战略管理
战略管理的关键成功要素
战略管理的关键成功要素战略管理的关键成功要素战略管理是一个组织在不确定、复杂和竞争激烈的环境中制定和实施战略的过程。
它帮助组织明确目标、分析内外环境、制定战略、实施战略并进行评估。
在当今竞争激烈的商业环境中，成功的战略管理对组织的生存和发展至关重要。
下面是战略管理的关键成功要素。
1. 目标明确：目标是战略管理的起点和基础。
明确的目标有助于组织明确其愿景并制定相应的战略，同时也能够激励组织成员的行动和努力。
2. 环境分析：战略管理需要对内外环境进行全面、准确的分析。
内部环境分析帮助组织了解自身的资源、能力和竞争优势，外部环境分析有助于组织把握时机和应对市场竞争。
3. 竞争优势：竞争优势是组织在市场竞争中获得成功的关键。
通过了解竞争对手、顾客需求和市场趋势，组织可以制定独特的竞争策略，从而在竞争中占据优势地位。
4. 制定战略：战略制定是将目标转化为实施计划的过程。
在制定战略时，组织需要综合考虑其资源、能力、市场需求和竞争优势等因素，并制定相应的战略路线图。
5. 资源配置：资源是实现战略目标的基础。
优化资源配置有助于提高组织的效率和效益。
组织可以通过合理的资源配置来支持战略实施并增强组织的竞争力。
6. 绩效评估：绩效评估是战略管理的关键环节。
通过对战略绩效进行评估，组织可以了解战略是否能够达到预期目标，并及时调整战略方向和实施方法。
7. 变革管理：战略管理需要组织适应不断变化的环境和市场需求。
变革管理帮助组织有效应对变化并推动战略的实施。
组织需要建立灵活的组织结构和文化来支持变革，并对变革进行有效的沟通和管理。
8. 领导层支持：战略管理需要领导层的全力支持和推动。
作为组织的引领者，领导层需要明确战略目标、提供资源支持、激励组织成员的积极参与，并确保战略的有效实施。
9. 组织文化：组织文化对战略的执行和实施起着至关重要的作用。
良好的组织文化有助于激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和执行力。
10. 学习与创新：学习和创新是组织在竞争中持续发展的源泉。
战略管理名词解释
一.名词解释1.企业战略：企业在市场经济.竞争激烈的环境中，在总结历史经验.调查现状.预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性.全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3.企业使命：是对企业的经营范围.市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5.渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6.多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度.产品质量.定价策略.销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9.清算战略：指企业受到全面威胁.濒于破产时，通过将企业的资产转让.出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11.战略制定：主要包括，公司战略.竞争战略.职能战略以及战略方案的评价与选择。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
战略管理的五个要素
战略管理的五个要素战略管理是管理学中的重要分支，它是指企业在竞争环境下，通过制定和执行战略来获取优势和掌握主动权的管理过程。
在现代企业管理中，战略管理已经成为了企业长期发展的重要手段。
但是，为了更好地完成战略管理，企业需要掌握战略管理的关键要素，下面将从五个要素来介绍战略管理。
要素一：环境分析环境分析是指对企业所处的环境进行全面、系统和深入的研究，包括内部和外部环境。
企业的内部环境包括组织结构、管理制度、人员素质、资本结构等方面。
而企业的外部环境则包括行业竞争、政治环境、经济环境、法律环境、科技环境等方面。
通过对环境的分析，企业可以了解自身所处的位置和环境的趋势，使企业能够更好地把握未来的机遇和危机，制定更加科学、有效的战略。
要素二：目标确定目标确定是指企业要明确自己的长远目标和中短期目标，并将目标落实到具体的任务和行动计划中。
在目标的制定过程中，企业需要考虑到自身的实际情况和资源条件，同时也需要考虑到市场、竞争等外部因素的影响。
通过对目标的确定，企业能够明确自己的方向和目标，提高决策的科学性和针对性。
要素三：策略制定策略制定是指企业针对所面临的环境和目标，制定适合自身的发展策略，以谋求战略目标。
在制定策略的过程中，企业需要考虑到自身的资源、竞争优势和劣势，同时也需要考虑到市场、政治、经济、法律等方面的因素。
通过策略的制定，企业可以更好地把握未来的机遇和风险，更加有效地分配资源，提高企业的发展水平。
要素四：组织实施组织实施是指企业在制定战略的基础上，利用组织的力量，通过具体的行动计划来实施战略。
在实施过程中，企业需要落实策略，调整组织结构，协调各个部门的力量，完善管理机制，提高组织效率和合理分配资源。
通过组织实施，企业可以保证战略的顺利实现，提高企业的竞争力和市场份额。
要素五：监控评估监控评估是指企业对战略的实施过程进行全面、系统和科学的监控和评估。
在监控评估过程中，企业需要关注战略的实施情况和效果，通过收集、分析和处理数据，了解企业的战略实施情况和环境发展趋势，并对战略进行修正和改进。
战略管理
战略管理一、名词解释1.企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
包括：企业目的，企业定位，企业使命，公众形象，利益群体。
2.企业目标：是在企业目的总框架内为企业和职工提供具体的方向，有自己的完成时间。
包含三个层次，战略目标，长期目标，年度目标。
3.战略目标：是指企业在其战略过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变为各部门、各层次职工的行动准则。
4.企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展所做出的整体性谋划。
包括企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。
5.战略的背景：战略过程和战略内容只能在特定的环境行实行，战略管理者并具有完全的自由度来确定自己的战略6.竞争优势：是指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位。
