牵连进去。
此外，员工也可能觉得自己被忽视或者不被重视，使他们不再感到自己处于组织中的价值。
三、如何有效处理组织内部冲突1. 预防冲突的发生通过早期预防冲突的发生，组织可以在冲突开始时即刻处理。
冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇
冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇一、冲突管理（一）冲突的基本内涵与原因1、冲突的含义。
在企业的实际运作中，冲突几乎存在于一切关系中。
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
冲突发生的条件有：双方存在不同的利益；双方均认为对方会损害自己的利益；察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲（InterpersonalConflict）、群际冲突（IntergroupConflict）和组织间冲（InterorganizationalConflict）。
梁力东（20XX年）在其文章中指出，组织中存在的冲突有三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
2、冲突产生原因。
人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。
所谓相互依赖性，指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。
它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。
人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标，于是组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果，为了实现目标，大家彼此之间必须相互依赖。
冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。
具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难达成一致的协议。
但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然导致冲突的发生。
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响冲突是组织中普遍存在的现象，它不仅仅是简单的意见不合，更是一种需要认真对待的管理问题。
从组织行为学的角度来看，冲突对组织绩效有着深远的影响。
本文将从冲突的定义、类型、产生原因和对组织绩效的影响等方面浅议冲突对组织绩效的影响。
什么是冲突？在组织行为学中，冲突指的是个体或团队之间由于利益、理念、价值观等方面的差异而产生的对抗性争执。
冲突可以分为认知冲突、情感冲突、利益冲突和角色冲突等不同的类型。
认知冲突是指个体在认知、见解、判断等方面相互矛盾；情感冲突是指个体之间情感和思想上的矛盾；利益冲突是指在资源、报酬、权力等方面的利益分配上的矛盾；角色冲突则是指个体在履行不同职责时所产生的矛盾。
这些不同类型的冲突都有可能对组织绩效产生影响。
冲突产生的原因有很多，包括个体差异、资源分配不均、沟通不畅、目标不一致等等。
在组织中，人们来自不同的文化背景、教育背景、性格特点，这些差异往往会引发认知和情感上的冲突。
有限的资源往往会导致个体间为了争夺资源而产生利益冲突。
沟通不畅则会导致信息不对称，进而引发冲突。
而当个体或团队的目标不一致时，也容易产生冲突。
那么，冲突对组织绩效有着怎样的影响呢？适度的冲突有助于激发创新。
在组织中，不同意见的碰撞、不同观点的交锋有助于促进创新的发生，激发个体的创造力和主动性，从而为组织的发展带来新的动力。
冲突有助于加强协同合作。
在解决冲突的过程中，个体或团队通常需要停下来倾听、思考、协商，这有助于加强协同合作的能力，提高团队的凝聚力和执行力。
适度的冲突有助于优化决策。
在冲突的辩论中，个体或团队会充分思考、权衡，通过辩论和博弈，有助于形成更为全面和深入的决策，避免主观臆断和盲目决策。
过度的冲突则会对组织绩效造成负面影响。
过度的冲突会分散个体或团队的精力。
当冲突时间过长、过于激烈时，个体或团队会将大量时间和精力花费在冲突之中，而忽略了工作本身，导致工作效率低下，绩效下降。
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响冲突是组织行为学领域的一个重要研究主题，它不可避免地存在于所有组织中。
冲突对组织绩效有着显著的影响，这是组织行为学中的一个重要课题。
本文将从组织行为学的角度浅议冲突对组织绩效的影响。
