第五讲委派工作的步骤与技巧
第五讲委派工作的步骤与技巧
第五讲委派工作的步骤与技巧委派工作是管理者在组织中将任务和责任分配给团队成员的过程。
委派有效地可以节省时间和资源，提高工作效率，促进团队成员的成长和发展。
本文将介绍委派工作的步骤与技巧。
委派工作的步骤如下：1.明确任务目标：在委派任务之前，管理者需要明确任务的目标和期望结果。
这样可以确保团队成员知道他们需要做的是什么以及所期望的结果是什么。
目标的明确性有助于团队成员更好地理解任务的重要性和优先级。
2.选择合适的团队成员：根据任务的性质和要求，选择具备相关技能和经验的团队成员。
选择合适的团队成员可以确保任务能够顺利完成，并且可以提高团队成员的工作满意度和工作效率。
3.明确责任和权力：在委派任务之前，管理者需要明确任务的责任和权力。
责任包括任务的执行和完成，而权力则包括必要的资源和决策权限。
明确责任和权力可以避免团队成员在任务执行过程中的不确定性和困惑。
4.设定明确的期限：为了保证任务的及时完成，管理者需要为委派的任务设定明确的期限。
期限的设定应该考虑任务的复杂性和紧迫性，以及团队成员的工作负荷。
设定明确的期限有助于团队成员更好地组织和安排工作，确保任务的及时完成。
5.提供支持和资源：在委派任务之后，管理者需要提供必要的支持和资源，以确保团队成员能够顺利完成任务。
支持和资源可以包括提供必要的培训和指导，提供必要的工具和设备，以及解决任务执行过程中的问题和困难。
6.监督和反馈：委派任务后，管理者需要定期监督团队成员的工作进展，并提供及时的反馈。
监督的目的是确保任务按时按质完成，而反馈的目的是帮助团队成员提高工作质量和效率。
监督和反馈应该是及时和正面的，并且应该鼓励团队成员继续进步和发展。
委派工作的技巧如下：1.了解团队成员的能力：管理者应该了解团队成员的能力和经验，以便合理地委派任务。
了解团队成员的能力可以帮助管理者更好地安排工作，并为团队成员提供必要的支持和培训。
2.适当地授权：在委派任务时，管理者应该适当地授权团队成员，给予他们解决问题和做出决策的权力。
委派工作培训(PPT 页)
委派工作培训第一讲委派工作的认知意义在我国，传统意义上的管理者几乎都是一副老黄牛的模样，任劳任怨，以身作则，每当有任务出现的时候，他们总是冲在最前面。
但是随着时代的变化，人们的思想在不断更新，对管理者也提出了新的要求。
现代管理理论指出，管理者应该更多地站在幕后指挥员工，发动员工，最大限度地激发员工潜能。
所以经理人学习如何委派工作就变得至关重要。
委派工作的定义委派工作就是将工作职责和职权赋予指定的个人或团队，使该个人和团队对组织产生承诺、归属感和参与感，提升其工作价值和组织贡献度，同时使管理者能够从日常事务中解脱出来，专心致力于那些更重要、更高价值的核心工作。
简言之，委派工作就是把工作任务交给下属去做，就是交代别人去做事。
（一）有效授权和委派授权的区别委派工作是管理者的一项最基本的工作职能，它与人们经常谈的有效授权有一些差别，主要表现在以下几个方面：有效授权是比较高级的阶段，而委派是比较基础的阶段；有效授权是要等到企业、团队发展得比较成熟的阶段时才去做的事情，而委派工作则是管理者和经理人从上岗开始就需要做的事，是每个人都必须要掌握的；委派工作的重点是工作和任务，而有效授权的重点则是其权力的二次分配；委派工作是部门员工理所应当要做的事情，而授权则是下属原来所没有的权限，上司重新赋予他权力和资源，同时也是与其能力相匹配的一个工作任务。
