波特五力模型对产业结构影响的分析
波特五力模型分析餐饮业
潜在进入者的威胁
产业发展前景广阔 产业壁垒小 规模经济效用小 产品差异小，顾客转换成本低 小结
产业发展前景广阔： 小饭店具有方便快捷价格低廉等特点，
在本地区餐饮业中占据着重要地位，是拉 动本地区消费需求增长的重要力量 产业壁垒小：
餐饮业技术含量不高，需要投入的启 动资金要求也不高，进入壁垒相对较低， 因而这一有限的市场中出现了大量竞争者， 市场日渐饱和
携手共进，齐创精品工程
Thank You
世界触手可及
汇报结束
谢谢大家! 请各位批评指正
买方市场，行业供过于求：本地区有小饭店，小 餐厅较多，如：各地风味小吃（建水风味、个旧 风味、贵州风味等）市场竞争激烈
小结：上述因素使消费者的议价能力得到了强化， 消费者有可能降低价格，并要求高质的产品和更 多优质的服务。其结果必然是行业竞争者残酷竞 争，导致行业利润的下降
替代品的威胁
市场主要替代品：面包店、熟食店 主要替代品特点：方便、快捷 小结：小饭店主要以方便、快捷、价格低
廉而受到人们的喜爱，而卫生、安全，是 保证小饭店健康发展的重要因素，否则将 会被其他替代品所取代
现有行业竞争者的分析
铜锅洋芋闷饭、嘉华饼屋 这两家店在本地区有很多连锁店，地理位置优
越，人流量大；就餐环境简洁、优雅，适合家庭、 大学生就餐 小结 现有竞争者各有特色和不足，要想在餐饮业中占 据有利的地位，除具备基本特征以外还要有自己 突出的特色
影响餐饮店和安全保证，还要有高质 的服务
要有令人舒心的环境。好的环境能给人带 来食欲，给顾客好的印象，这也是品牌形 成的重要因素
要有特色，市场定位要准。主要的顾客是 大学生和家庭，小店可以创新的推出一些 适合大学生和家庭的特色饮食。
波特五力模型分析报告
波特五力模型分析报告一、行业内部竞争力行业内部竞争力体现在企业之间的竞争程度和竞争格局等方面。
主要有供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争的激烈程度。
首先，供应商的议价能力。
行业供应商对于原材料的供应能力和议价能力对企业的生产成本和产品价格有重要影响。
如果供应商数量有限，供应垄断，或供应商交易集中度高，那么供应商将具备较强的议价能力。
其次，买家的议价能力。
买家对产品或服务的需求量和购买集中度会影响其议价能力。
如果行业的买家数量较少或者存在相对较大的买家集中度，那么买家将具备较强的议价能力，抑制了行业利润的提高。
再次，替代品的威胁。
替代品的存在对于行业市场份额的影响较大。
如果存在大量的替代品，并且替代品的性能和价格与行业产品相似，则消费者更容易选择替代品，从而对行业形成威胁。
此外，进入壁垒。
进入壁垒指的是新企业进入行业所面临的障碍。
例如，技术壁垒、政府法规壁垒、专利壁垒等。
若进入壁垒较高，新企业将难以进入该行业，现有企业将面临较少新竞争者。
最后，现有竞争的激烈程度。
现有竞争对于行业内部竞争态势起到关键作用。
如果行业结构中存在多个竞争对手，各企业之间在价格、产品质量和市场份额上展开激烈竞争，那么行业的利润空间将受到压缩。
二、行业外部竞争力行业外部竞争力主要包括新兴行业的威胁、替代品、买家和供应商的谈判能力、政府政策和经济因素的影响。
首先，新兴行业的威胁。
新兴行业的崛起可能对现有行业构成威胁，新兴行业的技术创新与发展、市场趋势等都可能引起现有行业的转型或淘汰。
其次，替代品的威胁。
不仅行业内部替代品威胁需要考虑，还要考虑行业之外的替代品。
如果行业外存在可以满足消费者需求的替代品，那么行业内企业将面临消费者转移的压力。
再次，买家和供应商的谈判能力。
买家和供应商的集中度、议价能力和供需关系都对行业竞争态势产生重要影响。
若买家和供应商集中度高，且议价能力强，将削弱行业内企业的市场竞争能力。
[整理]波特“五力模型”及其案例分析.doc
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[整理]波特“五力模型”及其案例分析波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介:1)新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
2)替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
3)买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
4)供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
5)现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争:一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90,的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
