生产效率的七大损失北京时代光华.pptx
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生产效率的七大损失--北京时代光华共49页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
生产效率的七大损失--北京时代光华 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么里有你。
生产效率的七大损失PPT课件
以 实 一个有效 现 的生产
运作系统
PQCDSM 既定目标
… 的一系列活动 和过程。
5
生产运营管理的效果和效率
效果=Do right things！∵方向正确！ ∴能够得到想要的结果。
效率=Do things right！∵方法正确！ ∴能够用最少的投入得到最高的产出。
方向错误，方法再好终究徒劳无功！ 方向正确，方法错误一样血本无归！
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率倍升法—— 排除现场七大效率损失
主讲人：蒋维豪
2019/10/9
本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有 1
课程内容说明
节次
课程主题
1
微利竞争时代的经营之道 生产效率的七大损失综合说明
2 计划性效率损失的成因与解决之道
3 开工准备/产品切换损失的成因与解决之道
2019/10/9
• 创造价值的时间只不过占所有花费时 间中的一小比例。
• 传统的樽节成本只注重创造价值的项 目，忘了非创造价值的项目。
• 精实思维也强调价值流程，但关键在 于杜绝非创造价值的项目。
18
基于流程效率的 流程改善四部曲：ECRS
1. 删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、寻
找、搬运、检查等时间性浪费的步骤；
2019/10/9
15
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率的七大损失
第三讲： 开工准备/产品切换
的效率损失
2019/10/9
16
损失定义
开工准备的停产损失
开工前因物料整备、理解工艺要求、派活/顺活、工装/设备的 切换/清理/开机/暖机/调校、首件检查等所造成的停机损失
制造企业精益生产的五大原则和七大浪费ppt课件
完整版ppt课件
14
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几倍 甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才 能设计出来的产品，在几个月内就可以完成； 需要若干天才能办完的订货手续，几小时就 可以办完。而且精益系统现在可以使正在生 产的所有产品进行任意组合，所以变了的需 求可以及时得到满足。
求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，
GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿
命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯
泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是
产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的
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完整版ppt课件
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不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵 的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源 及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境 中，一部出差错的高速度性能自动机器在问 题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品 了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器 设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种 高速度的机器，一看到不正常的情况时，立 即停止机器。为了拥有一部高速度的机器， 就必须指定专人为其服务。像这样的设计， 至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立 即停止下来的机构。
真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是
起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确
精益生产培训资料七大浪费PPT
13
Waste of Motion 多余动作
Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价 值的人员和设备的动作
14
精益思想的要点
“精益”释义： 精益”释义：
精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练 反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的
LEAN MANUFACTURING TRAINING
精益生产培训 七大浪费
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货 Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制 Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格 Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短 No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”
精益生产： 精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动， 通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到 降低成本、 降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的
15
生产管理者的职责
组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任 领班：生产力改进；成本降低 主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全， 经理：目标方针，资源配备，系统优化
Waste of Motion 多余动作
Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价 值的人员和设备的动作
14
精益思想的要点
“精益”释义： 精益”释义：
精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练 反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的
LEAN MANUFACTURING TRAINING
精益生产培训 七大浪费
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货 Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制 Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格 Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短 No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”
精益生产： 精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动， 通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到 降低成本、 降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的
15
生产管理者的职责
组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任 领班：生产力改进；成本降低 主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全， 经理：目标方针，资源配备，系统优化
精益生产效率7大浪费
• 一种浪费通常能够导致另外一种浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
隐性浪费/显性浪费
• 显性浪费
– 定义为可见的浪费 – 这些浪费很容易签别
如：
– 在流程中引起不良品的错误 – 等待时间浪費
• 隐性浪费
– 定义为看不见的浪費 – 这些浪費不易被签别 – 这些工作看起来非常有价值
直到使用新的策略发现其中 很大的浪费.
且能利用机 械之最大能力。
16
世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心
• 也就是说“每个工位都从手工操作开始”.