7.协同作用：是指企业通过资源配置模式和经营范围的决策中寻求到的各种共同努力的效果。
8.总体战略：是企业战略中最高层次的战略，它需要企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源。
9.经营单位战略：是指企业在总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的总体目标服务。
10.宏观环境：又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会，技术。
简称：PEST。
11.进入壁垒：进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
影响因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
12.核心能力：就是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做的更好的能力。
特点：用户价值、持久性、延展性、独特性。
培养核心能力：市场、技术、管理。
13.价值链：是由迈克尔波特提出的，是一种寻求企业竞争优势的一分析工具。
波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同但又互相联系的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
战略管理的目标与实施
战略管理的目标与实施引言：战略管理是组织内部最高级别的决策和行动规划，旨在帮助组织实现其长期目标。
有效的战略管理是组织成功的关键，它涉及到确定目标、分析环境、制定战略、实施计划以及对结果进行评估和反馈。
本文将探讨战略管理的目标和实施过程，以及其对组织的重要性。
一、战略管理的目标1. 确定组织的长远目标：战略管理的首要目标是帮助组织确定其长期目标。
这些目标通常是组织未来几年或更长时间内想要实现的目标，涉及到组织的增长、利润、市场份额等方面。
在确定这些目标时，组织需要考虑外部环境的变化以及内部资源和能力的优势。
2. 分析外部环境：战略管理还需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争力、市场趋势、政策法规等因素。
通过了解和分析外部环境，组织可以更好地把握机会和应对挑战，制定出更具竞争力的战略。
3. 确定组织内部资源和能力：除了分析外部环境，战略管理也需要对组织内部的资源和能力进行评估。
这包括组织的人力资源、技术能力、财务状况等。
通过了解和评估组织的内部资源和能力，可以更好地制定战略，使组织能够在竞争中获得优势。
4. 制定战略和行动计划：战略管理的一个重要目标是制定战略和行动计划，以实现组织的长期目标。
制定战略需要考虑到环境分析的结果、组织的资源和能力以及外部变化的因素。
在制定战略和行动计划时，组织需要考虑到可行性、风险和可持续性等方面。
二、战略管理的实施1. 资源配置：战略管理的实施需要合理配置组织的资源，确保战略能够顺利实施。
资源可以是人力资源、资金、设备等，组织需要根据战略的要求，确保资源的合理分配和利用，以支持战略的实施。
2. 组织结构和流程优化：战略管理的实施需要优化组织的结构和流程，以适应战略的要求。
组织结构和流程需要与战略目标相一致，使得组织内部可以顺畅地实施战略并及时作出调整。
3. 绩效管理和激励机制：战略管理的实施需要建立绩效管理和激励机制，以促进组织成员对战略目标的认识和奉献。
通过设定目标、评估绩效和提供激励，组织可以激发员工的动力，提高整体绩效水平。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
公司战略管理部门职责
公司战略管理部门职责
公司战略管理部门的职责包括以下几个方面：
1. 制定公司战略规划：根据公司的发展目标，制定公司的战略规划，包括公司的发展战略、竞争战略、市场战略等。
2. 监测行业环境：监测所在行业环境变化，收集行业数据，分析行业竞争格局，为公司制定竞争策略提供依据。
3. 评估内部资源：评估公司的内部资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，为公司制定战略提供依据。
4. 调整战略方向：根据内外环境变化，调整公司的战略方向，包括市场定位、业务组合等，以确保公司始终处于最佳发展状态。
5. 制定执行计划：根据战略规划，制定具体的执行计划，包括营销计划、财务计划、人力资源计划等，以确保战略目标的实现。
6. 监控战略实施：监控公司战略的实施情况，对出现的问题进行及时调整，以确保公司战略的有效实施。
7. 协调各部门工作：协调公司各部门的工作，确保各部门之间的协同工作，以实现公司的战略目标。
8. 培训员工：对公司员工进行战略管理的培训，提高员工的战略意识和管理能力，以促进公司战略的顺利实施。
总之，公司战略管理部门需要具备全面的视野和丰富的经验，以帮助公司制定并实施有效的战略，提高公司的竞争力和市场地位。
战略管理
一、名词解释1.战略管理：战略管理是管理者有意识的政策选择，发展能力解释环境，以集中组织的努力，达成目标的行为。
2.公共组织：以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。
3.Swot分析法：SWOT分析方法是一种组织内部分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
4.战略管理小组：简称SMG，是公共部门战略管理的主要载体，由代表组织内、外部利益相关者（stakeholder）和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理态的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉。
5.战略议题：即组织内部或外部出现的某种不协调，这种不协调吸引了组织的注意力，给组织提供了机遇和挑战，可能影响组织未来发展方向。
这种不协调既包括影响或决定组织生存和未来发展的重大社会问题，也包括一些细微的环境或组织变化。
6.集中行动战略管理：根据组织需要和以前采取战略行动的成功经验，采取多种方法来组织为期一天的战略管理休假会议。
7.脚本法：1.当组织面临的问题比较复杂时，可以运用脚本法来集中和简化搜寻过程。