波特的“五力模型”
在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
（3）本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。
（4）客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。
波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：
由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力（competitive force）共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”（extended rivalry）。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析1. 引言1.1 介绍波特五力模型波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业分析工具。
该模型主要用于评估一个行业内部的竞争力，帮助企业预测行业的未来发展趋势，并制定相应的竞争策略。
波特五力模型包括了供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者威胁这五个方面，通过分析这些力量的强弱来评估行业的竞争环境。
供应商议价能力指的是供应商对行业企业制定价格和交易条件的影响力。
如果行业内供应商较为集中并具有强大地位，他们可能通过提高价格或减少供货来影响企业的利润。
买家议价能力指的是买家对产品或服务价格的影响力。
如果买家相对较少，他们可能通过大量采购、集中采购等方式影响企业的产品定价。
接着，替代品或服务的威胁指的是替代产品或服务对行业企业的竞争威胁。
如果存在高质量、低价格的替代品，消费者可能转向其他产品，从而影响企业的市场份额。
市场竞争程度指的是行业内现有企业之间的竞争激烈程度，如果竞争激烈，企业可能需要投入更多资源来提升自身竞争力。
新进入者威胁指的是新企业进入行业对现有企业的竞争威胁。
如果行业壁垒低，新企业可能通过低价策略或创新技术来抢占市场份额。
波特五力模型为企业提供了深度的行业分析工具，帮助企业了解自身所处环境，制定相应的竞争策略，从而提升竞争力。
1.2 行业分析的重要性行业分析是企业战略规划中至关重要的一环，它能帮助企业了解所处行业的竞争环境，从而制定合适的发展策略。
通过对行业内各种力量的分析，企业可以更好地把握市场动态，预测未来趋势，规避风险，抓住机遇，提高竞争力。
行业分析可以帮助企业了解供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者的威胁。
这些方面都直接影响着企业的市场定位和竞争策略。
通过对这些方面的深入研究，企业可以更准确地制定自己的产品定价策略、市场推广策略，避免价格战和恶性竞争，提高利润率和市场份额。
五力模型分析一些问题说明
五⼒模型分析⼀些问题说明五⼒模型分析（产业结构分析法）⼀些问题说明第⼀，迈克尔波特的五⼒模型分析的⽬的是什么？第⼆，五⼒模型分析存在⼀些使⽤过程的误区，需要着重注意的⽅⾯。
第三，五⼒模型中的现有竞争者之间的竞争主要是指什么？它与竞争者分析的区别。
第⼀，迈克尔波特的五⼒模型分析的⽬的是什么？战略需要解决的问题是⼀个组织在⾯临竞争时如何能够获得卓越业绩。
⽽五⼒模型分析则旨在分析组织所⾯临的竞争，解释了⼀个产业的平均价格与平均成本，解释了你平均超越的利润率。
产业结构分析的关键不是要指出⼀个产业是否具备吸引⼒，⽽是要弄清楚竞争的基础和产⽣盈利能⼒的本质原因1。
五⼒模型中最强⼤的竞争⼒量决定着⼀个产业的盈利能⼒，并已成为对战略制定最为重要的因素。
企业进⾏产业结构分析的⽬的在于：1、利⽤产业状况，制定⾃⼰的战略；2、五⼒模型揭⽰了竞争环境最重要的⽅⾯；3、为衡量企业的优势劣势提供了⼀个基准，⾯对五种⼒量，企业的⽴场是什么？4、预测产业的发展趋势。
五中竞争⼒量所体现的产业结构决定着产业的长期利润，原因是他能够决定产业所创造的经济价值如何分配——产业公司留取的利润、客户和供应商砍掉的利润、替代品截取的利润和潜在进⼊者夺取的利润。
第⼆，五⼒模型分析存在⼀些些使⽤过程的误区，需要着重注意的⽅⾯。
我们在进⾏五⼒模型分析时，应当避免以下误区：1、没有深层次考虑最为主要的因素，⽽是对所有竞争⼒量持同等重要的关注。
2、使⽤静态分析，忽视产业动态。
3、使⽤概念性的分析判断产业是否具有吸引⼒，⽽不是通过这⼀分析引导战略性选择。
（作者多次指出，如果只是为了宣布某⼀个产业是否具有吸引⼒⽽采⽤五⼒模型分析，则没有充分发挥其作⽤。
因为产业结构能够解释业内各企业的损益表和资产负债表，因此通过产业结构分析得出的见解要能知道企业管理⼈员划定竞争领域，决定竞争⽅法。