-- 找到、拿起、移动，用手放，然后
-- 从手推车移到货板
-- 从货仓到工厂
-- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间
讨论： 自动化搬运的误区
-- 从机Байду номын сангаас化车间到操作工位
5. 库存浪費
• 存货过多 -- 过多的原材料 • 交货周期过长？ • 错误的订货量？ -- 过多的成品 • 是因为生产过剩？ • 是因为生产排期错误？
13
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动作经济原则共二十二项并归纳为下列三大类
1.关于人体之运用:
(1)双手应同时开始并同时完成其动作。 (2)除规定时间外,双手不应同时空闲。 (3)双臂之动作应对称,方向并同时作业。 (4)手之动作应用最低等级而能得到满意结果者为妥。 (5)物体之动作量应尽可能利用之,但如需肌力制止时,则应将其减至最小度 (6)连续之曲线运动,较含有方向突变之直线运动为佳。 (7)弹道式之运动,较受限制之运动轻快确定。 (8)动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发
7
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发现浪费和认识浪费的能力很重要
隐性浪费/显性浪费
• 显性浪费
– 定义为可见的浪费 – 这些浪费很容易签别
如：
– 在流程中引起不良品的错误 – 等待时间浪費
• 隐性浪费
– 定义为看不见的浪費 – 这些浪費不易被签别 – 这些工作看起来非常有价值
直到使用新的策略发现其中 很大的浪费.
且能利用机 械之最大能力。
16
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• 也就是说“每个工位都从手工操作开始”.
-- 找到、拿起、移动，用手放，然后
-- 从手推车移到货板
-- 从货仓到工厂
-- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间
讨论： 自动化搬运的误区
-- 从机Байду номын сангаас化车间到操作工位
5. 库存浪費
• 存货过多 -- 过多的原材料 • 交货周期过长？ • 错误的订货量？ -- 过多的成品 • 是因为生产过剩？ • 是因为生产排期错误？
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动作经济原则共二十二项并归纳为下列三大类
1.关于人体之运用:
(1)双手应同时开始并同时完成其动作。 (2)除规定时间外,双手不应同时空闲。 (3)双臂之动作应对称,方向并同时作业。 (4)手之动作应用最低等级而能得到满意结果者为妥。 (5)物体之动作量应尽可能利用之,但如需肌力制止时,则应将其减至最小度 (6)连续之曲线运动,较含有方向突变之直线运动为佳。 (7)弹道式之运动,较受限制之运动轻快确定。 (8)动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发
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七大浪费培训PPT课件
安
全
地
完
成
危险呀！
机械故障
彻底排除所有的浪费 使作业更简化、轻松、安全
物美价廉的产品
第4页/共22页
今天又要加班哦･･･ 4
二
浪费的定义
浪费是指不增加附加价值,使成本增加的一系列活 动。
对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必须
的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是
浪费。
1、不增加价值的活 动，是浪费
?生产线能力不平衡?生产换型时间长?人员和设备的效率低?设备维护不到位?物料供应不及时第13页共22页14进行时间测定要将操作等待时间明确化要明显看见的操作等待很少1人作业的场合应缩短瓶颈工序的时间和增加生产线外的辅劣作业2人以上作业的场合应纠正作业的顺序短缩瓶颈工序的时间和增加生产线外的作业操作设备台数的增加3等待的浪费的改善着眼点
1.两手空闲
7.转身角度太大