脚本法是作为突然事件的框架构建的，它详细指明各种可能性是如何结合在一起产生各种政治的、工业技术的或外部事件的形势，战略可能对这些形势起作用。
当每个脚本被作为战略管理的情况时，不同议题、战略、利益相关者和资源就会显露出来。
2.脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。
二、简答题1.公平的含义：如果战略管理者将注意力投向组织内部，并采取开放和灵活的方式对组织的事件或者趋势进行审视，那么组织将会更加关注人力资源开发方面的问题。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理题型：填空判断选择名词解释简答论述第一章战略管理理论1.战略管理的性质（p4）：1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2.不同能力的分布（p5）：图1-13.战略管理理论的演进（P6）：战略管理思想、长期规划时代、战略规划时代、战略管理时代。
4.战略管理的定义（p11 名词解释）：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和策略付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5.战略管理的特点（P12）：1）战略管理具有全局性；2）战略管理的主体是企业的高层管理人员；3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4）战略管理从时间上来说具有长远性；5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配的协调，即寻求战略匹配性；6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会；7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
6.战略管理过程（P15）：1）战略分析；2）战略选择；3）战略实施。
（看P16图1-2）7.战略管理系统设计的模式（P20）：1）自上而下的模式；2）自下而上的模式；3）上下结合的模式；4）小组计划模式。
8.明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义（P28）：即战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
9.战略可划分为三个层次（P30）：1）公司战略；2）经营（事业部）战略；3）职能战略。
第二章企业外部环境分析1.外部环境的分类（P50）：1）外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境；2）企业的宏观外部环境，包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。
看图2-12.外部环境的特点（P50）：1）企业外部环境的唯一性；2）外部环境的变化性；3）环境的复杂性。
3.宏观环境因素分析的意义（p52）：确认和评价政治—法律、经济、技术和社会—人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响4.产业集群（P53）：指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关企业的厂商以及相关机构（如大学、制定标准化的机构、产业公会等）的经济集聚现象。
5.产业竞争性分析定义（P56）：产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。
要分析的内容有五种：潜在的进入者、供应商、替代品、购买商、现有企业。
（图2-2）6.波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量（P57）：潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、本行业中现有竞争者之间的竞争。
（图2-2）7.决定进入障碍大小的主要因素（P58）：1）规模经济2）产品差异优势3）资金需求4）转换成本5）销售渠道6）与规模经济无关的成本优势。
8.规模经济（P58）：指单位产品的成本随生产规模的增加而呈现下降。
9.影响现有竞争者之间的竞争程度（P59）：1）有众多且势均力敌的竞争者；2）行业增长缓慢；3）行业具有非常高的固定成本或库存成本；4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本；5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；6）竞争者在战略、目标以及组织方式等方面千差万别；7）行业对企业的兴衰至关重要；8）退出行业的障碍很大。
10.对竞争者的分析有四种诊断要素（P65图2-4）：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
第三章企业内部环境分析1.企业资源的分类（P85）：1）按是否容易辨识和评估划分为有形资源、无形资源（表3-1）；2）按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源；3）企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。
2.企业能力分析（P90）：1）财务能力分析；2）营销能力分析；3）生产管理能力分析；4）组织效能分析；5）企业文化分析。
3.企业核心能力的判断标准（P102）：要产生持久性竞争优势，应符合四项具体标准即有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。
4.企业核心能力分析的内容（P104）1）主营业务分析；2）核心产品分析；3）核心能力分析5.经验效益（P109）：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
第四章企业社会责任与战略目标1.战略目标的制定原则（P142）1）关键性原则；2）可行性原则；3）定量化原则；4）一致性原则；5）激励性原则；6）稳定性原则；7）可接受性原则第五章公司战略选择1.发展战略（P151）1）集中生产单一产品或服务的战略；2）纵向一体化战略；3）多样化战略。