）我们在运⽤五⼒模型分析得出结论时，除了分析该⾏业是否具有吸引⼒，还要考虑以下问题：1、为什么产业营利性会处于当前⽔平？到底是什么因素在⽀撑着它？2、⾏业内正在发⽣着什么改变？营利性可能出现什么变化？3、如果要获得更⼤的价值，需要克服哪些限制性因素？1迈克尔·波特，《竞争论》，2009，第5页产业结构分析的具体步骤（重点在于第四、五、六步骤）：1、通过分析产品范围和地理范围来剖析有关产业。
波特五力分析
波特五力分析波特五力分析（Porter's Five Forces Analysis）是由麦克·波特（Michael Porter）于1979年提出的一种工具，用于评估一个产业或企业的竞争力和吸引力。
该模型将竞争视为一个产业的结构，通过分析五个力量，即竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力，来评估该产业的竞争潜力和盈利能力。
竞争对手的威胁是指同一产业中其他竞争企业对企业的竞争程度。
如果一个产业存在大量强大的竞争对手，企业将面临更大的竞争压力，市场份额和利润可能受到损害。
因此，企业需要通过提供独特的产品或服务，建立品牌认可度和客户忠诚度，以抵制竞争对手的威胁。
潜在进入者的威胁是指新企业进入该产业所带来的竞争威胁。
如果一个产业的市场准入障碍较低，新的竞争者可能较容易进入市场，导致竞争加剧。
为了应对潜在的进入威胁，企业可以通过建立专利和版权保护，提高品牌认可度，投入大量资金和资源来建立有竞争力的业务壁垒。
替代品的威胁是指其他产品或服务可以替代企业的产品或服务，从而减少对企业的需求。
如果市场上存在大量替代品，消费者可以轻易转向其他选择，导致企业的市场份额和利润下降。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断提高产品或服务的差异化，提高用户体验和价值，以及建立品牌忠诚度。
供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务供应条件的影响力。
如果供应商有较高的议价能力，他们可以通过提高价格或降低服务质量来对企业造成困扰。
为了减少供应商的议价能力，企业可以与多个供应商建立良好的合作关系，实施供应链管理，提高自己的议价能力。
买家的议价能力是指企业的客户对产品或服务价格和条件进行谈判的能力。
如果买家具有较强的议价能力，他们可以要求降低价格或改善服务质量，从而对企业的盈利能力构成威胁。
为了减少买家的议价能力，企业可以提供独特的价值命题，提高产品或服务的质量和独特性。
综上所述，波特五力分析是一个有助于评估产业竞争力和吸引力的重要工具。
波特五力分析模型
波特五力分析模型（一）详解波特五力模型麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度。
(2)供应商产品的标准化程度。
(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7)企业原材料采购的转换成本。
(8)供应商前向一体化的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显着增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
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波特五力模型对产业结构影响的分析【摘要】决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。
竞争战略是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。
任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的竞价能力，供应商的竞价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
【关键词】波特五力模型产业结构“五力模型”的概念最早出现在波特 1979 年发表在《哈佛商业评论》中，题为《竞争力如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。
该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。
1980 年他出版了《竞争战略》一书，波特通过对行业和竞争对手的分析方法和分析工具，发展和完善了竞争战略理论。
波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。
企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。
一、新进入者的威胁1、规模经济。