2.单手空闲
8.动作之间没有配合好
3.作业动作停止
9.不了解作业技巧
4.作业动作太大
10.伸背动作
5.拿的动作交替
11.弯腰动作
6.步行
12.重复动作
15
第15页/共22页
三
3）动作的浪费的改善着眼点：
浪费的种类
动作经济的八个基本原则
☆ 双手并用——两手同时使用 ☆ 伸手可及——动作距离最短 ☆ 容易取放——动作轻松、容易 ☆ 利用夹具——动作单元力最少 ☆ 重心不变——不做弯腰动作 ☆ 方向不变——不转身进行操作☆ 位置不变——不移动作业 ☆ 借用重力——使物体从高处自
18
第18页/共22页
三
浪费的种类
7、返工的浪费
定义：对产品进行检查，返工等补救措施
消除生产现场的七大浪费ppt课件
内容引见： 1.何谓浪费 2.浪费的种类 3.“七大浪费〞之详介 4.消除浪费的做法
3
1.何谓浪费
何谓浪费： 不产生任何附加价值的
动作、方法、行为和方案
用不同的评判规范去判别一个动作、行为、方法 或方案时，所得到的浪费程度都会不同。
现场活动包括“有附加价值的〞和“没有附加价值的〞活动，那些不产生附加
•物流阻塞 •库存、在制品添加 •产品积压呵斥不良发生 •资金回转率低 •资料、零件过早获得 •影响方案弹性及消费系统的顺应才干
6
1.制造过多/过早的浪费
制造过多是一种浪费的缘由：
•只是提早用掉了费用〔资料费、人工费〕而已，并 • 无其它益处 •会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场任务 • 空间变大 •会产生搬运、堆积的浪费 •使先进先出的任务产生困难 •会呵斥库存空间的浪费
持有的心态:
四处都存在浪 费;一定会有更好
的方法
37
4.消除浪费的做法 找出浪费
制造七大浪费的点检表，定期 对现场进展点检，找出浪费最大的 五项进展改善。
现场浪费点检表 1.工序间能否有半废品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可消费多少时间？ 3.废品有多少，平安库存量是多少，差别是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.能否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料能否有不良，有几次？ 8.设备缺点有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半废品能否存在搬运，搬运距 10.每天的不良能否超出规范
制造不良品所损失的浪费，越做损失越大 资料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等
表现方式： •因作业不熟练所呵斥的不良 •因不良而修整时所呵斥的浪费 •因不良呵斥人员及工程增多的浪费 •资料费添加
JIT精益生产—七大浪费PPT课件
15
七大浪费之 6：过度加工 OVER PROCESSING
超出必要范围 画蛇添足 不必要的检验 太多审批 太多花样
16
Over Processing 过度加工
如何拼写？
How do you spell that?
17
七大浪费之 7 ：次品 DEFECTS
物品 设备 信息 服务 …… 凡是不符合客户要求的
37
发现浪费方法之 3
1. VSM 价值流 2. Gemba 去现场 3. 5S 整理整顿 4. Visual Control 可视化管理 5. Layout 布局 6. Standard Work 标准作业
38
5S
Sort-----------Seiri -------分类 Set in order--Seiton------定位 Shine---------Seiso -------擦亮 Standardize--Seiketsu--- 标准化 Sustain-------Shitsuke ---保持(素养)
便区分。
目的：排除寻找的浪费。 “三定”原则：
定位置：多思考易于“归位”的方法； 定数量：没有数量管制，位置将无法确定； 定标识：让任何人能一看就明白。
44
44
5S---SHINE 擦亮
每天清理作业区域 如有必要增加频率 边擦拭边检查物品是否有短少，破损，裂痕，
跑冒滴漏 想些办法防止物品变脏
45
3-S：清扫
有事时去现场
发生问题时应该先去现场，不要在办公室里听汇 报。