冲突可以提高组织创新能力。
组织内部的冲突可以激发员工之间的创造力和创新能力。
当不同意见和观点碰撞时，往往会产生新的思路和解决方案。
这种碰撞可以激发团队成员的创新思维，促使组织更好地适应变化和竞争。
冲突有助于提高团队合作能力。
冲突并不一定是坏事，适当的冲突可以激发团队成员之间的合作意愿。
当团队成员在面对冲突时，他们往往会主动寻求合作和协商解决问题。
这种合作对于组织绩效的提高是非常有益的。
冲突可以促进组织学习和发展。
冲突可以使组织成员更加关注问题的本质，并不断反思和学习，从而提高组织内部的知识和能力。
适当的冲突能够激发组织学习的积极动力，推动组织不断进步和发展。
冲突也会对组织绩效产生负面影响。
如果冲突没有得到及时有效的处理和解决，它会逐渐升级成为破坏性的冲突，严重干扰组织正常的运转。
这种破坏性的冲突会导致员工之间的互信减少、士气低落、团队合作力下降，从而影响组织的整体绩效。
冲突还可能导致员工离职和流失。
在冲突严重的组织中，员工可能会因为无法忍受冲突而选择离开，导致组织面临人才流失的困境。
员工的离职和流失会给组织的绩效带来直接的负面影响，因此有效的冲突管理对于组织的长远发展至关重要。
冲突对组织绩效有着显著的影响。
适当的冲突可以促进组织创新、提高团队合作能力，并推动组织学习和发展。
如果冲突无法得到妥善解决，它会演变为破坏性的冲突，对组织绩效产生负面影响。
组织需要有效地管理冲突，以确保冲突带来积极的影响并避免其负面影响。
团队冲突管理对企业绩效的影响
团队冲突管理对企业绩效的影响在现代社会中，企业团队的有效管理成为了一项关键任务。
团队是企业中不可或缺的因素，良好的团队氛围和协作能力对于企业的成功非常重要。
然而，在团队中，冲突不可避免地会出现。
团队冲突管理对企业绩效有着深远的影响，并且对于企业的发展至关重要。
首先，团队冲突管理有助于提高团队合作能力。
冲突本身并不是坏事，它可以激发团队成员之间的不同思维和观点。
如果能够妥善处理冲突，团队成员可以学会更好地沟通和协作。
通过讨论和解决冲突，团队成员可以更好地理解彼此的需求和期望，从而减少误解和摩擦，建立起更加稳定和和谐的工作环境。
这种团队合作能力的提升将直接促进企业绩效的提高。
其次，团队冲突管理有助于激发创新和创造力。
冲突是思维碰撞的结果，它可以带来新的观点和想法。
当团队成员在解决冲突的过程中发表不同的意见和看法时，这些多样性会刺激创新和创造力的发展。
团队冲突管理强调的是以解决问题为导向的思考，从而激发团队成员的创造力和想象力。
通过积极管理和引导团队冲突，企业可以培养出充满创新力的团队，进而提高企业的绩效。
另外，团队冲突管理有助于提高团队成员的满意度。
当冲突得到适当的管理和解决时，团队成员会感受到公平和尊重，从而增强对团队的归属感和满意度。
团队成员的满意度与其在工作中的投入程度密切相关。
如果团队成员感到被尊重和认可，他们会更加积极主动地参与团队活动，为企业的目标而努力。
相反，如果团队冲突得不到妥善处理，会导致团队成员之间的分裂和不满，从而影响团队的凝聚力和工作效能。
此外，团队冲突管理对于解决问题和提高决策质量也起到重要的作用。
当团队成员在解决冲突的过程中能够充分交流和协商，他们能够汲取各自的优势和经验，共同寻找到最佳的解决方案。
通过有效的团队冲突管理，问题和挑战可以被更好地识别和解决，团队能够做出更明智和有远见的决策。
这将直接影响企业的绩效和竞争力。
总结起来，团队冲突管理对企业绩效的影响是多方面的。
它可以提高团队成员的合作能力，激发创新和创造力，提高团队成员的满意度，解决问题和提高决策质量。
冲突也可以创造绩效
冲突也可以创造绩效在日常工作中，冲突往往被视为负面影响，会导致团队关系紧张，工作效率降低等问题。
然而，适当的冲突管理却可以转化为积极的动力，推动团队创造更多绩效。
冲突的潜在价值冲突本质上反映了团队成员之间的不同观点、利益以及价值取向。
在团队统一思想的同时，也要充分尊重多样性，冲突是这种多样性的体现。
通过冲突的激烈讨论，团队成员可以更加清晰地表达自己的意见，加深对问题的认识，提高工作质量。
冲突的挑战与机遇冲突带来的挑战不可避免，但挑战之中也蕴含着机遇。
在冲突处理过程中，团队成员需要学会倾听和尊重他人观点的重要性。
通过相互沟通，协商和讨论，冲突可以转变为共同目标的追求，激发团队凝聚力和创造力。
冲突管理的技巧要将冲突转化为绩效，冲突管理至关重要。
首先，领导者要建立开放包容的文化氛围，鼓励团队成员敞开心扉，表达个人看法。
其次，要及时调解冲突，引导团队成员理性分析问题，寻求共识。
最后，要以问题为中心，超越个人情绪，注重解决方案的探讨和实施。
冲突创造绩效的案例分析以某公司人力资源部门为例，团队成员在招聘政策上产生分歧。
一部分成员主张增加面试环节，以确保人选质量；另一部分成员则认为过多的环节会拖慢招聘进度。
经过激烈的讨论和协商后，团队制定了灵活的招聘流程，同时确保面试质量。