规模经济是指某一产品或投入的生产作业或功能在某阶段内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。
由于固定成本的分摊，产能越大，单位时间内的产量就越多，每一生产单位所分摊的固定成本就越少，因此产品的单位成本与产能呈略往基点弯的曲线，其弯曲点的产量称之为经济规模。
产业内的既有厂商如果在经济规模的产能上运作，产生规模经济，可阻止绝对数量较低、单位成本较高的潜在进入厂商进入市场。
2、产品差异。
产品差异是指根基稳固的既有公司的产品在实质或知觉上的微小差异让消费者感觉难以替代，一般是由过去的促销、服务、产品特色、或因最早进入产业，而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚而形成的。
而品牌认同也可能来自高的实际或心理上的移转成本，实际的移转成本是指产品规格的不兼容性，心理上的移转成本指对新产品的知觉风险，或是采用风险。
有了产品差异，新进入者就必须面对消费者产品忠诚度的冲击及说服购买者克服心理上的知觉风险或采用风险而需花费的成本。
3、资本需求。
竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。
而且顾客信用、库存及启动亏损等都需要资本。
新进入者若需投入巨额资本于研发、采购生产设备、建立分销渠道、招聘与培训人员以便开始运营或进入竞争，而新进入者要筹措大量资本已经需要很大的资本成本，许多投资又面对可能无法收回的不确定性。
因此，新进入一个产业的资本需求也会构成进入障碍。
4、转换成本。
转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。
转换成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检验考核新资源所需的时间及成本。
由于依赖供应方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。
如果转换成本偏高，新进入者便须大幅改善成本绩效，才能吸引顾客上门，因此，转换成本也会构成进入障碍。
5、获得分销渠道。
在某种程度上产品的理想分销渠道己被原有的公司占有，新的公司必须通过各种方法促使分销渠道接受其产品，这包括较高的毛利、较多的服务、较多的广告费用协同分担、较多的促销活动及“上架费”。
产品的批发或零售渠道越有限、原有竞争关系越密切，进入产业就越困难。
6、与规模无关的成本劣势。
新进入者的成本劣势即现存公司拥有的他人无法仿效的成本优势，即使新进厂商的规模经济可与现存的公司相提并论，障碍仍然存在。
比如专有的产品技术，原材料来源优势，地点优势，政府补贴，经验曲线（在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随公司累积的经验的增加而下降）等。
7、政府政策。
政府限制或阻止新厂商进入产业的管制手段，可能以证照的需求限制或禁止厂商进入产业或对原料的取得设限等方式表现出来，也可以通过控制，诸如空气和水的污染标准、产品安全性和效能的条例而巧妙地表现出来。
这一方面增高了进入的门坎，一方面也让既有公司有充分的时间应变，对付即将到来的竞争者，甚至让既有公司有充分时间了解竞争者的产品，据以还击。
这些政策可能会直接带来社会利益，却往往也可能在不知不觉中设置了进入障碍。
二、买方的竞价能力买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。
买方之所以能够利用上述手段建立议价力量的条件如下述：第一，相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。
买方的规模高于卖方的也较有影响力，或是巨额的固定成本为该产业的特性，因而大宗采购的客户更是举足轻重，买方的影响力相对而言也较为重要。
第二，买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额相当大的部分。
第三，从产业中购买标准的或非歧异性产品。
如果买方在此产业购买的产品，是标准化或是不具差异性的产品，在此产业内随时可以找到替代供货商的卖者，则顾客比较容易四处比价，希望获得最有力的交易条件。
第四，买方转换成本低。
其“转换成本”的含义与前节中的转换成本类似，买方较低的转换成本会使其较为容易的转向购买其他供应商的产品。
第五，买方盈利低。
低利润会让公司设法降低采购成本，如果所购品项占总成本有较高比例，买方的价格敏感度相对提高，而供货商会被迫提供较好的价格或交易条件。
反之获利高的客户通常对价格较不敏感，然而前提是所购的品项占总成本比例较小。
第六，买方采取后向整合的现实威胁。
即买方朝向制造过程或配送过程的产业上游产品对买方产品的质量及服务不会产生重大影响，就会极大降阶段延伸，也就是跨入供货商的产业与其相竞争。
第七，产品对买方产品的质量及服务无重大影响。
如果低买方的转换成本，从而增大卖方的议价难度。