到现场后立即检查，只问事件过程，不急着下结 论。
采取临时措施处置。 用QAS方法检查流程控制点，更新流程。 一个月后回顾新流程的有效性。
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21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率倍升法—— 排除现场七大效率损失
主讲人：蒋维豪
本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有
课程内容说明
节次
课程主题
1
微利竞争时代的经营之道 生产效率的七大损失综合说明
2 计划性效率损失的成因与解决之道
3 开工准备/产品切换损失的成因与解决之道
➢ 例一：零件部件数量设计过多(多买、增 序)→零部件减半法(VRP)、价值工程/价值 分析法(VE/VA)……
➢ 例二：规格公差要求过度(加严、增序) ➢ 例三：余量放置过多(切掉、铣掉) ➢ 例四：技术交代不足(挖孔：定寸、划线)
→质量功能展开法(Q系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
质量
成本 速度
？
--1994
--2004 --2008 --2012
生产运营管理的核心主题 由产量→质量→成本→速度递嬗
对管理者带来新的挑战！
重新梳理生产运营的管理思路
生产运营管理是……
以实现
整合 为
人力
把 设备 物料
章法
信息
…等等生产资源
一个有效 的生产 运作系统
PQCDSM 既定目标
… 的一系列活动 和过程。
基于流程效率的 流程改善四部曲：ECRS
1. 删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、寻 找、搬运、检查等时间性浪费的步骤；
2. 合并：把分散开的动作集中处理，例如： 产前协调会议是要把信息传递的动作集中 起来处理；JIT的群组化作业、多能工也是 一種技能的合并；
3. 重组：把前工后作的顺序重新排列组合， 例如：快速换线的原理；
生产运营管理的效果和效率
➢ 效果=Do right things！∵方向正确！ ∴能够得到想要的结果。
➢ 效率=Do things right！∵方法正确！ ∴能够用最少的投入得到最高的产出。
➢ 方向错误，方法再好终究徒劳无功！ ➢ 方向正确，方法错误一样血本无归！
生产效率的七大损失
停机损失 性能损失 不良损失
1) 需求不均衡的资源配置损失 2) 无效作业的内建损失 3) 计划性停产损失：因年度大修、计划保养；
晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主 保养、盘点等活动而停产的损失…
※ 计划性效率损失通常是外部环境因素或高 层决策所造成，非生产主管所能控制，所 以通常不计入生产效率评价范围。
需求不均衡的资源配置损失
隐藏在流程中的效率黑洞 无价值活动
准备
铸造
运送
中继等候
机器加工 组装
整备
检验 中继等候/返工
原物料
时间
最终成品
(价值流分析法)
创造价值的时间 非创造价值的时间 （浪费）
• 创造价值的时间只不过占所有花费时 间中的一小比例。
• 传统的樽节成本只注重创造价值的项 目，忘了非创造价值的项目。
• 精实思维也强调价值流程，但关键在 于杜绝非创造价值的项目。
质量、又创造更多的收入…… ➢ 给制造业的启发…... ➢ 多能工与人才派遣？不同的流程分工？第
三方物流与外部资源的利用？…… ➢ 死脑筋的宿命：PQCDSM目标间会相互冲突、
相互排挤、根本无法兼顾？
假性的需求波动：牛鞭效应
分销需求
客户需求
零售需求
生产计划 时间
牛鞭效应的成因与对策
➢ 订购批量的规定→降低批量…… ➢ 需求(订单)信息的传递路径与速度→POS ➢ 对未来(等待期间)可能新增的需求的臆测
4 设备故障/速度降低损失的成因与解决之道
5 制程平衡率损失的成因与解决之道
6
制造不良品损失的成因与解决之道 生產效率改善活动的实施要領
写在课程之前……
1948 --
1978 --
1990 -1996 -2001 --
(全球)
产量
质量 成本 速度
？
企业运营策略主题 的演变过程
(中国)
--1980
产量
生产效率的七大损失
第三讲： 开工准备/产品切换
的效率损失