这一冲突管理过程促使团队招聘工作更加规范高效，取得了良好的绩效。
结语冲突不是问题的根源，而是团队多样性和创造力的体现。
适当处理冲突，并将其转化为正能量，团队可以实现更高效的工作绩效。
正所谓“磨刀不误砍柴工”，冲突也可以因此创造更大的绩效，促进团队发展。
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响冲突是组织生活中不可避免的现象，具有双重性，既可能对组织绩效产生负面影响，也可能激发创新和提升绩效。
从组织行为学角度来看，冲突对组织绩效的影响主要体现在以下几个方面。
冲突对组织绩效的负面影响主要表现在激化内部矛盾，导致团队合作受阻。
冲突可能妨碍员工之间的有效沟通和合作，减少团队成员的彼此支持和信任。
这样的情况下，员工可能会选择性地分享信息和资源，导致信息孤岛和资源浪费，从而影响组织的绩效。
冲突容易引发负面情绪，导致员工不满意度提高，从而降低员工的工作积极性和工作动力。
冲突会导致员工感受到压力和不安全感，从而使他们对组织的忠诚度和投入度降低。
当员工内心产生对组织的不满和抱怨时，其工作表现不可避免地会受到影响，进而影响整个组织的绩效。
冲突也可能通过激发创新和提升绩效。
冲突能够激发员工的思考和创造力，通过不同的观点和意见的碰撞，帮助团队成员发掘问题的不同角度和解决方案。
通过积极处理冲突，组织可以推动团队成员之间的合作和相互理解，提升团队的创新和问题解决能力，从而改善组织的绩效。
冲突对组织绩效的影响还取决于组织对冲突的管理和处理方式。
若组织能够建立良好的冲突管理机制，通过培养员工的冲突解决技巧和开放的沟通环境，冲突可以被及时发现和解决，避免其对绩效产生负面影响。
组织应积极倡导开放和包容的文化氛围，鼓励员工在冲突中畅所欲言，提升组织的冲突韧性和适应性。
冲突对组织绩效有着复杂的影响。
在一定程度上，冲突可能导致团队合作受阻、员工不满意度提高，从而对绩效产生负面影响。
如果能够正确处理和管理冲突，它也可能激发创新和提升绩效。
组织应关注冲突的存在和处理，从中找到平衡点，以确保冲突对绩效的影响能够更加积极和有益。
企业团队冲突管理与团队绩效关系研究
企业团队冲突管理与团队绩效关系研究随着现代企业的不断发展和竞争激烈，团队已成为企业中不可或缺的一部分。
而团队冲突作为团队发展过程中的常见现象，对企业的团队绩效产生着重要的影响。
本文将从不同角度探讨企业团队冲突管理与团队绩效之间的关系，并提出一些有效的冲突管理方法。
首先，团队冲突对团队绩效产生的直接影响是减少团队的合作和协调能力。
团队成员之间由于不同的经历、背景和文化差异等原因，难免会出现意见不合、冲突激烈等情况。
当团队成员陷入冲突中时，他们往往会忽视团队目标，将个人利益置于团队利益之上，从而导致团队内部的合作关系恶化。
这种情况下，团队成员间缺乏有效的沟通和协作，无法共同面对问题并找到解决办法，最终导致团队绩效下降。
而另一方面，团队冲突也可能激发出团队成员的创造力和创新能力，进而提高团队的绩效。
当团队成员之间存在冲突时，团队成员可能会因为不同意见的交锋而激发创新思维，提出新的解决方案和方法。
冲突可以促使团队成员思考问题的不同角度和解决方式，并通过充分讨论和交流来找到最佳的解决方案。
在这种情况下，团队成员通过解决冲突而加强了彼此间的合作和信任关系，最终提高团队的绩效。
那么，如何有效地管理团队冲突以促进团队绩效的提高呢？首先，领导者在冲突管理中起着至关重要的作用。
领导者应该充分了解团队成员的冲突原因和背景，积极通过引导和协商来调解冲突。
领导者应该以身作则，树立积极的沟通和解决问题的方式，给团队成员树立一个良好的榜样，并及时提供反馈和支持。
其次，加强团队成员间的沟通和协作能力也是解决冲突的关键。
团队成员应该学会倾听并尊重他人的观点，积极参与到团队中去，并建立相互信任和理解的关系。
通过有效的沟通和协作，团队成员可以更好地理解彼此的需求和期望，从而减少冲突的发生。
此外，企业可以通过培训和教育来提高团队成员的冲突管理能力。
企业可以组织一些培训课程，帮助团队成员了解冲突的本质和特点，掌握一些解决冲突的方法和技巧。
绩效管理中的冲突管理
绩效管理中的冲突管理摘要：绩效管理是企业中不可或缺的一部分，可以帮助企业提高工作效率和员工素质。
但是，绩效管理中的冲突也是不可避免的。
这些冲突可能来自于员工之间的竞争、权利分配不公等原因。
本文探讨了绩效管理中的冲突，分析了冲突管理的重要性，提出了解决冲突的方法和策略，让企业在绩效管理中更加顺利地运作。
关键词：绩效管理；冲突管理；解决方法；策略正文：一、绩效管理中的冲突绩效管理是企业中的一项重要管理工作，目的是为了提高员工素质和增强企业的竞争力。
但是，绩效管理中的冲突同样也是无法避免的。
这些冲突可能来自于员工之间的竞争、权利分配不公等原因。
如果企业不能妥善处理这些冲突，不仅会影响企业的正常运作，也会损害员工之间的关系。