（二）委派工作与管理工作作为管理者，必须要掌握委派技能，这是一个非常基础的技能。
管理者需要了解组织部门的目标，何时能够达成，以及如何运用组织的资源达成设定的目标，而且应该是有计划地、深思熟虑地、比较系统地去分派工作。
也就是说，委派工作不仅仅是把任务交代给下属做就完成了，还需要考虑怎样去做。
开始要有计划，中间要有追踪，最后还要有评价。
所以，委派和管理都是通过别人的努力去完成任务，这是两者的共同点。
当然对管理工作而言，只有人力资源还不够，还需要其他种种资源，运用各种资源去达到企业的目标，委派则是管理过程中非常重要的一个手段，不会做委派工作的管理者，是不合格的。
管理者手册委派工作的流程
管理者手册委派工作的流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!管理者手册：高效委派工作的流程在管理工作中，有效地委派任务是提升团队效率、激发员工潜力的关键环节。
委派工作5要点：把正确的事情交给适合的人去做
委派⼯作5要点：把正确的事情交给适合的⼈去做把正确的事情交给适合的⼈去做⼀个合格的管理者主要任务就是定计划、分任务、跟踪检查，促成团队⽬标达成。
如何把正确的事情交给正确的⼈去做，如果没有交给正确的⼈去做会有什么后果。
如果管理者对⼯作的难度情况、对下属的优势不完全了解，经常把⼯作分配给不适当的⼈去做，结果当然⽆法取得好的执⾏效果。
等到出了问题之后，他们往往卷起袖⼦，亲⾃去做。
这样⼀来，管理者浪费了时间，⼜浪费了⼈⼒物⼒，⽽且还会打击下属的积极性。
那么怎样分配任务最好呢？要注意什么呢？介绍⼀下分配任务的⼏⼤要点：要点1、选定⼯作在分配⼯作之前，要认真考虑：什么样的⼯作需要委派给下属去做？这些⼯作有什么特点，难度怎么样？如果没有搞清楚这些问题，不要轻易委派⼯作。
需要注意的是：有⼀种叫做'热⼟⾖'式的⼯作是不能轻易委派出去的，就是指重要且紧急的⼯作，这类⼯作要求管理者马上去处理。
另外，⾮常保密的⼯作也不适合委派给下属。
要点2、选定适合的员⼯原则上讲，你可以把任何⼀项⼯作，交给任何⼈去做。
但是在企业管理中，我们追求的是管理效率，员⼯追求的也是执⾏效果。
你应该选定能胜任⼯作的⼈，这才叫把⼯作交给正确的⼈。
这样往往能取得较好的执⾏效果，下属在出⾊完成任务之后，也能获得成就感。
要想快速地选定能够胜任某项⼯作的⼈，就要求你平时多花时间去了解下属的能⼒。
⽐如，你可以要求下属通过书⾯形式，把⾃⼰的优势、喜欢做什么⼯作都写下来，以便你去了解他们。
当然，你也可以经常和下属沟通，多观察下属，这样也便于你了解下属的能⼒。
要点3、委派⼯作的时间点什么时候委派给下属最合适呢？很多管理者不注意这⼀点，往往喜欢上午委派⼯作，结果员⼯原本可以按部就班进⾏的⼯作被打乱，还会损害员⼯执⾏任务的积极性。
员⼯往往会在早上上班是地，就想好了⼀天要做的事情，他们带着计划来到办公室。
上班没多久就接到新任务，他被迫改变原定的⽇程安排，⼯作的有限顺序也就调整。
如何委派工作
三、委派工作具体步骤
• • • • • 按计划进行委派分配 委派工作的沟通交流 进行必要的技能训练 检查反馈下属的进展 检查和评价委派系统
1、按计划进行委派分配
•必须完成的目标 •完成期限 •必须达成的标准 •委派的权利大小 •预算资源和帮助 •确认反馈机制 •其他参与人员和角色 •过去的经验教训和注意事项
委派工作的技能评估
