期末绩效管理重点笔记
绩效管理期末考试复习重点
绩效管理非重点第一章1.绩效：广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效。
狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果•组经过评价的工作行为、方式及其结果。
2.绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
第二章1.绩效管理评价系统的评价标准战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性度。
明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。
可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。
效度：测量的正确性。
信度：绩效评价系统的一致性程度。
第三章1.目标设置理论：要使目标能够影响成员的行为，目标设置具体明确，难度适中且被下属认同和接受。
2. 激励理论：从个人需求出发，激发人的正确行为动机，调动人的积极性的原则和方法。
3. 关键事件法：4.绩效管理的直接理论基础（1）目标设置理论（2）激励理论（3）成本收益理论（4）目标一致性理论。
5.工作分析的作用：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。
（2）有助于工作和组织设计，提高组织整体的协同效应。
（3）有助于组织实现任职匹配。
（4）有助于科学的评价员工绩效，有效地激励员工。
6.职位评价的作用和原则:作用：（1）对建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。
（2）对支撑组织战略，发展组织文化认同具有重要作用。
（3）有助于引导员工行为，减少因报酬差异造成的不满和极端。
原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、优化第四章1.标杆管理: 也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法等。
是一项通过衡量比较来提神企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
2.KPI: 对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略实施效果的关键指标，是组织战略目标经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。
3.平衡计分卡: 以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。
绩效管理期末重点复习笔记(原创整理精华版)
绩效重点期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。
3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。
员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。
绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。
（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）绩效管理与绩效评估的区别：①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。
④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。
绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。
绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。
工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。
绩效管理复习重点总结
绩效管理复习重点第一章绩效管理概论1、绩效的界定的三种观点一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
2、绩效管理的含义及基本要求是什么?★绩效管理★是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。
绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。
绩效管理的基本要求:绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。
在绩效管理中要关注几个问题:(1)绩效管理必须已组织战略为导向(2)绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通(3)明确绩效管理的核心目的—不断提高员工和组织的绩效(4)绩效管理不仅是人力资源不得事情,应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任.(5)重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接.3、绩效管理的重要意义（1）绩效管理促进质量管理。
（2）绩效管理提高员工工作的动机水平。
（3）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。
(4) 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统.4. 绩效管理在人力资源管理系统中的定位★(6个依据)(1) 绩效管理以工作分析为依据(2) 绩效管理是制定人力资源计划的依据(3) 绩效管理是企业进行人员配备的基础(4) 绩效管理是进行人员培训与开发的依据(5) 绩效管理为报酬方案色制定提供依据(6) 绩效管理为员工的职业发展提供依据5、员工绩效★结合“绩效是胜任力”的观点，员工绩效的定义应该为：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
6、绩效管理的应用包括：工作分析是绩效管理的重要基础。
绩效管理期末考试重点
绩效管理重点第一章一、绩效1.三个视角的理解：1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.3)社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：1)绩效是结果。
2)绩效是行为。
3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
结果态度能力3.绩效=过去（）+现在（）+未来（）成果行为潜力/素质二、绩效考核1.概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
2)绩效考核目的不明确。
3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3.传统绩效考核的消极影响（了解即可）1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。
8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
4.现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…）1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
绩效管理笔记
2、领会；
2-1控制论的主要思想；控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。20世纪30-40年代伴随工业自动化的逐步普及，形成了伺服机构理论。
2-2核心问题及诞生标志；
2-3绩效体系的构成；主要分为五个组成部分：绩效计划（绩效管理过程的起点、主要工作有将战略目标分解为具体的任务或目标再落实到相应的岗位上）、绩效实施（根据已经制定好的绩效目标开展工作，管理者对员工进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决）、绩效评估、绩效反馈及绩效评估结果的运用。
2-4有效绩效管理体系的特点：１、战略一致性２、明确性３、可接受性４、效度是指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。５、信度：是指测量结果的致性程度。回答测量工具是否稳定的一个指标。
3、应用；绩效管理体系的影响因素的分析；主要包括企业利益相关者\行业特征\竞争对手及可比较的标杆等.