二、冲突管理的重要性企业必须认识到冲突管理的重要性。
通过有效的冲突管理，可以解决员工之间的矛盾，增强员工之间的合作和信任，提高团队的凝聚力。
同时，也可以防止冲突过程对企业的生产和正常运作带来负面影响，减少企业的损失。
三、解决冲突的方法和策略1. 加强沟通沟通是解决冲突的基础。
企业应该鼓励员工之间的沟通，以了解彼此的需求和利益。
通过倾听和讨论，找到共同点，寻求共识，并决定解决冲突的最佳方式。
2. 尊重员工权利企业在分配工作任务和奖励时，应该公平合理，并尊重员工的权利。
如果员工感觉到自己的权利被忽视或受到歧视，就会引起不满和不安，进而引发冲突。
3. 建立合作关系企业应该鼓励员工之间建立合作关系，加强相互之间的信任和友谊。
通过团队建设和培训课程，让员工了解彼此的优势和不足，通过相互学习和帮助，实现团队目标。
4. 建立有效的冲突处理机制企业应该建立一个有效的冲突处理机制，提供人力资源管理的支持。
这个机制应该包括投诉渠道、调解机制等，可以让员工在发生矛盾和冲突时，得到及时的帮助和支持。
四、总结绩效管理中的冲突是不可避免的，但是企业可以通过有效的冲突管理，促进员工之间的合作和友谊，提高企业的竞争力。
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（三）个人行为因素 个体之间的差异也是冲突的来源。 1.一些人的价值观或知觉方式可能导致与他人的冲突。 2.研究表明，那些好冲突的个人具有一些特质，独断专行的 人爱扩大事态以攻击别人。自尊心弱的人容易感到别人的威 胁而先发制人。无论独断专行还是自卑的人，都感到需要 “自我防卫”而主动与他人发生冲突。 3.心理学家杜布林认为，许多人存在着潜在的侵略意识，并 想寻找机会表现出来。
要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平， 然后选择一个减少冲突的策略。当然，在冲突程度不够强烈的 地方，管理者也可以有意识的引起冲突。例如，在那些需要有 创造性和直率讨论的场合，就需要挑起冲突。
二、冲突的来源
（一）沟通因素 管理者们把大多数冲突归因于组织沟通不良。完善的 沟通可以使受讯者能把发讯者的信息理解的毫无差错。但 这样的完善沟通几乎没有。由于这一缺憾，在沟通过程中 有许多误解的时候。
冲突管理
安徽大学管理学院 夏淑梅
一、冲突的性质
（一）冲突概念 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或 互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。 （二）冲突与竞争 区别：冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则 具有同一个目标，不需要发生誓不两立的争夺。 联系：激烈的竞争可能导致冲突。 竞争与冲突的实质性区别还在于一方所采取的行动是否会 影响另一方目标的实现。
总
结
１．组织中有一定程度的冲突，不仅会导致更多更好的决 策，还有证据表明冲突和生产率之间存在着正相关。 （由兴趣不同成员组成的群体相比同质群体来说，对各种 问题的解决质量更高） 。 由此推断，提高劳动力的文化多元化会为组织带来效益。
２．冲突对群体或组织绩效的破坏性结果广为人知，如 沟通的迟滞、内聚力降低、群体成员之间的明争暗斗成 为首位，群体的目标降为次位，最终导致群体的瓦解。
（三）冲突观念的演变 社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。20世纪40 年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的。冲突的存 在被认为是管理不善的结果。根据这一传统观点，应当避免 冲突。 近年来，管理学家们改变了对冲突的看法。冲突被认为 是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。 当然不可否认冲突有时是有害的，但更重要的是有些冲突非 常有益。这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和 方针，帮助克服停滞和自满情绪，所以应该加以适当的处理 而不是消除。
（三）处理冲突的二维模式
武 断 武 断 性 不 武 断 制 强制 解决问题
横坐标表示“合作”的程度。这里的“合作”是满足他人的 利益。 纵坐标表示“武断”的程度。所谓“武断”是指满足自己的 利益。 在这二维模式里，有五种处理冲突的策略，即：强制、回避、 妥协、克制和解决问题。