•委派工作时我会针对细节问题做简要说明。 •我认为委派可以帮助下属改进和提高技能， 并按此分派工作。 •在紧急情况下我会支持帮助员工，但不亲自 参与其具体工作中或替其完成。 •在分派工作时，我会强调所期望的结果，并 要求下属对结果负责，而不是如何去完成工 作和推卸责任。 •委派工作时，我会根据客观需要和成员经验 进行平衡权力和工作量。
让下属做好准备
•下属也是组织的一员； •日常工作中必须不厌其烦地告知下属 其各自的立场、地位、角色、任务； •在交付工作时，更应具体、明确； •不让下属明白自己扮演的“角色”， 所担负的“任务”，就无法产生责任 感，只会频频发生怠慢、疏忽错误、 越权行为、不平、不满等情形。
案例2：失败的委派变革
2、决定委派工作
•需要频繁做决定或例行公事的常规 工作 •那些处于上级的技术或专长内的工 作 •上级最不胜任的专业任务和项目 •上级不喜欢、下级却喜欢的工作 •能够为员工提供经验的工作 •能给常规工作添加变化的任务 •使得某个岗位更加全面的活动
“热土豆”式工作
•切记不要把“热土豆”式的工作委派 出去 •“热土豆”式工作是指那些处于最优 先地位并要求你马上亲自处理的特殊 工作。例如，你的上司非常感兴趣和 重视的某件具体工作就是“热土豆” 式工作。这种工作要你亲自去做。 •非常保密的工作也不要委派给别人去 做。如果某项工作涉及到只有你才应 该了解的特殊信息，就不要委派出去。
委派任务的五个步骤
委派任务的五个步骤委派任务是指将一项任务从负责人分派给其他成员或团队来完成。
委派任务能够提高工作效率、发展团队成员的能力，同时还能减轻负责人的工作压力。
然而，委派任务需要一定的技巧和步骤才能实现顺利完成。
下面是委派任务的五个步骤：第一步：明确任务目标和要求在委派任务之前，负责人需要非常清楚地确定任务的目标和要求。
这意味着需要详细回答以下问题：-任务的具体目标是什么？-完成任务的时间限制是什么？-任务的优先级如何？-任务所需的资源和支持情况如何？-任务的预算限制是多少？-任务的关键要点是什么？-任务完成后的期望结果是什么？明确了以上问题，负责人可以更好地传达任务的重要性和目标，从而确保成员能够准确地理解任务并着手行动。
第二步：选择合适的成员在委派任务时，负责人需要根据任务的性质和要求选择适合的成员。
这涉及到了解每个成员的能力、技能和兴趣，并根据任务的技术性、复杂性和优先级来匹配成员。
负责人应确保所选成员拥有完成任务所需的知识和技能，并且能够在规定的时间内完成任务。
此外，负责人还可以考虑平衡成员的负荷和发展机会，以便提高团队的整体能力。
第三步：清晰地传达任务委派任务时，负责人需要清晰地传达任务的要求和期望，以确保成员理解任务的内容和重要性。
在传达任务时，负责人可以采取以下措施：-提供书面说明，详细描述任务的目标、要求和时间限制。
-与成员进行面对面的会议，解释任务的重要性和背景。
-回答成员可能有的问题，并澄清任务的方向和重点。
-确保成员明确任务完成后的预期结果，并与其达成一致。
传达任务的过程中，负责人还应鼓励成员提出问题和意见，以确保任务的有效沟通和理解。
第四步：提供必要的支持和资源在成员接受任务后，负责人需要提供必要的支持和资源，以确保任务的顺利完成。
这可以包括：-提供必要的培训和指导，使成员能够顺利进行任务。
-提供必要的资源，如软件、工具和设备，以促进任务的进行。
-提供团队支持，鼓励成员之间的合作与沟通。
如何进行工作委派？
如何进行工作委派？试图自己做所有事情的经理会不知所措——更糟糕的是，他们的工作会乏善可陈，这就是为什么委派工作是必不可少的。