第八，购买者掌握充分的信息，包括该产业需求、实际市价及供货商成本结构的信息。
如果买方对需求、实际市价、乃至供货商成本都有精确的信息，就会拥有较多的筹码，使买方在协商产品或服务价格时更为精确，也使得供货商的议价能力降低。
三、替代品或服务的威胁当产业的产品或服务排挤了另一项产品或服务，并满足客户的需求，就产生替代品的威胁。
广义的看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业发生竞争。
替代品设置了产业中公司可牟取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。
替代品的性价比越有吸引力，产业利润的空间就越小。
当产品的价格超过替代品的价格时，顾客将采用该种替代产品。
完全替代品的存在表示有强烈的竞争威胁，限制企业所能收取的价格，因此潜在的获利能力受到了限制。
换言之，如果对于某一企业的产品其具有高度替代性的产品很少，企业将有机会提高价格进而赚取额外的利润。
由于外部总体环境中解除管制及科技进步等条件的变化促成了许多替代性产品的出现，并且成功地从传统厂商手中夺取市场份额。
识别替代品就是去寻找能够实现本产业产品同种功能的其他产品。
如果某种产品具备以下特点，则他们是应当引起极大重视的替代品：有改善产品性价比从而排挤原产业产品的趋势，由盈利很高的产业生产替代品。
四、供方的竞价能力供货商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁等手段来向某个产业中的企业施加压力。
供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。
供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。
1、供货商的集中程度。
供货商的数目如相对于购买产业的厂商数目少，供货商的集中程度便高于买方的集中程度。
产业集中度高较易形成垄断与合作的行为，就能在价格、质量、交易条件方面，施展相当大的影响力。
2、所供应的产品或服务是否有替代品存在。
供货商势力在产业中不管如何强大，仍旧要和替代品竞争，而且多少都会受其牵制。
如市场由少数供货商所支配且缺乏替代品，这两项因素会限制买方的选择，有效的提升供货商的影响力。
3、该产业并非是供方集团的主要客户。
如果该产业是供货商的重要客户，供货商的生存和发展与之息息相关，他们就会以较为合理的定价或以像研发等活动来支持此产业；反之，若所占的销售比重并不显著，则供货商就没有动机以最佳的条件去争取或保留此客户。
4、供方产品是买方业务的主要投入品。
如果供货商的产品是买方的重要投入，对买方的生产流程或产品质量很重要，供货商的力量就会提高。
特别是在该投入品无法储存，存货无法累积时，这一特点就表现得尤为明显。
5、供方集团的产品己经歧异化或己建立起转换成本。
供货商产品的差异性也对购买者有较高的移转成本，供应产品或服务的差异化将使买方必须选择特定供货商，使供货商产生较大的议价能力。
转换成本的形成，使得顾客不易四处选购同时会降低其寻求其它供货商的意愿。
6、供方集团表现出前向整合的现实威胁。
供货商朝向制造过程或配送的阶段延伸，换句话说，供货商可能向前或往下游整合，其前向整合定会提高供货商的议价能力，因为供货商将拥有产业成本及各种经营信息，并利用这些信息操纵价格。
就另一方面而言，供货商只向产业表示其往前整合的意愿和能力，就能构成威胁。
五、现存竞争对手的竞争在自由市场经济中，产业内的竞争程度可能很大，一个企业所采取的竞争行动通常会造成其它竞争者的连锁反应，包含运用价格竞争、产品差异化及产品创新、广告战、增加客户服务以及保修业务等，这些竞争不一定是相互排斥的，但亦可能会同时存在。
竞争的激烈程度往往取决于以下因素。
1、竞争厂商之间在规模及产能上几乎相等。
市场占有率代表在产业内的影响力，假使产业中厂商规模类似，没有一家厂商的力量足以掌控整个市场，那么厂商在这种情况下的竞争将最为激烈。
若产业内有规模及产能较大的厂商，或是产业集中度高，其规模较大的厂商能利用其影响力掌控市场，则会降低产业内的竞争程度。
2、产业成长缓慢。
在产业的缓慢成长的市场中，各厂商原订的成长目标无法达成，在蛋糕大小不变的情况下，要提高市场占有率必然会争夺业内竞争者的市场，因此更可能提高敌对的态势。
3、缺乏差异性或移转成本低。
因差异性或移转成本低，顾客便可轻易的改变其选择，厂商为了争取客户而产生的竞争压力将更为激烈。
反之，产品差异化或移转成本高，厂商能够操纵购买者偏好，而避免作价格方面的诉求，从而厂商间的竞争也更为间接。
4、固定成本高。
过高的固定成本对厂商会造成巨大的压力，厂商为回收高额固定投资，往往愿意在价格仅高于变动成本时出售产品，或是被迫低价倾销，提高销售额来填满产能，从而分摊高额的固定成本。
因此，业内厂商为了提高销售额将采取更为激烈的竞争手段。
5、制造产能大幅提高。
由于规模经济将促使产能大幅扩充，而提升的幅度则会慢慢破坏产业的供需平衡，形成超额供给的情况。