强制：不合作，而且武断。也就是说，为了自己的利益牺 牲他人的利益。 回避：合作与武断都很低，对自己的利益和他人的利益都 缺乏兴趣。 妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受 两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受 的解决方法，在这一方法中，双方都得做一些让步。 克制：合作程度很高而武断程度低，牺牲自己的利益取满 足他人的利益。 解决问题（开诚合作）：对于自己和他人的利益都给予高 度关注。双方通过坦率、真诚交谈，决定共享资源。
4．奖酬制度。 如果奖酬制度是这样一种形式，即一方多得报酬必然使另一 方少得报酬，就很容易引起冲突。 5．资源相依性。 在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。在组织中， 各个部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。 6．权力。 组织中权力的分布也是冲突的来源。如果一个群体感到自己 的权力过小,而另一个群体权力过大，它可能会对现状提出 挑战。
冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的 角度，才能判别冲突的价值。 如下图表明，在任一情况下都有一个最 佳冲突水平存在。冲突水平如果过高，可能 导致混乱。相反，冲突水平过低则导致缺乏 创新意识的停滞和低绩效。
高 绩 左 图 ： 冲 突 和 效 低 冲 突 水 混乱 低绩效 高 平 绩 效 的 现 代 观 点
３．群体活动的类型是决定冲突功能的重要变量。对于 用创新方法处理问题的群体比那些从事高度常规化工作 的群体会从冲突中得到更大的受益。
三、减少冲突的策略
（一）设置超级目标 超级目标应具备的条件： 其一，冲突双方协同努力才能达到。其二，在追求目标的 过程中双方都能获益。 设置超级目标可以使对立双方减弱冲突。这时，他们必须 共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立 情绪。
（二）采取行政手段 1．管理者可以通过改变结构来减少冲突。把爱闹事的人调 出去。
冲突的处理方式
适合的情况
1．当情况紧急，要采取决定性行动时 2．与公司的利益关系重大的问题上 3．在重要的纪律性问题上 4．当对方可以从非强制手段中获益时 1．当与双方利益都有重大关系时 2．当你的目标是向他人学习时 3．需要集思广益时 4．需要依赖他人时 5．出于感情关系的考虑时 1．目标很重要，但不值得和对方闹翻 2．当对方权力与自己相当时 3．使复杂的问题得到暂时的平息 4．由于时间有限需取权宜之计 5．当合作和竞争都未能成功时 1．在小事情上，或面临更加重要的事情时 2．当认识到自己无法获益时 3．当付出的代价大于得来的报偿时 4．当其他人可以更有效的解决冲突时 5．当问题已经离题时 1．当发现自己错时 2．当问题对于别人比自己更重要时，去满足他人，维持合作 3．树立好的声誉 4．当和平相处更重要时
2．设置综合领导。如果二个部门（如生产和销）之间存 在冲突，一个可供选择的方法是，让它们都接受同一个既懂 生产又懂销售的高级经理的领导，这个领导就起到了协调的 作用。
3．向上级申诉，由上级仲裁。但申诉的一个主要缺点是败 诉的一方未必轻易接受仲裁。所以应注意安抚败诉的一方， 还要进一步使双方携手合作。
强制（竞争）
开诚合作
妥协
回避
克制
四、引起冲突的策略
在许多情况下，确实需要有一定程度的冲突存在。也就 是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。 关于如何引起冲突，罗宾斯提出了几种具体的方法：
（一）委任态度开明的管理者 在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制, 因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现 象。 （二）鼓励竞争 通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，这样可 以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。 （三）重新编组 变换班组成员，调动人事及改变沟通路线都可以在组织 中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方 式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。
（二）结构因素 1．规模。 组织规模越大冲突也越大。 2．参与。 当下级参与程度越高，冲突水平也越高，原因可能是参 与越多，个体差异越大。 3．直线机构和参谋机构。 冲突的一个经常性来源是组织中直线机构和参谋机构之 间的矛盾。由于直线机构和参谋机构的职能不同、目标 不同、成员的价值观和背景不同，因此它们之间常有冲 突。