如果以正确的方式完成，授权会赋予员工权力并促进他们的职业发展。
这里有一些关于如何正确授权的信息，以及一个可下载的有效授权清单，可引导你完成授权流程。
一、什么是有效委派？委派的核心是将任务、权力和责任分配给他人。
有效的授权更进一步，让员工充分参与他们的新任务和角色，使他们在完成需要完成的工作的过程中成为负责任和热情的伙伴。
成功完成后，授权允许员工成为他们个人责任的自我管理者，而不是机器中的齿轮。
有效的授权还可以发挥经理和员工的个人优势，优秀的管理者认识到每个人都有独特的才能，并以合理的方式加以利用。
二、委派的基本原则是什么？有效的授权计划可以帮助公司有效且高效地运营——但要实现这一点，管理者必须坚持以下六项授权的基本原则。
1. 定义范围管理人员需要明确定义委派给员工的职责范围，员工应该知道他们必须执行的任务、他们必须监督的活动以及这些任务与其他工作的关系。
2. 定义结果管理人员应该清楚地解释任务的目的及其需要的内容。
你希望达到什么结果？如何衡量成功？员工应该理解并能够阐明该项目成功与失败之间的区别。
3.权衡权责如果员工被赋予新的权力但没有新的责任，他们可能无法有效地完成任务。
同样，如果他们被赋予了新的职责但没有新的权力，他们将很难完成任务。
权力和责任必须平衡，授权才能有效。
4. 定义权限范围你的员工应该清楚地了解他们的权力和责任，这样他们的工作就不会与其他委派的任务重叠或导致他们做不必要的工作。
如果他们确切地知道自己负责什么，他们就可以更有效地工作，而不会被无关的任务分心。
5. 管理责任归根结底，即使完成任务的责任已被委派，管理人员仍对其员工的工作和绩效负责。
确保你最近委派任务的员工高效工作并以正确的方式完成任务。
也就是说，避免成为微观管理者很重要——它首先破坏了委派的全部意义，并剥夺了员工的信心。
第五讲委派工作的步骤与技巧
第五讲委派工作的步骤与技巧（上）委派前的沟通在委派之前要事先做一些沟通，要告诉下属为什么要由他承担这项工作，强调积极因素，比如对他的肯定、欣赏和关注，强调领导对他的信任和重视。
在沟通的过程中，要关注他的心理状态，要先处理心情，再处理事情，要让他先有意愿的积极性和价值感，要做一个前瞻性的描述，让下属知道在这个工作过程中他所负有的重要职责，以及完成这个任务以后能够给他带来的好处，这些实际上都是属于舆论的准备。
（一）委派沟通的原则在委派工作的时候不能“山路十八弯”，一定要简单、明了、准确、高效，所以在委派部分的沟通，管理者要遵循三个原则：要越简单越好，不能太复杂；要准确；要高效。
所以，在委派工作的时候，跟下属沟通的时候需要多花一点时间，告知下属应该做的事，对经验不足的下属应该帮他分析，提供技能的培训，要简洁明了告诉他要完成交付的工作所需的必要条件、必要的结果和必须的效果以及衡量的标准。
【案例】你必须要在本周内完成这份报表，因为总经理室礼拜六开会要用，如果不能按时完成，可能会影响到你的加薪；今天即使要加班，也要修好B商店的车子。
因为这个商店的老板明天上午一定要用车。
如果管理者事先不说明，只是简单地下达一个命令，下属就会觉得是在命令他，他的配合性、主动性就可能不够。
【案例】上级跟下级面对面做沟通，上级说：“小王，你这一季度业绩怎么不如上一季度好，你要加把油。
”员工听到了会想：“完了，上级要把我咔嚓掉了。
”其实上级真实的意思是想鼓励他，“小王，你要加油，这一季度希望你能够取得好成绩，而且我相信你一定能做得到。
”上级心里是这样想的，但是讲出来的话却是另外一个意思。