2.纵向一体化战略的定义（P154）：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。
3.纵向一体化的分类：前向一体化、后向一体化、双向一体化。
4.纵向一体化战略分析和评价（P154）：纵向一体化的的益处（p154）：1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润,那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润。
3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠逍，有助于改善库有积压和生产下降的局面。
4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时,采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。
5）采用纵向一体化战略,通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。
因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润。
纵向一体化战略的风险（P155）：1）由于纵向一体化使企业规模变大,因此要想脱离这些行业就非常困难。
此外,由于规模大,要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。
2）公司纵向规模的发展,不仅需要较多的投资,而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。
3）向前、向后产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发。
4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。
因为各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
5.纵向一体化战略的理论依据：理解，看懂P157图5-26.多元化战略的定义（p158）：7.多元化战略的分类（p158）：两大类：相关多元化、非相关多元化；三小类：同心圆多元化、水平多元化、非相关多元化。
8.范围经济（P158）：指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。
9．多元化战略的分析和评价：非相关多样化战略的优点（P159）：1）企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。
2）当多个部门(行业)单位在一个企业内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。
3）可对企业内的各个经营单位进行平衡。
当某些经营单位处于发展或暂时困难之时，可从其他经营单位获得财力上的支持。
4）企业向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。
非相关多样化战略最主要的缺点（p160）：是带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化。
如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉，那么后果更糟。
另外，实施非相关多元战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。
10.理论：理解P161图5-511.公司发展战略的四种发展方式（P162）：内部发展、购并、合资经营、战略联盟。
12.战略联盟（P166）：是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
13.战略联盟的形式（P166）：1）契约性协议2）定牌生产。
14.战略联盟的动因（P167）：1）开拓市场2）分担研究与开发的风险3）优势互补4）有利竞争。
15.建立有效战略联盟的原则（P168）：1）要确定出合适的联盟伙伴2）明确联盟伙伴之间的关系3）联盟各方要保持必要的弹性4）坚持竞争中的合作16.结合P172图5-7掌握BCG矩阵法，依据原则、标准掌握金牛、瘦狗、幼童、明星每个的特点和应执行的战略p173，基于该矩阵对业务进行分析调整（看图p174 p175 5-8 5-9）17.影响战略选择的因素（P186）：1）企业对外界环境的依赖程度2）管理者对待风险的态度3）企业过去的战略4）企业中的权利关系5）中层管理人员和职能人员的影响。
第六章经营单位的竞争战略选择1.低成本战略的定义（P200）：所谓低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2.如何理解低成本战略：1）行业中最低；2）持续低成本；3）整个环节低成本：原材料、生产、销售等；4）消灭成本：库存成本，要求供应商对厂商供应及时；5）不是低价格；6）盈利：厚利少销、薄利多销；7）赢得竞争优势的手段；8）不是低质量3.分析和评价低成本战略：低成本的战略利益、风险及误区P203（太多了，此处省略五百字。
）4.差异化战略的定义（P205）：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
5.如何理解差异化战略：6.差异化战略分析与评价（p208）：差异化的战略利益、战略风险、实施误区（太多了，此处依旧省略五百字。
）7.市场竞争地位（P222）：市场领导者、市场挑战者、市场追随者及市场补缺者。
8.市场领导者战略（P223）：1）扩大市场需求总量2）保护市场份额3）提高市场占有率（辩证的理解：要形成企业间的生态圈：有利于企业生存。
如：丰田与小企业有很好的合作，而不是把他们吞并，否则小企业可能会联合起来对付他，所以并不是市场占有率越高越好，因为市场资源有限，总要给别人活下去的机会。
）9.市场追随者战略（P226）：1）紧密追随2）距离追随3）选择追随10.市场补缺者战略的关键是专业化P22711.竞合战略定义（P231）：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
第七章企业国际化战略1.企业进行国际化经营的目的（P248）：1）是获利；2）是求稳定。
2.企业走向国际化经营的具体原因（P248）：1）利用技术领先的地位2）利用卓越而强大的商标名称3）利用规模经济优势4）利用低成本的资源。