损失定义
开工准备的停产损失
开工前因物料整备、理解工艺要求、派活/顺活、工装/设备的 切换/清理/开机/暖机/调校、首件检查等所造成的停机损失
产品切换的停产损失
新旧产品切换所进行的备料/退料、工艺理解/确认、模工装刀 具及设备清理/更换/调校、派活/顺活、首件检查等停机损失
与迭加→POS，采撷真实销售数据 ➢ 订货到交货的周期(OTD)太长→缩短生产周
期时间(JIT)、缩短交付期间(SCM)…… ➢ 价格(涨跌)预期与促销活动→控制…… ➢ 产品竞争力的消长→开发/改良新产品
平准化生产
➢ 平准化生产(Leveling Production)：是指尽可能 让每天所生产的内容保持一致，以排除因为经常 改变生产内容而对生产计划和供货商造成波动干 扰，这是JIT生产系统所追求的主要目标。
➢ 平准化生产以拥有些微的成品库存，来避免生产 流程和整个供应链可能造成的更大浪费，这是丰 田公司体现充分为供货商着想的具体行动。
➢ 因为要达到生产平准化的先决条件，必须要能够 做到：超短的生产线切换时间！(当然，其它大部 分精益生产所要求的基本功也都必须先做到！)
无效作业的内建损失
❖ 无效作业主要是指在设计开发阶段就已被 内建进去的不必要加工作业而言；
➢ 由于市场需求的波动，企业通常会按照需求 的高峰期来配置所需要的资源；
➢ 这些资源在需求高峰时可能要加班加点，需 求低谷时可能闲置或者计划性停工…… 例一：餐饮行业的午餐与晚餐…… 例二：冷饮行业的夏季与冬季…… 例三：财务部门的月中与月底……
肯德基带来的启发
➢ 多能工与钟点工的威力…… ➢ 不同时段有不同的分工与流程…… ➢ 降低成本、缩短服务周期时间、提高服务
4. 简化：让事情更简单、更好做，例如：防 呆手法、工装治具的运用。
分析当前状态
• 价值流分析完成之后，您会发现所有的活动 大致可区分为三大类：
1) 完全可以立即被清除的〝非增值业务活动〞，例 如：不必要的等待、半成品的堆集/中转……
上班时间
负荷时间
计划 损失
运转时间 （稼动时间）
实质运转时间 （净稼动时间）
有效运转时间
（价值稼动时间）
效率损失 计划停机
开工准备 产品切换 故障维修
速度降低 流量失衡 制造不良
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率的七大损失
第二讲： 计划性效率损失
(一)、计划性效率损失
生产效率倍升法—— 排除现场七大效率损失
主讲人：蒋维豪
本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有
课程内容说明
节次
课程主题
1
微利竞争时代的经营之道 生产效率的七大损失综合说明
2 计划性效率损失的成因与解决之道
3 开工准备/产品切换损失的成因与解决之道
➢ 例一：零件部件数量设计过多(多买、增 序)→零部件减半法(VRP)、价值工程/价值 分析法(VE/VA)……
➢ 例二：规格公差要求过度(加严、增序) ➢ 例三：余量放置过多(切掉、铣掉) ➢ 例四：技术交代不足(挖孔：定寸、划线)
→质量功能展开法(Q系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
质量
成本 速度
？
--1994
--2004 --2008 --2012
生产运营管理的核心主题 由产量→质量→成本→速度递嬗
对管理者带来新的挑战！
重新梳理生产运营的管理思路
生产运营管理是……
以实现
整合 为
人力
把 设备 物料
章法
信息
…等等生产资源
一个有效 的生产 运作系统
PQCDSM 既定目标
… 的一系列活动 和过程。
基于流程效率的 流程改善四部曲：ECRS
1. 删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、寻 找、搬运、检查等时间性浪费的步骤；
2. 合并：把分散开的动作集中处理，例如： 产前协调会议是要把信息传递的动作集中 起来处理；JIT的群组化作业、多能工也是 一種技能的合并；
3. 重组：把前工后作的顺序重新排列组合， 例如：快速换线的原理；
生产运营管理的效果和效率
➢ 效果=Do right things！∵方向正确！ ∴能够得到想要的结果。
➢ 效率=Do things right！∵方法正确！ ∴能够用最少的投入得到最高的产出。