给下属下达明确的工作指令时要在后面加一个解释，否则指令下达得不清楚、不具体、太模糊，下属就会用模糊回绝。
（二）委派沟通的方式委派的沟通方式是非常重要的，沟通方式主要有以下几种：面对面是最好的一种沟通的方式面对面的交流可以看到现场的反馈，管理者可以讲得很完整，同时可以观察到下属的面部表情、肢体动作，能够知道表情、动作里包含的一些信息。
委派工作培训
委派工作培训第一讲委派工作的认知意义在我国，传统意义上的治理者几乎差不多上一副老黄牛的模样，任劳任怨，以身作则，每当有义务显现的时刻，他们老是冲在最前面。
然则跟着时代的变更，人们的思惟在赓续更新，对治理者也提出了新的要求。
现代治理理论指出，治理者应当更多地站在幕后批示职员，发动职员，最大年夜限度地激发职员潜能。
因此经理人进修若何委派工作就变得至关重要。
委派工作的定义委派工作确实是将工作职责和权柄付与指定的小我或团队，使该小我和团队对组织产生承诺、归属感和介入感，晋升其工作价值和组织供献度，同时使治理者能够或许从日常事务中摆脱出来，用心致力于那些更重要、更高价值的核心工作。
简言之，委派工作确实是把工作义务交给部属去做，确实是交卸别人去干事。
（一）有效授权和委派授权的差别委派工作是治理者的一项最全然的工作本能机能，它与人们经常谈的有效授权有一些差别，重要表示在以下几个方面：有效授权是比较高等的时期，而委派是比较差不多的时期；有效授权是要比及企业、团队成长得比较成熟的时期时才去做的工作，而委派工作则是治理者和经理人从上岗开端就须要做的事，是每小我都必须要操纵的；委派工作的重点是工作和义务，而有效授权的重点则是其权力的二次分派；委派工作是部分职员理所应当要做的工作，而授权则是部属本来所没有的权限，上司从新付与他权力和资本，同时也是与其才能相匹配的一个工作义务。
（二）委派工作与治理工作作为治理者，必须要操纵委派技能，这是一个专门差不多的技能。
治理者须要明白得组织部分的目标，何时能够或许杀青，以及若何应用组织的资本杀青设定的目标，同时应当是有筹划地、深思熟虑地、比较体系地去分派工作。
也确实是说，委派工作不仅仅是把义务交卸给部属做就完成了，还须要推敲如何去做。
开端要有筹划，中心要有追踪，最后还要有评判。
因此，委派和治理差不多上经由过程别人的尽力去完成义务，这是两者的合营点。
因此对治理工作而言，只有人力资本还不敷，还须要其他各种资本，应用各类资本去达到企业的目标，委派则是治理过程中专门重要的一个手段，可不能做委派工作的治理者，是不合格的。
如何委派工作-jinfengxia09112
4.你要肯定地表示自己对下属的信任和对工 作的兴趣。 "这是一件重要工作，我确信你能做好它"
（六） 检查下属的工作进展情况
1.检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作 不闻不问，也会导致灾祸。 2.对不同工作，检查计划也有所不同。这主 要取决于： 工作的难易程度 职员的能力 完成工作需要时间的长短。
三、影响委派的因素及误区
（一）影响委派工作的因素：
对下属的不信任； 害怕下属不服从； 害怕失去控制； 喜欢大包大揽；
委派工作的误区：
委派就是分工； 委派就是任务分解； 委派就是让下属拥有部分权利； 委派就是把自己的责任分担出去；
委派就是有了“替罪羊”； 委派就是让下属完成所有工作； 委派就是要完全信任，不再插手其工作； 委派就是只是给下属提供锻炼的机会；
四、委派工作的七个步骤
（一）选定需要他人去做的工作