3-2能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统。:高层领导的支持与参与.2\明确责任主体和一致的责权利结构3\有序的信息体系.4\绩效管理体系各环节的有效整合
第四章绩效计划与绩效实施
1、识记;
1-2目标管理的产生，20世纪50年代，美国著名管理学家彼得 德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论（management by objectives.简称MBO）
1-3基本特点，一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系。二是强调目标制定过程本身的激励性，因为人的积极性来自对目标价值的认同各对该目标实现可能性的估计，并且建立在对工作本身理解的基础上和热情要胜于由金钱刺激出来的干劲。
绩效管理期末重点
绩效管理期末重点第一章P4——第一节：绩效的含义⏹管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
⏹经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正式市场经济运行的基本原则。
⏹社会性视角绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。
绩效的三种定义绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
绩效是行为：绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。
高绩效与员工素质的关系第二章P19——绩效管理与绩效考核的区别与关系（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
无论是从基本的概念上,还是从具体的实际操作上,绩效管理与绩效考核之间都存在较大的差异。
但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理期末复习重点
平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。
360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。
晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。
首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。
近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。
偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时，就称这种行为是受到刻板印象的印象。
偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。
后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。
比较效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较，从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。
按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。
绩效管理--学习笔记
绩效管理--学习笔记绩效管理--学习笔记所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和公司的绩效。
1、基础知识：绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效。
2、影响因素：影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
3、管理机制：绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4、管理作用：绩效管理通过合理的组织目标、部门目标和个人目标，为员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
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绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。
绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用
绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡
绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标
绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则
提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。
设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法
量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。
绩效标准的分类:1.基本标准是指企业期望某个被评价对象达到的绩效水平。
卓越标准：指企业对被评估对象未做要求和期望的，被评估对象可以达到的绩效水平，通常只有小部分被评估对象可以达到。
p67
设计绩效标准应注意的问题：1.考核标准的压力要适度2.考核标准要有一定的稳定性3.制定的绩效标准应符合SMART原则（specific具体的,measurable可度量的,attainable可实现的,realistic现实的,time-bound 有时限）
绩效管理的实质;是对影响组织绩效员工行为的管理，其管理的中心不是评价结果，而是在绩效考核过程中通过持续的沟通使得员工接收工作目标，正确执行绩效计划，认识绩效问题，不断地提高和改进。
绩效管理过程控制的一些误区：1.过于强调近期绩效 2.根据自我感觉，感情用事（足够的证据去支持感觉）3.误解或混淆绩效标准4.缺少足够的，清晰的绩效记录资料5.没有足够的时间进行讨论6.管理者说的太多7.缺少后续行动和计划。
相对评估法：1.简单排序法2.交错排序法3.配对比较法4.强制分布法5
绝对评估法：1.自我报告法2.业绩评定法3.因素考核法4.360度考核法:建立以下保障措施以使考核信息的质量达到最优和可接受程度达到最大：（1）确保匿名（2）使信息反馈富有责任感（3）防止对系统：“开玩笑”（4）使用统计程序（5）辨认和鉴别偏见 5.工作标准法（劳动定额法）6.自我考核法 7.短文法8.面谈法P101 绩效考核中可能出现的问题：1。
主观因素导致的问题（1）考核目的不明确（2）绩效考核受到抵触（3）因考核者心理，行为而出现的落差（9个）：晕轮效应，趋中效应，近期效应，对比效应，过宽或过严倾向，定势效应，自我比较错误，以往评价记录影响，直线管理者角色定位错误。
绩效面谈的策略：1.贡献型（工作业绩好+工作态度好）2.冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）3.安分型（差的工作业绩+好的工作态度）4.堕落型（工作绩效差+工作态度差）
如何组织一次有效的绩效面谈：1.分析员工的注意力层次2.面谈计划的拟定3.资料准备4.主管和员工的准备5.面试环节应遵守的原则6.开发有效的反馈技能
绩效考核结果的具体应用：1.绩效改进2.薪酬奖金的分配3.员工职业发展4，其他应用
目标管理：是一个反复循环，螺旋上升的管理方式
目标管理对现代绩效管理思想的影响：1.目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想2.员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持3。
目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展，自我提高。
目标管理考核法的实施：1.导入目标管理法法人必要条件：（1）要有明确的战略（2）组织要具有团队精神（3）开放式的组织结构（4）有效的反馈机制。
KPI导入的必要条件：1.搜集并分享背景资料2.确认使命，愿景和战略3.KPI考核的支持环境
KPI的设计原则：1.确定KPI的四大原则（1）目标导向原则（2）SMART原则（3）执行原则（4）客户导向原则.2.设定知识型员工KPI的原则（1）考核知识含量较高的员工以结果性指标为主（2）考核知识含量较低的员工以过程性指标为主
构建KPI体系的程序：1.工作产出的确定：是界定某个个体或团队的工作结果是什么。
工作产出是设定关键绩效指标的基础，可以是有形产品，也可是某种作为结果的状态。
以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。
（1）确定工作产出的原则（4个）：增值产出的原则，客户导向的原则，结果导向的原则，确定权重的原则（2）绘制客户关系示图，明确工作产出2.建立考核指标：数量，质量，成本，时限3.设定考核表标准4.审核关键绩效指标
BSC（平衡计分卡）的四个角度：1.财务2.顾客3.内部流程4.学习和发展
平衡计分卡在绩效管理中的应用：1.建立基于平衡计分卡的绩效管理体系：（1）培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责（2）组建一个小型BSC项目团队（3）重新审视，明确企业的战略目标（4）关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度（5）为BSC的多个角度选定关键绩效指标（KPI）（6）为使绩效指标建立具体的绩效目标（7）开始行动
战略地图：财务角度，顾客角度，内部流程角度，学习与发展角度
素质层级高低：1.核心素质2.通用素质3.角色素质
如何实施基于素质的绩效考核：
素质模型（1）保证获取高绩效的关键素质是什么（2）各项关键素质的素质等级是什么
素质模型的功能1.从企业层面2.从管理者层面：3.从员工层面：P271
素质模型的建立流程;1.选择研究职位2.选择标杆3.关键事件访谈4.构建素质模型框架5.建立素质模型。