➢ 方向错误，方法再好终究徒劳无功！ ➢ 方向正确，方法错误一样血本无归！
生产效率的七大损失
停机损失 性能损失 不良损失
1) 需求不均衡的资源配置损失 2) 无效作业的内建损失 3) 计划性停产损失：因年度大修、计划保养；
晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主 保养、盘点等活动而停产的损失…
※ 计划性效率损失通常是外部环境因素或高 层决策所造成，非生产主管所能控制，所 以通常不计入生产效率评价范围。
需求不均衡的资源配置损失
隐藏在流程中的效率黑洞 无价值活动
准备
铸造
运送
中继等候
机器加工 组装
整备
检验 中继等候/返工
原物料
时间
最终成品
(价值流分析法)
创造价值的时间 非创造价值的时间 （浪费）
• 创造价值的时间只不过占所有花费时 间中的一小比例。
• 传统的樽节成本只注重创造价值的项 目，忘了非创造价值的项目。
• 精实思维也强调价值流程，但关键在 于杜绝非创造价值的项目。
质量、又创造更多的收入…… ➢ 给制造业的启发…... ➢ 多能工与人才派遣？不同的流程分工？第
三方物流与外部资源的利用？…… ➢ 死脑筋的宿命：PQCDSM目标间会相互冲突、
相互排挤、根本无法兼顾？
假性的需求波动：牛鞭效应
分销需求
客户需求
零售需求
生产计划 时间
牛鞭效应的成因与对策
➢ 订购批量的规定→降低批量…… ➢ 需求(订单)信息的传递路径与速度→POS ➢ 对未来(等待期间)可能新增的需求的臆测
4 设备故障/速度降低损失的成因与解决之道
5 制程平衡率损失的成因与解决之道
6
制造不良品损失的成因与解决之道 生產效率改善活动的实施要領
写在课程之前……
1948 --
1978 --
1990 -1996 -2001 --
(全球)
产量
质量 成本 速度
？
企业运营策略主题 的演变过程
(中国)
--1980
产量
生产效率的七大损失
第三讲： 开工准备/产品切换
的效率损失
损失定义
开工准备的停产损失
开工前因物料整备、理解工艺要求、派活/顺活、工装/设备的 切换/清理/开机/暖机/调校、首件检查等所造成的停机损失
产品切换的停产损失
新旧产品切换所进行的备料/退料、工艺理解/确认、模工装刀 具及设备清理/更换/调校、派活/顺活、首件检查等停机损失
与迭加→POS，采撷真实销售数据 ➢ 订货到交货的周期(OTD)太长→缩短生产周
期时间(JIT)、缩短交付期间(SCM)…… ➢ 价格(涨跌)预期与促销活动→控制…… ➢ 产品竞争力的消长→开发/改良新产品
平准化生产
➢ 平准化生产(Leveling Production)：是指尽可能 让每天所生产的内容保持一致，以排除因为经常 改变生产内容而对生产计划和供货商造成波动干 扰，这是JIT生产系统所追求的主要目标。
➢ 平准化生产以拥有些微的成品库存，来避免生产 流程和整个供应链可能造成的更大浪费，这是丰 田公司体现充分为供货商着想的具体行动。
➢ 因为要达到生产平准化的先决条件，必须要能够 做到：超短的生产线切换时间！(当然，其它大部 分精益生产所要求的基本功也都必须先做到！)
无效作业的内建损失
❖ 无效作业主要是指在设计开发阶段就已被 内建进去的不必要加工作业而言；
➢ 由于市场需求的波动，企业通常会按照需求 的高峰期来配置所需要的资源；
➢ 这些资源在需求高峰时可能要加班加点，需 求低谷时可能闲置或者计划性停工…… 例一：餐饮行业的午餐与晚餐…… 例二：冷饮行业的夏季与冬季…… 例三：财务部门的月中与月底……
肯德基带来的启发
➢ 多能工与钟点工的威力…… ➢ 不同时段有不同的分工与流程…… ➢ 降低成本、缩短服务周期时间、提高服务
4. 简化：让事情更简单、更好做，例如：防 呆手法、工装治具的运用。
分析当前状态
• 价值流分析完成之后，您会发现所有的活动 大致可区分为三大类：
1) 完全可以立即被清除的〝非增值业务活动〞，例 如：不必要的等待、半成品的堆集/中转……
上班时间
负荷时间
计划 损失
运转时间 （稼动时间）
实质运转时间 （净稼动时间）
有效运转时间
（价值稼动时间）
效率损失 计划停机
开工准备 产品切换 故障维修
速度降低 流量失衡 制造不良
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率的七大损失
第二讲： 计划性效率损失
(一)、计划性效率损失