1.任何一件他人能够处理的工作 （1）对工作能够正确认知 需要做什么 复杂程度 有无特殊情况 预期结果 （2）对下属要了解 工作能力 可否从中得到锻炼（是不是挑战性的工作） （3）可否对工作做到掌控
2.不要把“热土豆”式的工作委派出去 （处于优先地位并需要你亲自马上处理） 上司非常感兴趣和重视的某件具体工作 非常保密的工作
（二）管理者
提高团队的业绩及团队的默契 ； 使员工能够快速成长；
（三）企
业
人尽其责； 集团、部门发展时不会感到后继无人；
这样的工作环境是否有所期待？
能够体现员工的工作价值； 即使是下属也能够得到锻炼； 员工的潜能可以得到开发；
管理人员不被琐碎的事务缠身，专心管理 工作； 管理者能够看到下属的真实工作能力和特 长；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五讲委派工作的步骤与技巧（上）
委派前的沟通
在委派之前要事先做一些沟通，要告诉下属为什么要由他承担这项工作，强调积极因素，比如对他的肯定、欣赏和关注，强调领导对他的信任和重视。
在沟通的过程中，要关注他的心理状态，要先处理心情，再处理事情，要让他先有意愿的积极性和价值感，要做一个前瞻性的描述，让下属知道在这个工作过程中他所负有的重要职责，以及完成这个任务以后能够给他带来的好处，这些实际上都是属于舆论的准备。
（一）委派沟通的原则
在委派工作的时候不能“山路十八弯”，一定要简单、明了、准确、高效，所以在委派部分的沟通，管理者要遵循三个原则：
要越简单越好，不能太复杂；
要准确；
要高效。
所以，在委派工作的时候，跟下属沟通的时候需要多花一点时间，告知下属应该做的事，对经验不足的下属应该帮他分析，提供技能的培训，要简洁明了告诉他要完成交付的工作所需的必要条件、必要的结果和必须的效果以及衡量的标准。
【案例】
你必须要在本周内完成这份报表，因为总经理室礼拜六开会要用，如果不能按时完成，可能会影响到你的加薪；今天即使要加班，也要修好B商店的车子。
因为这个商店的老板明天上午一定要用车。
如果管理者事先不说明，只是简单地下达一个命令，下属就会觉得是在命令他，他的配合性、主动性就可能不够。
【案例】
上级跟下级面对面做沟通，上级说：“小王，你这一季度业绩怎么不如上一季度好，你要加把油。
”员工听到了会想：“完了，上级要把我咔嚓掉了。
”
其实上级真实的意思是想鼓励他，“小王，你要加油，这一季度希望你能够取得好成绩，而且我相信你一定能做得到。
”上级心里是这样想的，但是讲出来的话却是另外一个意思。
给下属下达明确的工作指令时要在后面加一个解释，否则指令下达得不清楚、不具体、太模糊，下属就会用模糊回绝。
（二）委派沟通的方式
委派的沟通方式是非常重要的，沟通方式主要有以下几种：
面对面是最好的一种沟通的方式
面对面的交流可以看到现场的反馈，管理者可以讲得很完整，同时可以观察到下属的面部表情、肢体动作，能够知道表情、动作里包含的一些信息。
管理者还可以运用自己的表情、眼神和肢体动作，如拍拍肩膀等，表示出管理者对下属的一种信任，这种体态语言表达的效果，要远远胜过口头语言的表达。
电话沟通
电话沟通本身就是有障碍的，但是现在很多领导在委派任务的时候很喜欢用电话。
电话
沟通通常存在以下一些问题：
①打电话说完了可能会忘记；
②打电话可能会推卸责任，因为没有证据；
③电话沟通是单向媒介的沟通，看不到对方的反应，很难实现双向的交流。
多媒介沟通
多媒介沟通包括通过声音、语言和非语言的方式进行的沟通。
只有声音的语言叫口头；没有声音的语言叫书面；没有声音的非语言叫体态；有声音的非语言叫副语言。
语音、语气、语调、节奏和副语言是影响沟通效果的重要因素，其中体态的作用占了55%，副语言占38%，其他的语言只占7%。
【案例】
从小学到中学到大学，不难发现讲课效果稍微好一点的老师，都有一些特点：“张牙舞爪、绘声绘色、抑扬顿挫”。
如果一名老师做不到这三点，他肯定不是一个受学生欢迎的老师，因为他既没有体态，又没有抑扬顿挫的语调，这样的老师一讲课，大家就开始睡着了，不晓得他在讲什么。
点评：在沟通的过程中，要充分运用自己的体态因素和副语言的因素。
例如中国人说一句话通常有三层意思，话里面是一个话，话外面是一个话，说的话还是一句话，所以叫话中有话，弦外之音。
在一对一的沟通时，最好要给下属一个任务书，或者给他一个小便签。
如果要委派的人不能见面，但必须要对他委派，就只能通过电话，电话就是媒介，但最好也发一个传真或者E-mail，然后再对着电话逐条讨论，如果有书面，有口头，但不能看到体态和副语言，这时可以通过网络视频电话，开视频会议解决问题。
沟通过程的核心是进行委派时的上下级交流。
委派能不能成功，与沟通交流得好不好有关，沟通交流的结果应该由下属做出承诺，上级确信他能够达成最终目标。
委派不仅仅是把工作交给下属，其实还是一个磋商和安排工作的过程，沟通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓励的，这也是支持式的沟通，委派沟通交流步骤的步骤如下：
尽可能地描述该工作的目标任务和全部信息，以及预期的结果；
绩效标准和完成时间达成一致，共同制定一个进度表；
确认需要哪些帮助和技能培训，何时来提供这些培训；
界定各种参数和所有资源以及预算；
明确告诉下属自己期望得到的结果，以及期望得到的反馈信息、反馈方式、反馈频率和反馈通路；
例如一周要报告一次，在每个礼拜六上午召开的周检讨会上，要做15分钟的周进度汇报。
或者说不一定要听报告，但是每个礼拜一上午9点钟之前，必须要看到上一周的进度汇报，不论是书面的、会议的、面对面的、简报式的、图表式的，管理者一定要有这个东西。
要事先约定，明确告诉下属所委派职权的大小，把下属能力的信任程度和复杂程度，向其他人通报的必要性等做一个衡量，同时告诉其他沟通者，碰到什么困难要找谁，什么样的情形下找谁。
按计划进行委派分配工作
按照计划进行委派分配，也就是分配工作已经制定好了一个完善的计划，要按照计划有条不紊地进行。
在委派计划里面大概包括有以下几个方面的内容：
需要完成的目标；
完成的期限；
可以评估的、衡量的标准；
委派的权力、资源的大小。
针对计划进行必要的训练
根据计划安排多种方案，把每一个关键的环节和要点整理出来，对没有把握的、难度较大的环节做训练。
教育不等于训练，教育是关于基础的知识、基本的理论和基本的概念，但是它没有技能，教育是教观念和思维的，而训练是针对技能的。
【案例】
学开车，考驾照要进行应知应会考试，应知是理论，要通过交通法规考试，应会要到训练场去开，开够规定的小时数才有资格参加考试。
假设今天要学原地掉头。
师傅首先要告诉学员什么时候可以掉头，什么时候不可以掉头，看到什么情形应该怎么办，第一步怎么做，第二步怎么做。
然后师傅坐在驾驶员的位子上，学员坐在副驾驶的位子上，师傅开给学员看。
一边开一边做说明，示范完了就要由学员自己操作，学员坐在驾驶员的位置上，师傅在副驾驶的位子上，这叫演练。
学员有可能会犯错，犯错的时候，师傅帮忙纠正，督导，这就叫技能训练。